Вход
Кадровый аудит (А. Селина, Т. Романцова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2007 г.)
-
Кадровый аудит (А. Селина, Т. Романцова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2007 г.)
-
Что же это такое - аудит управления персоналом?
-
Когда и как применять аудит управления персоналом, какие результаты можно получить?
-
Технология проведения аудита управления персоналом
Кадровый аудит
Что же это такое - аудит управления персоналом?
Важно понимать, что аудит управления персоналом, или кадровый аудит, как его по-другому называют, это не просто оценка работающего персонала или анализ системы управления персоналом, аудит управления персоналом - это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.
Когда и как применять аудит управления персоналом, какие результаты
можно получить?
Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью.
Шинная отрасль, имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.
Организация находится на стадии активного роста и имеет амбициозные планы, однако важно понять, готова ли действующая система управления персоналом и персонал к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит управления персоналом.
Технология проведения аудита управления персоналом
На первом этапе определим цель аудита управления персоналом для конкретной организации - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.
Определим основные задачи аудита управления персоналом для конкретной организации:
определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации;
оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации;
выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.
/-------------------------------------\
|Расчет показателей кадрового потен-|
/----------|циала |
| \-------------------------------------/
|
| /-------------------------------------\
/---------------\ | |Сравнение значений показателей с оп-|
|Аудит кадрового|----+----------|ределенными оптимальными значениями |
|потенциала | | \-------------------------------------/
\---------------/ |
| | /-------------------------------------\
| | |Предварительное аудиторское заключе-|
| \----------|ние |-\
| \-------------------------------------/ |
| --- |
| /-------------------------------------\ |
| |Классификация функций управления пер-| |
| /----------|соналом | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| |----------|Определение затрат на осуществление| |
| |функций | |
/----------------\ | \-------------------------------------/ |
|Аудит функций| | |
|системы управле-| | /-------------------------------------\ |
|ния персоналом |---+----------|Расчет показателей по функциям систе-| |
\----------------/ | |мы управления персоналом | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| |----------|Сравнение значений показателей с оп-| |
| | |ределенными оптимальными значениями | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| \----------|Предварительное аудиторское заключе-|-|
| |ние | |
| \-------------------------------------/ |
| --- |
| /-------------------------------------\ |
| |Построение схемы функциональных взаи-| |
| /----------|мосвязей | |
| | \-------------------------------------/ |
| |
/----------------\ | /-------------------------------------\ |
|Аудит организа-| | |Расчет показателей организационной| |
|ционной структу-| |----------|структуры и функционального разделе-| |
|ры и функцио-| | |ния труда | |
|нального разде-|---| \-------------------------------------/ |
|ления труда | | |
\----------------/ | /-------------------------------------\ |
| |----------|Сравнение значений показателей с оп-| |
| | |ределенными оптимальными значениями | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| | |Предварительное аудиторское заключе-|-|
| \----------|ние | |
| \-------------------------------------/ |
| --- |
| /-------------------------------------\ |
| |Оценка значимости функций методом по-| |
| /----------|парных сравнений | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| |----------|Определение уровня качества осущест-| |
| | |вления функций | |
| \-------------------------------------/ |
/---------------\ | |
|Аудит эффектив-| | /-------------------------------------\ |
|ности управле-|----+----------|Расчет показателей эффективности | |
|ния персоналом | | \-------------------------------------/ |
\---------------/ | |
| /-------------------------------------\ |
|----------|Сравнение значений показателей с оп-| |
| |ределенными оптимальными значениями | |
| \-------------------------------------/ |
| |
| /-------------------------------------\ |
\----------|Предварительное аудиторское заключе-|-|
|ние | |
\-------------------------------------/ |
/------------------------------------------------------------------\ |
| Формирование итогового aудиторского заключения по уровням | --/
| аудита управления персоналом | |
\------------------------------------------------------------------/
Рис. 1. Алгоритм проведения аудита управления персоналом по направлениям
Аудит управления персоналом проводится по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному на рис. 1.
Выбранный тип аудита управления персоналом:
I. По периодичности проведения - оперативный.
II. По полноте охвата изучаемых объектов - полный.
III. По методике анализа - комплексный.
IV. По уровням проведения - на всех уровнях.
V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.
На следующем этапе осуществляем выбор целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.
Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала, из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает, в качестве дополнительной рабочей силы, студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Что касается среднего менеджмента, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем, может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.
Таблица 1
Итоговое аудиторское заключение (реферативно)
| Реквизитная часть | ||
| Общая информация об организации и аудиторской команде | ||
| Вводная часть | ||
| В ходе аудита персонала была изучена следующая документация и отчетность по управлению персоналом и деятельности организации за определенный период: финансовая и бухгалтерская отчетность, отчетность по управленческому учету, система бюджетирования, кадровая документация, положения по оплате труда, положение о персонале, инструкции по охране труда и технике безопасности, приказы по личному составу, личные дела, штатное расписание, отчетность по управлению персоналом в головную компанию, регламенты по управлению персоналом, расчеты по оплате труда, положения о подразделениях, должностные инструкции. Также были проведены интервью с сотрудниками организации на всех уровнях. |
||
| Аналитическая часть | ||
| Тип аудита персонала: По периодичности проведения - оперативный По полноте охвата изучаемых объектов - полный По методике анализа - комплексный По уровням проведения - на всех уровнях По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации. Организация находится на стадии роста. Цель организации - занять Х% рынка. Существующая система управления персоналом подстраивается под постоянно изменяющиеся условия организации, используя современные методы управления персоналом. Состояние внутреннего контроля оценивается как высокое; аудиторские риски как низкие. Оценка системы управления персоналом производилась по функциональным направлениям. Стратегия управления персоналом в целом соответствует стратегии развития организации. |
||
| Итоговая часть | ||
| Для руководителей организации | Для сотрудников службы управления персоналом | Для линейных руково- дителей |
| Стратегия системы управления персоналом соответствует страте- гии организации в целом. Цели и задачи системы управления персоналом сформулированы пра- вильно и реализовываются на дос- тойном уровне, корректировка не требуется. Сотрудники службы уп- равления персоналом правильно понимают поставленные задачи и поступательно движутся к дости- жению поставленных целей. Служ- ба управления персоналом пере- гружена. Это связано с выполне- нием несвойственных ей функций и недостаточным количеством че- ловеческих ресурсов. Необходимо увеличить бюджет на такие функ- ции как: обучение персонала и его развитие; подбор, отбор пер- сонала, адаптация персонала; мотивация и стимулирование пер- сонала. Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как социально-психологическое состояние кадрового потенциала весьма неустойчиво. Наблюдается низкий уровень доверия к организации у персонала. |
Необходимо повышение квалификации линейных руководителей. Необходимо совершенствовать методики подбора и отбора, разработать программу адаптации и развития персонала, разработать систему мотивации персонала аппарата управления. Рекомендуется организа- ция корпоративных мероприятий и тренингов по командообразованию. Особое внимание сле- дует уделить совершенствованию организа- ционной структуры и кадровой политики, с подробным доведением ее до персонала всех уровней. Необходимо снизить затраты на анализ рынка труда, использовать более сов- ременные методы. Рекомендуется не исполь- зовать сезонных сотрудников, так как произ- водительность труда снижается на 35-40%. Снижение доли заработной платы в общем объеме реализации следует снижать за счет увеличения валовой выручки, путем более эф- фективных продаж, для этого необходимо повышение квалификационного уровня сотрудни- ков подразделения розничной торговли в об- ласти продаж и тайм-менеджмента. Необходимо привлекать к выработке стратегических и опе- ративных решений линейных руководителей. Требуется увеличение качества функций не увеличивая при это затраты. Набольшее внима- ние следует уделить системе оценки персонала и проводить ее систематически, желательно каждые полгода, учитывая специфику бизнеса |
Слабая система конт- роля и организация работы персонала. Необходимо вырабо- тать нормы труда с учетом сезонного ха- рактера бизнеса. Необходимо произво- дить более четкий расчет потребности в персонале с учетом сезонности и избе- гать использования временного персона- ла. Необходимо учас- тие в адаптации пер- сонала и его проф- ориентации. Линейным руководителям необ- ходимо участвовать в подборе персонала для соответствующего обособленного под- разделения. Следует обратить внимание на социально-психологи- ческий климат. Необ- ходимо увеличить контроль после обу- чения. Следует раз- работать четкие стандарты работы подразделения роз- ничной торговли. |
Таблица 2
Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
(реферативно)
| Конкретная рекоменда- ция |
Харак- терис- тика реко- менда- ций |
Цель проведения | Кем проводит- ся |
Сроки про- веде- ния |
Способы проведе- ния, рабочая до- кументация |
Плани- руемые затраты (в год) |
Эко- номи- чес- кий эф- фект (в год) |
| Разработка компьютер- ных тестов для отбора персонала |
Сроч- ное важное |
Совершенствование методов отбора |
Менеджер по персоналу, программист |
х | Программные про- дукты, литерату- ра по современ- ным методикам и тестам |
х | х |
| Кадровое планирова- ние при участии линейных руководи- телей |
Не сроч- ное важное |
Планирование персонала в нужном количестве и качестве |
Директор по персоналу |
х | Рабочая группа | х | х |
| Подбор персонала линейными руководи- телями |
Сроч- ное важное |
Осуществление качественного подбора, снижение текучести персонала |
Директор по персоналу, территориаль- ные руково- дители роз- ничной сети |
х | Тренинги и рабо- чие группы |
х | х |
| Использо- вание тре- нинговых компаний для осу- ществления развития персонала |
Не сроч- ное важное |
Усиление функции развития персонала |
Директор по персоналу |
х | Посредством внешних консуль- тантов |
х | х |
| Приобрете- ние пакета тестов для социально- психологи- ческой диагности- ки |
Сроч- ное важное |
Правильный подбор и расста- новка, улучшение социально- психологического климата, грамотное командообразова- ние, применение оценки для формирования резерва кадров |
Менеджер по персоналу |
х | Взаимодействие с консалтинговыми центрами |
х | х |
| Создание стандартов работы розничной сети |
Сроч- ное важное |
Совершенствование управления розничной сетью |
Руководящий состав организации |
х | Создание рабочих групп |
х | х |
| Повышение квалифика- ции службы управления персоналом |
Не сроч- ное важное |
Совершенствование выполнения функций по управлению персоналом |
Директор по персоналу |
х | ГК МИМ | х | х |
| Создание корпорати- вного учебного центра |
Менее сроч- ное важное |
Повышение профессионально квалификационного уровня персонала |
Директор по персоналу |
х | Тренинг-менеджер | х | х |
В данном случае это функции: анализ рынка труда; подбор, отбор и найм персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности; социально-психологическая диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся нестабильностью (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика не очень благоприятно влияет на ситуацию для персонала, но является выгодной для экономики организации в целом.
В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции как адаптация - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.
Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Также, возможно в силу высокой загрузки (перегрузке) сотрудников службы управления персоналом, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.
Оценка функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.
На более важные функции выделяется недостаточно средств и существует перерасход на менее важные функции.
Оценка и анализ действующей системы управления персоналом позволяет сформировать итоговое аудиторское заключение (табл. 1).
На основании аудиторского заключения предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации (табл. 2).
Также важно уделить внимание внедрению мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Для грамотного внедрения изменений предлагается алгоритм, представленный на рис. 2.
/-------------------------------------\
Шаг 1 |Определение целей внедрения проекта|
|по совершенствованию системы управле-|
|ния персонала |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
|Формирование рабочей группы, назначе-|
Шаг 2 |ние руководителя группы |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
|Составление плана-графика внедрения|
Шаг З |проекта по совершенствованию системы|
|управления персоналом |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
Шаг 4 | Материально-техническая подготовка |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
|Профессиональная подготовка участни-|
Шаг 5 |ков проекта |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
|Социально-психологическая подготовка|
Шаг 6 |участников проекта |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
|Разработка системы стимулирования|
Шаг 7 |внедрения проекта |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
Шаг 8 |Издание приказа о внедрении проекта|
|совершенствования системы управления|
|персоналом |
\-------------------------------------/
/-------------------------------------\
Шаг 9 | Процесс контроля |
\-------------------------------------/
Рис. 2. Алгоритм внедрения проекта совершенствования системы управления персоналом
Во всем мире розничная торговля - это серьезный бизнес со схожими проблемами. Особенно схожесть этих проблем проявляется в работе с персоналом розничной торговли и часто проявляется в некачественном обслуживании покупателей, плохом сервисе, слабой исполнительской дисциплине, низкой мотивации, недостаточной компетенции, нечестности, несовпадение целей сотрудников и целей организации и т.д. Осложняется это все тем. что существуют отдаленные объекты розничной сети, слабо контролируемые линейными руководителями. В своей совокупности они отражают реальную опасность кризиса в любом, даже самом успешном управлении.
В розничной торговле любые изменения могут сразу повлечь за собой серьезные последствия, так как персонал розничной торговли наиболее восприимчив к такого рода событиям из-за отдаленности торговых центров от центрального аппарата управления и постоянного дефицита информации.
В розничной торговли любой сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так продавцы имеют прямой контакт с покупателем.
Использование аудита управления персоналом поможет избежать любых сбоев в системе управления персоналом и сделать ваш бизнес успешным и стабильным.
А. Селина,
директор по персоналу и кадровой политике
ООО "Русшина-Запчасти"
Т. Романцова,
преподаватель МГУ Природообустройства
"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2007 г.
Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Журнал "Кадровик"
Журнал из 5 тетрадей: "Кадровик. Кадровое делопроизводство", "Кадровик. Кадровый менеджмент", "Кадровик. Официальные документы и нормативные акты для кадровика", "Кадровик. Рекрутинг для кадровика", "Кадровик. Трудовое право для кадровика".
Зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ N 77 14211 от 22 декабря 2002 г.
Входит в перечень изданий ВАК.
Адрес: 125040, Москва, а/я 1 ИД "Панорама"
Тел.: (495) 250 76 87, (495) 250 75 24
www.kadrovik.panor.ru
Индексы на подписку:
- по каталогу агентства "Роспечать" - 80757;
- по каталогу "Почта России" - 99656.
ISSN 2074-0107