Найти или вырастить таланты. Talent-менеджмент как метод управления карьерой (А. Савченко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2007 г.)

Найти или вырастить таланты. Talent-менеджмент как метод управления
карьерой

                            Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья.

                                                        Станислав Ежи Лем

Настоящих лидеров сегодня трудно и найти, и вырастить, и привлечь. Еще сложнее их удержать или преодолеть разрушительное воздействие их ухода. XXI век меняет представление о талантах: сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. "Теория пузыря", согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами.

В Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона талант трактуется как "высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). От гения талант отличается меньшей степенью творческой оригинальности". В другом источнике (Словарь по общественным наукам. Глоссарий, ру) понятие "талант" раскрывается с учетом этимологии слова, происходящего от греч. talanton - выдающиеся способности. Здесь отмечается, что "талант - это человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области".

В свою очередь, способности - это индивидуальные особенности личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определенного рода деятельности. Понятиями "талант" и "гениальность" выражается качественный уровень развития способностей. Их различие обычно проводится по характеру полученных продуктов деятельности: талантом называют такую совокупность способностей, которая позволяет получить продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким совершенством и общественной значимостью.

Гениальность - высшая ступень развития таланта, позволяющая осуществлять принципиальные сдвиги в той или иной сфере творчества. Способности человека не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям, навыкам, они обнаруживаются в быстроте, глубине и прочности овладения способами и приемами некоторой деятельности и являются внутренними психическими регулятивами, обусловливающими возможность их приобретения. (Н.Г. Алексеев. Проект Рубрикой. http://www. rubricon.com)

Рассматривая проблему поиска, привлечения и удержания талантливых, компетентных и знающих сотрудников, можно привести исторический пример "Talent-менеджмента" - опыт России петровских времен.

Как известно, целью внешней политики Петра I было превратить Россию в европейское государство. И он решал эту задачу классическими средствами управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками), а поэтому переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. Тогда Петр I сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов), источником формирования которого (средой, из которой отбирались таланты (talent)) стала дворянская молодежь. Причиной такого выбора было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

Желание учиться (способность к обучению)

Желание сделать карьеру (лидерские качества)

Желание изменить положение дел в стране (способность к инновациям)

Патриотизм (наличие системы ценностей) Преданность Петру (лояльность)

Но наличия одного только потенциала к развитию оказалось недостаточно, для этого требуются еще профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия. И Петр I отправляет этих потенциально талантливых дворян, или HiPo-сотрудников (High Potentials - высокий потенциал), как иногда их именуют в современной литературе, учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясьсовременным языком, осуществляет системный подход к обучению и развитию талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост молодых дворян - "птенцов Петровых" и создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В результате цель была достигнута - Россия прорубила окно в Европу.

С точки зрения реализации таланта при осуществлении трудовой деятельности, талантливый работник проявляет (демонстрирует) способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Талант сотрудника можно представить как функцию от навыков и компетенции (см. рис. 1).

Рис. 1 позволяет перевести понятие таланта в область измеряемых величин. В качестве примера можно привести перечень управленческих компетенций, который использовался одной из компаний при оценки талантов:

Принятие решений

Напористость в достижение целей

Открытость новому и адаптивность

Четкость изложения

Влияние

Мотивация подчиненных на достижение результата

Межфункциональное взаимодействие

Корпоративность

"Рис. 1. Взаимосвязь таланта, навыков и компетенций персонала в трудовой деятельности"

Жизненный цикл таланта в организации включает в себя следующие этапы:

1) Идентификация и привлечение

2) Наем и адаптация

3) Мотивация и развитие

4) Оценка деятельности и удержание

5) Построение и поддержание отношений

Отсутствие хотя бы одного из этих этапов ведет к потере таланта для компании.

Как бизнес-процесс, talant-менеджмент состоит из множества составляющих, в числе которых можно назвать:

управление карьерным развитием и продвижением;

организационный менеджмент;

мотивация как процесс;

обучение - управление знаниями и навыками.

В современной методологии ряд авторов выделяет три уровня управления талантами: кадровый резерв (или планирование замен), планирование преемственности и, собственно, управление талантами. Каждый из уровней имеет свои особенности в части решаемых задач, объекта воздействия, объекта оценки, получаемого результата и др. характеристик (см. табл. 1).

Как показывает опыт ведущих компаний, намного выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты в своей среде. Если брать опыт российских компаний, считает Андрей Шахбазов, экс-директор по персоналу ООО "Традиции качества"*(1), то в лучшем случае это построение системы планирования замен (или кадровый резерв), в очень редких случаях, планирование преемственности.

Таблица 1

Сравнительная характеристика уровней управления талантами
в организации

Характерис- тика для сравнения	Управление замен (Replecement Planing)	Планирование приемственнос- ти (Succession Planing)	Управление талантами (Talent Management)
Задача	Управление рисками	Стратегическое кадровое обеспечение и развитие	Всеобщая преемственность и развитие
Объект воздействия	Ключевые руководящие позиции	HiPo	Вся организация
Оценка	Профессиональный по- тенциал и деятельность	Оценка прогресса деятель- ности и лидерских компетен- ций	Все способности и результаты имеют значение
Результат	План замен для ключе- вых позиций	Развитие и карьерный план для HiPo	Полностью интегрированные в HR-процессы системы развития и раскрытия талантов
Карьера	Линейная, в основном по функционалу	Межфункциональная, межре- гиональная и междивизионная ротация	Гибкая, межфункциональная как по географии, так и по бизнесу
Периодич- ность	Ежегодный обзор	Ежегодный обзор с планиро- ванием развития	Непрерывно, с постоянной связью с остальными HR-процессами
Участники	Руководители	Менеджеры	Участвуют работники, специалисты по управлению персоналом, руководство, СЕО
Отношение сотрудников	Согласие	Одобрение	Участие

Компания SHL в качестве основных этапов проекта talent-management называет:

1. Определение значимых для компании групп персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих.

2. Согласование критериев оценки и содержания компетенций, определяющих высокоэффективное поведение.

3. Выдвижение/номинация - отбор кандидатов по критериям, принятым в компании.

4. Оценка - процедура оценки текущего уровня развития компетенций и анализ расхождений с требуемым уровнем.

5. Развитие - составление и реализация персональных планов и программ развития ключевых компетенций, профессиональных навыков, карьерного роста и отслеживание ступеней развития.

6. Мотивация - предложение высокопотенциальным сотрудникам специальных программ мотивации для удержания их в компании, включая продвижение и материальное стимулирование, например программы опционов или кредитования.

Обзоры, регулярно проводимые на Западе, показывают, что 100 самых успешных компаний реализуют систему управления талантами на втором или третьем уровне управления, а функции талант-менеджмента в компаниях, занимающих средние позиции рейтинга, как правило, находится на уровне один. Причины этого кроются в системе ценностей компаний-середняков - там менеджеры не любят таланты, а управление талантами не связано со стратегическим задачами бизнеса. Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний, занимающих средние позиции рейтинга, имеют ряд различий (рис. 2).

В 1997 году компания McKinsey провела исследование, ставшее поворотным событием в развитии стратегии talent-менеджмента. Результаты исследования доказывали, что конкурентное преимущество у компании появляется в результате наличия среди своих сотрудников так называемых талантов и что управление этими талантами является критичным для эффективной HR-стратегии 2. Ключевые результаты опроса:

51% респондентов используют CTpaTernratalent-менеджмента, хотя только 20% сообщают о наличии формального определения этому понятию;

самыми главными целями стратегии управления талантами были названы: развитие HiPo-сотрудников (67%) и воспитание будущих лидеров (62%);

самыми распространенными программами управления талантами являются: внутренние программы обучения, коучинг и планирование замещения должностей;

наиболее эффективными практиками были названы внутренние программы обучения, внутренние стажировки и коучинг;

планирование замещения должностей, внешние стажировки и обучение действием определены как самые малоэ