Технология проведения аудита управления персоналом
На первом этапе определим цель аудита управления персоналом для конкретной организации - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.
Определим основные задачи аудита управления персоналом для конкретной организации:
определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации;
оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации;
выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.
/-------------------------------------\
|Расчет показателей кадрового потен-|
/----------|циала |
| \-------------------------------------/
|
| /-------------------------------------\
/---------------\ | |Сравнение значений показателей с оп-|
|Аудит кадрового|----+----------|ределенными оптимальными значениями |
|потенциала | | \-------------------------------------/
\---------------/ |
| | /-------------------------------------\
| | |Предварительное аудиторское заключе-|
| \----------|ние |-\
| \-------------------------------------/ |
| --- |
| /-------------------------------------\ |
| |Классификация функций управления пер-| |
| /----------|соналом | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| |----------|Определение затрат на осуществление| |
| |функций | |
/----------------\ | \-------------------------------------/ |
|Аудит функций| | |
|системы управле-| | /-------------------------------------\ |
|ния персоналом |---+----------|Расчет показателей по функциям систе-| |
\----------------/ | |мы управления персоналом | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| |----------|Сравнение значений показателей с оп-| |
| | |ределенными оптимальными значениями | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| \----------|Предварительное аудиторское заключе-|-|
| |ние | |
| \-------------------------------------/ |
| --- |
| /-------------------------------------\ |
| |Построение схемы функциональных взаи-| |
| /----------|мосвязей | |
| | \-------------------------------------/ |
| |
/----------------\ | /-------------------------------------\ |
|Аудит организа-| | |Расчет показателей организационной| |
|ционной структу-| |----------|структуры и функционального разделе-| |
|ры и функцио-| | |ния труда | |
|нального разде-|---| \-------------------------------------/ |
|ления труда | | |
\----------------/ | /-------------------------------------\ |
| |----------|Сравнение значений показателей с оп-| |
| | |ределенными оптимальными значениями | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| | |Предварительное аудиторское заключе-|-|
| \----------|ние | |
| \-------------------------------------/ |
| --- |
| /-------------------------------------\ |
| |Оценка значимости функций методом по-| |
| /----------|парных сравнений | |
| | \-------------------------------------/ |
| | |
| | /-------------------------------------\ |
| |----------|Определение уровня качества осущест-| |
| | |вления функций | |
| \-------------------------------------/ |
/---------------\ | |
|Аудит эффектив-| | /-------------------------------------\ |
|ности управле-|----+----------|Расчет показателей эффективности | |
|ния персоналом | | \-------------------------------------/ |
\---------------/ | |
| /-------------------------------------\ |
|----------|Сравнение значений показателей с оп-| |
| |ределенными оптимальными значениями | |
| \-------------------------------------/ |
| |
| /-------------------------------------\ |
\----------|Предварительное аудиторское заключе-|-|
|ние | |
\-------------------------------------/ |
/------------------------------------------------------------------\ |
| Формирование итогового aудиторского заключения по уровням | --/
| аудита управления персоналом | |
\------------------------------------------------------------------/
Рис. 1. Алгоритм проведения аудита управления персоналом по направлениям
Аудит управления персоналом проводится по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному на рис. 1.
Выбранный тип аудита управления персоналом:
I. По периодичности проведения - оперативный.
II. По полноте охвата изучаемых объектов - полный.
III. По методике анализа - комплексный.
IV. По уровням проведения - на всех уровнях.
V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.
На следующем этапе осуществляем выбор целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.
Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала, из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает, в качестве дополнительной рабочей силы, студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Что касается среднего менеджмента, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем, может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.
Таблица 1
Итоговое аудиторское заключение (реферативно)
| Реквизитная часть |
| Общая информация об организации и аудиторской команде |
| Вводная часть |
В ходе аудита персонала была изучена следующая документация и отчетность по управлению персоналом
и деятельности организации за определенный период: финансовая и бухгалтерская отчетность,
отчетность по управленческому учету, система бюджетирования, кадровая документация, положения по
оплате труда, положение о персонале, инструкции по охране труда и технике безопасности, приказы по
личному составу, личные дела, штатное расписание, отчетность по управлению персоналом в головную
компанию, регламенты по управлению персоналом, расчеты по оплате труда, положения о
подразделениях, должностные инструкции. Также были проведены интервью с сотрудниками организации
на всех уровнях. |
| Аналитическая часть |
Тип аудита персонала:
По периодичности проведения - оперативный
По полноте охвата изучаемых объектов - полный
По методике анализа - комплексный
По уровням проведения - на всех уровнях
По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.
Организация находится на стадии роста. Цель организации - занять Х% рынка. Существующая система
управления персоналом подстраивается под постоянно изменяющиеся условия организации, используя
современные методы управления персоналом. Состояние внутреннего контроля оценивается как высокое;
аудиторские риски как низкие. Оценка системы управления персоналом производилась по функциональным
направлениям. Стратегия управления персоналом в целом соответствует стратегии развития
организации. |
| Итоговая часть |
| Для руководителей организации |
Для сотрудников службы управления персоналом |
Для линейных руково-
дителей |
Стратегия системы управления
персоналом соответствует страте-
гии организации в целом. Цели
и задачи системы управления
персоналом сформулированы пра-
вильно и реализовываются на дос-
тойном уровне, корректировка не
требуется. Сотрудники службы уп-
равления персоналом правильно
понимают поставленные задачи и
поступательно движутся к дости-
жению поставленных целей. Служ-
ба управления персоналом пере-
гружена. Это связано с выполне-
нием несвойственных ей функций
и недостаточным количеством че-
ловеческих ресурсов. Необходимо
увеличить бюджет на такие функ-
ции как: обучение персонала и
его развитие; подбор, отбор пер-
сонала, адаптация персонала;
мотивация и стимулирование пер-
сонала. Необходимо зафиксировать
стратегию развития организации и
провести информационные семинары
для линейных руководителей, так
как социально-психологическое
состояние кадрового потенциала
весьма неустойчиво. Наблюдается
низкий уровень доверия к
организации у персонала. |
Необходимо повышение квалификации линейных
руководителей. Необходимо совершенствовать
методики подбора и отбора, разработать
программу адаптации и развития персонала,
разработать систему мотивации персонала
аппарата управления. Рекомендуется организа-
ция корпоративных мероприятий и тренингов
по командообразованию. Особое внимание сле-
дует уделить совершенствованию организа-
ционной структуры и кадровой политики,
с подробным доведением ее до персонала
всех уровней. Необходимо снизить затраты на
анализ рынка труда, использовать более сов-
ременные методы. Рекомендуется не исполь-
зовать сезонных сотрудников, так как произ-
водительность труда снижается на 35-40%.
Снижение доли заработной платы в общем
объеме реализации следует снижать за счет
увеличения валовой выручки, путем более эф-
фективных продаж, для этого необходимо
повышение квалификационного уровня сотрудни-
ков подразделения розничной торговли в об-
ласти продаж и тайм-менеджмента. Необходимо
привлекать к выработке стратегических и опе-
ративных решений линейных руководителей.
Требуется увеличение качества функций не
увеличивая при это затраты. Набольшее внима-
ние следует уделить системе оценки персонала
и проводить ее систематически, желательно
каждые полгода, учитывая специфику бизнеса |
Слабая система конт-
роля и организация
работы персонала.
Необходимо вырабо-
тать нормы труда с
учетом сезонного ха-
рактера бизнеса.
Необходимо произво-
дить более четкий
расчет потребности в
персонале с учетом
сезонности и избе-
гать использования
временного персона-
ла. Необходимо учас-
тие в адаптации пер-
сонала и его проф-
ориентации. Линейным
руководителям необ-
ходимо участвовать в
подборе персонала
для соответствующего
обособленного под-
разделения. Следует
обратить внимание на
социально-психологи-
ческий климат. Необ-
ходимо увеличить
контроль после обу-
чения. Следует раз-
работать четкие
стандарты работы
подразделения роз-
ничной торговли. |
Таблица 2
Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
(реферативно)
Конкретная
рекоменда-
ция |
Харак-
терис-
тика
реко-
менда-
ций |
Цель проведения |
Кем проводит-
ся |
Сроки
про-
веде-
ния |
Способы проведе-
ния, рабочая до-
кументация |
Плани-
руемые
затраты
(в год) |
Эко-
номи-
чес-
кий
эф-
фект
(в
год) |
Разработка
компьютер-
ных тестов
для отбора
персонала |
Сроч-
ное
важное |
Совершенствование методов
отбора |
Менеджер по
персоналу,
программист |
х |
Программные про-
дукты, литерату-
ра по современ-
ным методикам и
тестам |
х |
х |
Кадровое
планирова-
ние при
участии
линейных
руководи-
телей |
Не
сроч-
ное
важное |
Планирование персонала в
нужном количестве и качестве |
Директор по
персоналу |
х |
Рабочая группа |
х |
х |
Подбор
персонала
линейными
руководи-
телями |
Сроч-
ное
важное |
Осуществление качественного
подбора, снижение текучести
персонала |
Директор по
персоналу,
территориаль-
ные руково-
дители роз-
ничной сети |
х |
Тренинги и рабо-
чие группы |
х |
х |
Использо-
вание тре-
нинговых
компаний
для осу-
ществления
развития
персонала |
Не
сроч-
ное
важное |
Усиление функции развития
персонала |
Директор по
персоналу |
х |
Посредством
внешних консуль-
тантов |
х |
х |
Приобрете-
ние пакета
тестов для
социально-
психологи-
ческой
диагности-
ки |
Сроч-
ное
важное |
Правильный подбор и расста-
новка, улучшение социально-
психологического климата,
грамотное командообразова-
ние, применение оценки для
формирования резерва кадров |
Менеджер по
персоналу |
х |
Взаимодействие с
консалтинговыми
центрами |
х |
х |
Создание
стандартов
работы
розничной
сети |
Сроч-
ное
важное |
Совершенствование управ |
