"Развитие HR: энергия роста" (интервью с М. Пахомкиной, руководителем
департамента обучения и развития персонала компании, и О. Поповцевой,
менеджера по нетехническому обучению и развитию компании)
Какие качества нужны, чтобы работать в HR-департаменте крупного холдинга, какими профессиональными навыками должны обладать менеджеры по персоналу, чтобы быть успешными. Об опыте развития HR-службы в компании ТНК-ВР рассказывают руководитель департамента обучения и развития персонала компании Марина Пахомкина и менеджер по нетехническому обучению и развитию компании Ольга Поповцева.
HR-служба является стратегическим партнером компании ТНК-ВР. Чтобы соответствовать этому статусу, каким требованиям нужно удовлетворять?
Роль партнера требует, безусловно, профессионализма во всех сферах, за которые отвечает HR-департамент: в подборе, обучении, развитии, оценке персонала, в системе компенсаций и льгот и т.д. Кроме того, HR должен уметь трансформировать бизнес-запросы руководителей в конкретные HR-решения, а именно помочь руководителям и линейным менеджерам понять и определить проблемные, сточки зрения персонала, зоны, выделить, какие из бизнес-задач могут быть решены с помощью HR-инструментов, отобрать наиболее эффективные решения, разъяснить их назначение и ценность, показать, как они повлияют на результат деятельности, помочь эти решения реализовать.
Сейчас менеджерами по персоналу становятся люди с психологическим, социологическим или историческим образованием. Но этих знаний недостаточно, чтобы стать эффективным "эйчаром". Как стать высокопрофессиональным специалистом? Как себя развивать?
В нашей компании разработаны различные программы, которые позволяют специалистам разного уровня успешно развиваться. Для новых сотрудников, для тех, в чью задачу прежде всего входит реализация уже существующих процессов и их поддержание, у нас проводится тренинг "Введение в HR". Он позволяет погрузиться в процесс работы с персоналом, освоить стандарты компании, понять, как взаимосвязаны все процессы управления персоналом, как они реализуются в нашей компании, как соотнесены с бизнесом компании в целом. Это общее представление чрезвычайно важно. С другой стороны, "эйчар"должен хорошо знать свой конкретный инструмент, и не только знать, но и понимать, как этот инструмент работает "в руках" линейного руководителя. Менеджер по персоналу обязан владеть навыками внутреннего консультанта. Линейный менеджер не всегда может верно понять и описать проблему, поэтому "эйчар" должен уметь задать правильные вопросы, которые позволят точно определить, что именно происходит, и предложить верное и эффективное решение. Но часто и этого недостаточно. Нужно уметь объяснить, в чем преимущества выбранного инструмента, показать его результативность - "продать". Такие навыки необходимы HR-специалистам любого уровня.
Сейчас мы создаем модель компетенции, своего рода матрицу решений, шаблонную программу. Она ориентирована на лучшие мировые практики. Мы предлагаем познакомиться с ними, с тем, как они применялись, что и почему можно использовать и нам, как адаптировать, приспособить к нашей работе.
Необходимо, чтобы сотрудники HR-департамента не только знали о тех "эйчар"-процессах, которые происходят в компании, но и понимали, почему именно эти процессы были запущены, почему именно такие подходы и инструменты реализуются.
Еще одна наша программа "Развитие человеческого капитала" включает различные кейсы из практики работы компаний мирового уровня. Обучая сотрудников по этой программе, мы обсуждаем, как описанные в кейсах ситуации развивались бы в ТНК-РВ, почему то или иное решение в подобных случаях применяется в нашей компании. Мы объясняем, как бизнес-задачи трансформируются в "эйчар"-приоритеты.
В разработке таких программ, как "Развитие человеческого капитала", участвуют эксперт Терри Стокхэм, тренеры CBSD, консультанты "Шлюмберже", а также внутренние эксперты нашей компании. Эта работа требует значительных инвестиций и адресована перспективным высокопрофессиональным сотрудникам.
Каковы основные особенности этой программы?
Прежде всего это длительная, модульная, интерактивная программа. В ней участвуют представители наших предприятий из разных регионов. Происходит обмен опытом, конечно, в сочетании с экспертным анализом. Как я уже сказала, в программу включено много кейсов как на примере работы нашей компании, так и на примере других мировых корпораций. Первый модуль в основном посвящен стратегии компании, роли "эйчара" в ее работе, переходу к бизнес-партнерству. Затем рассматриваются вопросы формирования корпоративной культуры, управления культурой. Большое внимание уделено управлению изменениями.
Задача программы - не только дать знания, но и трансформировать их в практические навыки. Для этого участникам предлагаются домашние задания, которые они реализуют в своей работе, а затем при переходе к следующему модулю полученные результаты анализируются и обсуждаются. Обсуждаются проблемы и трудности, с которыми столкнулись "эйчары". Таким образом, домашние задания позволяют не только применить полученные знания на практике, но и получить квалифицированную помощь тренера уже после того, как тот или иной инструмент опробован.
Завершается программа общим кейсом на примере проблемной бизнес-ситуации в нефтегазовой компании. Этот кейс защищается на "панели экспертов". На защиту приглашаются HR-директора из корпоративного центра. Для участников программы - это возможность получить обратную связь, увидеть реакцию на предложенное решение и, кроме того, продемонстрировать свой потенциал.
В перспективе после защиты кейса на панели экспертов "эйчары" будут участвовать в selv-assessment, который позволит оценить прогресс своих знаний и навыков. Мы ожидаем, что в результате наши сотрудники смогут определить те направления деятельности, которые им интересны, в которых они почувствовали себя увереннее, и возьмутся за реальные проекты, актуальные для их предприятий. Спустя определенное время мы организуем для них full-up сессию, на которой они смогут представить свои проекты, рассказать об их реализации и результатах.
Вы планируете проводить мастерские для HR-менеджеров. Что будет представлять собой формат мастерских?
Повторюсь: чтобы быть бизнес-партнером, нужно стать консультантом для руководителя.
Нужно распознавать проблему и переводить ее в плоскость структурных решений. Чтобы научиться этому, нужно "отработать" компетенцию трансформации бизнес-цели в HR-задачи. Именно для этого мы создаем формат мастерских.
Что будет происходить в этих мастерских? Допустим, что руководитель приходит к "эйчару" со своей проблемой: большая текучка, сотрудники перегружены и работают по 14 часов, не достигают нужной результативности, не проявляют инициативы и т.д. Это те проблемы, которые беспокоят руководителя. "Эйчарам" важно не реагировать на описанные симптомы, не бежать и поднимать зарплату, устраивать тимбилдинг или учить всех инновационному мышлению, а изучить проблему, найти так называемые корневые причины, понять, как можно комплексно подойти к улучшению ситуации, для этого создаются мастерские. Чтобы участвовать в программе, "эйчары" должны описать проблемную ситуацию в соответствии со специальным форматом. Предполагается, что потенциальные участники мастерской сами будут участвовать в формировании кейсов - ситуаций, с которыми они сталкиваются на практике.
Приведите пример решения бизнес-задачи HR-средствами?
Например, руководитель подразделения, которого беспокоило, что его сотрудники перегружены и работают по 14 часов в сутки. Это сказывалось на психологическом климате - люди работали "на надрыве". После интервью с сотрудниками этого отдела и сотрудниками смежников, а также на основе небольшого письменного опроса выяснилось, что сотрудники, являясь профессионалами высокого класса в своей области, делали упор на техническую реализацию задач и упустили "стратегическую" составляющую. Простая система мер, выработанная вместе с сотрудниками: процедура по взаимодействию с клиентами, система приоритетности проектов, четкие роли в проектных командах, новая система мотивации проектных менеджеров, тренинг по управлению изменениями, - дала свои результаты уже через два месяца.
Допустим, "эичар" прошел все этапы развития - программы, мастерские. Что дальше?
Развитие "эйчара" - не линейный процесс с запрограммированным результатом. Менеджер может в своем профессиональном росте дойти, например, до уровня операционного управления и остановиться, потому что его потенциал на этом исчерпывается. Кроме того, сотрудник может уйти в другую компанию и т.д. Задача развития "эйчара" не столько в том, чтобы непременно сделать его партнером, сколько в том, чтобы превратить его в специалиста с большими профессиональными возможностями. Основа нашего подхода в том, что мы не воспитываем узких профессиональных экспертов. Поэтому мы развиваем не только функциональные компетенции - навыки отбора персонала, обучения, развития и т.д., но и общие. Наши программы нацелены именно на это: не дать людям замкнуться исключительно на конкретной функциональной деятельности. Чем более высокую позицию занимает "эйчар", тем большее значение приобретает владение общими HR-компетенциями. Принципиально важным становится то, насколько он хорош как стратегический партнер, насколько он понимает бизнес, может ли он предлагать руководителю эффек
