"Развитие HR: энергия роста" (интервью с М. Пахомкиной, руководителем департамента обучения и развития персонала компании, и О. Поповцевой, менеджера по нетехническому обучению и развитию компании) ("Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2007 г.)

"Развитие HR: энергия роста" (интервью с М. Пахомкиной, руководителем
департамента обучения и развития персонала компании, и О. Поповцевой,
менеджера по нетехническому обучению и развитию компании)

Какие качества нужны, чтобы работать в HR-департаменте крупного холдинга, какими профессиональными навыками должны обладать менеджеры по персоналу, чтобы быть успешными. Об опыте развития HR-службы в компании ТНК-ВР рассказывают руководитель департамента обучения и развития персонала компании Марина Пахомкина и менеджер по нетехническому обучению и развитию компании Ольга Поповцева.

HR-служба является стратегическим партнером компании ТНК-ВР. Чтобы соответствовать этому статусу, каким требованиям нужно удовлетворять?

Роль партнера требует, безусловно, профессионализма во всех сферах, за которые отвечает HR-департамент: в подборе, обучении, развитии, оценке персонала, в системе компенсаций и льгот и т.д. Кроме того, HR должен уметь трансформировать бизнес-запросы руководителей в конкретные HR-решения, а именно помочь руководителям и линейным менеджерам понять и определить проблемные, сточки зрения персонала, зоны, выделить, какие из бизнес-задач могут быть решены с помощью HR-инструментов, отобрать наиболее эффективные решения, разъяснить их назначение и ценность, показать, как они повлияют на результат деятельности, помочь эти решения реализовать.

Сейчас менеджерами по персоналу становятся люди с психологическим, социологическим или историческим образованием. Но этих знаний недостаточно, чтобы стать эффективным "эйчаром". Как стать высокопрофессиональным специалистом? Как себя развивать?

В нашей компании разработаны различные программы, которые позволяют специалистам разного уровня успешно развиваться. Для новых сотрудников, для тех, в чью задачу прежде всего входит реализация уже существующих процессов и их поддержание, у нас проводится тренинг "Введение в HR". Он позволяет погрузиться в процесс работы с персоналом, освоить стандарты компании, понять, как взаимосвязаны все процессы управления персоналом, как они реализуются в нашей компании, как соотнесены с бизнесом компании в целом. Это общее представление чрезвычайно важно. С другой стороны, "эйчар"должен хорошо знать свой конкретный инструмент, и не только знать, но и понимать, как этот инструмент работает "в руках" линейного руководителя. Менеджер по персоналу обязан владеть навыками внутреннего консультанта. Линейный менеджер не всегда может верно понять и описать проблему, поэтому "эйчар" должен уметь задать правильные вопросы, которые позволят точно определить, что именно происходит, и предложить верное и эффективное решение. Но часто и этого недостаточно. Нужно уметь объяснить, в чем преимущества выбранного инструмента, показать его результативность - "продать". Такие навыки необходимы HR-специалистам любого уровня.

Сейчас мы создаем модель компетенции, своего рода матрицу решений, шаблонную программу. Она ориентирована на лучшие мировые практики. Мы предлагаем познакомиться с ними, с тем, как они применялись, что и почему можно использовать и нам, как адаптировать, приспособить к нашей работе.

Необходимо, чтобы сотрудники HR-департамента не только знали о тех "эйчар"-процессах, которые происходят в компании, но и понимали, почему именно эти процессы были запущены, почему именно такие подходы и инструменты реализуются.

Еще одна наша программа "Развитие человеческого капитала" включает различные кейсы из практики работы компаний мирового уровня. Обучая сотрудников по этой программе, мы обсуждаем, как описанные в кейсах ситуации развивались бы в ТНК-РВ, почему то или иное решение в подобных случаях применяется в нашей компании. Мы объясняем, как бизнес-задачи трансформируются в "эйчар"-приоритеты.

В разработке таких программ, как "Развитие человеческого капитала", участвуют эксперт Терри Стокхэм, тренеры CBSD, консультанты "Шлюмберже", а также внутренние эксперты нашей компании. Эта работа требует значительных инвестиций и адресована перспективным высокопрофессиональным сотрудникам.

Каковы основные особенности этой программы?

Прежде всего это длительная, модульная, интерактивная программа. В ней участвуют представители наших предприятий из разных регионов. Происходит обмен опытом, конечно, в сочетании с экспертным анализом. Как я уже сказала, в программу включено много кейсов как на примере работы нашей компании, так и на примере других мировых корпораций. Первый модуль в основном посвящен стратегии компании, роли "эйчара" в ее работе, переходу к бизнес-партнерству. Затем рассматриваются вопросы формирования корпоративной культуры, управления культурой. Большое внимание уделено управлению изменениями.

Задача программы - не только дать знания, но и трансформировать их в практические навыки. Для этого участникам предлагаются домашние задания, которые они реализуют в своей работе, а затем при переходе к следующему модулю полученные результаты анализируются и обсуждаются. Обсуждаются проблемы и трудности, с которыми столкнулись "эйчары". Таким образом, домашние задания позволяют не только применить полученные знания на практике, но и получить квалифицированную помощь тренера уже после того, как тот или иной инструмент опробован.

Завершается программа общим кейсом на примере проблемной бизнес-ситуации в нефтегазовой компании. Этот кейс защищается на "панели экспертов". На защиту приглашаются HR-директора из корпоративного центра. Для участников программы - это возможность получить обратную связь, увидеть реакцию на предложенное решение и, кроме того, продемонстрировать свой потенциал.

В перспективе после защиты кейса на панели экспертов "эйчары" будут участвовать в selv-assessment, который позволит оценить прогресс своих знаний и навыков. Мы ожидаем, что в результате наши сотрудники смогут определить те направления деятельности, которые им интересны, в которых они почувствовали себя увереннее, и возьмутся за реальные проекты, актуальные для их предприятий. Спустя определенное время мы организуем для них full-up сессию, на которой они смогут представить свои проекты, рассказать об их реализации и результатах.

Вы планируете проводить мастерские для HR-менеджеров. Что будет представлять собой формат мастерских?

Повторюсь: чтобы быть бизнес-партнером, нужно стать консультантом для руководителя.

Нужно распознавать проблему и переводить ее в плоскость структурных решений. Чтобы научиться этому, нужно "отработать" компетенцию трансформации бизнес-цели в HR-задачи. Именно для этого мы создаем формат мастерских.

Что будет происходить в этих мастерских? Допустим, что руководитель приходит к "эйчару" со своей проблемой: большая текучка, сотрудники перегружены и работают по 14 часов, не достигают нужной результативности, не проявляют инициативы и т.д. Это те проблемы, которые беспокоят руководителя. "Эйчарам" важно не реагировать на описанные симптомы, не бежать и поднимать зарплату, устраивать тимбилдинг или учить всех инновационному мышлению, а изучить проблему, найти так называемые корневые причины, понять, как можно комплексно подойти к улучшению ситуации, для этого создаются мастерские. Чтобы участвовать в программе, "эйчары" должны описать проблемную ситуацию в соответствии со специальным форматом. Предполагается, что потенциальные участники мастерской сами будут участвовать в формировании кейсов - ситуаций, с которыми они сталкиваются на практике.

Приведите пример решения бизнес-задачи HR-средствами?

Например, руководитель подразделения, которого беспокоило, что его сотрудники перегружены и работают по 14 часов в сутки. Это сказывалось на психологическом климате - люди работали "на надрыве". После интервью с сотрудниками этого отдела и сотрудниками смежников, а также на основе небольшого письменного опроса выяснилось, что сотрудники, являясь профессионалами высокого класса в своей области, делали упор на техническую реализацию задач и упустили "стратегическую" составляющую. Простая система мер, выработанная вместе с сотрудниками: процедура по взаимодействию с клиентами, система приоритетности проектов, четкие роли в проектных командах, новая система мотивации проектных менеджеров, тренинг по управлению изменениями, - дала свои результаты уже через два месяца.

Допустим, "эичар" прошел все этапы развития - программы, мастерские. Что дальше?

Развитие "эйчара" - не линейный процесс с запрограммированным результатом. Менеджер может в своем профессиональном росте дойти, например, до уровня операционного управления и остановиться, потому что его потенциал на этом исчерпывается. Кроме того, сотрудник может уйти в другую компанию и т.д. Задача развития "эйчара" не столько в том, чтобы непременно сделать его партнером, сколько в том, чтобы превратить его в специалиста с большими профессиональными возможностями. Основа нашего подхода в том, что мы не воспитываем узких профессиональных экспертов. Поэтому мы развиваем не только функциональные компетенции - навыки отбора персонала, обучения, развития и т.д., но и общие. Наши программы нацелены именно на это: не дать людям замкнуться исключительно на конкретной функциональной деятельности. Чем более высокую позицию занимает "эйчар", тем большее значение приобретает владение общими HR-компетенциями. Принципиально важным становится то, насколько он хорош как стратегический партнер, насколько он понимает бизнес, может ли он предлагать руководителю эффективные решения проблем.

В проведение обучения и развивающих мероприятий мы вовлекаем и провайдеров, многое организуем собственными силами. Мы планируем перейти от чисто тренингового подхода к развивающему. Для каждой HR-компетенции мы рекомендуем определенную литературу, организуем поездки для "эйчаров" на другие предприятия, общие встречи, собрания, на которых обмениваемся опытом. Тренинг для нас - далеко не единственный инструмент.

Вы сами разрабатываете программы развития или получаете их из ВР?

Мы представляем собой корпоративный центр, являемся головным офисом компании в России. Поэтому мы можем обмениваться с ВР опытом. Конечно, у нас есть представление о том, какие у них существуют HR-npoграммы, и мы учитываем их опыт. Но все же мы создаем нечто уникальное: культура той и другой компании, их подход к бизнесу не идентичны. Поэтому решения, предлагаемые ТНК-ВР или ВР, не могли бы быть столь же эффективными, насколько эффективны решения, разработанные с учетом специфики обеих корпораций. Разрабатывая методики, мы привлекаем внешних провайдеров, экспертов, работающих на западном и на российском рынке, внутренних экспертов. И на этой основе создаем свой продукт.

Приведите еще пример того, как HR помогает линейному руководителю.

Например, руководитель заказывает проведение team-билдинга. За этой формулировкой может скрываться намерение выехать за город на шашлыки. Нужно, чтобы люди отдохнули, пообщались, получили положительные впечатления. Это, конечно, тоже team-билдинг. Но за формулировкой "сделайте мне team-билдинг" может скрываться и другое - запрос на построение команды, развитие каких-то навыков внутри команды. Одна из функций партнера - понять, чего же в действительности ожидает от него руководитель.

Нам поступало много запросов на team-билдинг. В этом году в нашем новом каталоге предложили программу-матрицу по повышению эффективности команды. В частности, в программе описаны приемы работы над бизнес-задачей. Допустим, нужно реализовать какие-то организационные изменения или изменить подход к работе с клиентами. Один путь - это предоставить решения руководителю и затем добиваться, чтобы все эти решения исполняли. Другой - вовлечь команду в поиск этого решения. В этом случае люди становятся единомышленниками - командой. "Эйчар" должен показать руководителю, как работать с коллективом, учитывая личностные особенности сотрудников, их роли в команде, предпочтения. В результате работы с "эйчаром" руководитель должен уметь видеть, какие этапы переживает команда в своем развитии, какие при этом процессы происходят, как помочь людям пройти эти этапы.

HR-стратегический партнер проведет исследования развития ресурсного потенциала команды, выяснит, насколько роли участников команды совпадают с их способностями и возможностями. Определит, как функции команды соотносятся со стратегией развития департамента, насколько люди готовы эту функцию выполнить. Например, компания ожидает каких-то стратегических решений, стратегического планирования. А в команде в основном собрались люди-организаторы. Значит, ресурсов для решения этой задачи не хватает. Или, наоборот, в команде много аналитиков. Делают замечательный анализ, но продать результаты бизнесу, помочь бизнесу принять решение на основе этого анализа не могут. То есть "эйчар" видит дефицит в командных ресурсах и находит решения создавшихся проблем, видит, какие необходимы кадровые перестановки, какие нужно провести мероприятия. Таким образом, партнером "эйчар" становится тогда, когда выполняет роль навигатора для руководителя, точно определяет задачи, которые нужно решить, и находит необходимые инструменты для этого.

"Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2007 г.