"Билет в первый класс" (интервью с И. Хакамадой) (И. Смирнова, "Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2007 г.)

"Билет в первый класс" (интервью с И. Хакамадой)

Как разглядеть в себе лидера, развить лидерский потенциал, добиться признания, научиться формировать обстоятельства, рассказываете интервью журналу "Кадровый менеджмент" Ирина Хакамада.

Как определить, есть ли в человеке лидерский потенциал?

Лидерский потенциал есть в любом человеке. Но лидерство может быть разным. Дело в степени личной ответственности. Если вы готовы двигать любой проект, быть его "колесами", "мотором", но стать "водителем" вам мешает определенный психологический барьер, лучше развивать в себе, скажем так, рабочее лидерство. А чтобы занимать топовые позиции, для этого нужен опыт или особая одаренность, своего рода генетическая предрасположенность. Но нужно помнить: все можно изменить и все может измениться. Сегодня вы на вторых ролях, завтра становитесь лидером, и наоборот. Вы долго занимали топовые позиции, но наступает момент дискомфорта, вы достигаете пределов своей компетенции - в этом случае лучше перейти на вторые-третьи роли.

Как развивать в себе лидерство?

Я считаю, что навыки лидера можно осваивать постепенно. Делать это годами, продвигаясь вперед шаг за шагом. Нельзя бросить человека, не умеющего плавать, в воду, смотреть, как он захлебывается, и ждать, что он выплывет. Во-первых, он может и не выплыть, а во-вторых, получить такой шок, что у него надолго пропадет желание подходить к воде. То же и с обучением лидерству.

Но если вы приняли решение стать лидером по отношению к самому себе, риски могут быть более жесткими. Нужно попытаться реализовать лидерские качества в сложной спорной ситуации, заставить себя принять ответственность. Я долго была вторым человеком. Но наступил момент, когда мне нужно было принимать очень важное решение -идти или не идти на выборы в 1993 году. Все вокруг, включая моего босса Константина Борового, говорили мне, что этого делать не стоит, но я взяла ответственность на себя -и выиграла выборы. Тогда я посчитала, что становлюсь лидером.

Что подвигло вас принять такое решение?

Состояние души. Если вы мечтаете реализовать какой-то ваш проект, не важно - какой: стать режиссером, снять кино, написать роман, найти работу в любимой фирме, заняться политикой и стать депутатом, если вы мечтаете об этом днем и ночью, и ваша мечта имеет конкретную форму -вы знаете, что именно хотите делать, нужно действовать. Я говорю не об абстрактном желании чего-нибудь новенького... Это не мечта. Если вы сомневаетесь, считаете, что вам должны помочь муж, жена, друг, старые связи, кто-то еще и перекладываете ответственность на них, просите помочь, когда они смогут, - на этом все и закончится.

Если вы видите конкретную цель и начинаете к ней продвигаться, нужно рассчитывать только на самого себя. Нужно быть главным инициатором и исполнителем своего проекта. И когда вы начнете самостоятельно действовать, энергетика вашего дела, вашего движения разовьется, тогда рядом появятся соратники.

Став лидером, какие приемы влияния на своих партнеров и коллег вы использовали? Как вы их убеждали?

Все зависит оттого, кого вы хотите убедить. Если вы убеждаете будущего инвестора, то наряду с эмоциональным воздействием, то есть с энергетикой, которую вы излучаете, с теми привлекательными образами, которые вы рисуете, рекламируя свой проект, вы обязаны представить профессионально разработанный бизнес-план.

Если вы разговариваете с людьми, от которых ждете публичной поддержки, а не финансовых вложений, тогда работайте на уровне эмоций, образного убеждения. То есть с каждым - актером, бизнесменом, политиком -нужно говорить на его языке, нужно учитывать психологию и вид деятельности вашего собеседника.

Тренинги могут в этом помочь?

У меня был только один тренинг. Очень ранний. Я участвовала в тренингах в первой президентской кампании Билла Клинтона. Это меня многому научило. Первое: как бы ни раздражала пресса, никогда нельзя с ней ссориться, нельзя заводить судебные процессы и т.д. Почему? Потому что всегда проиграешь.

Пресса всесильна. Даже если ты выиграешь суд, пресса отомстит, найдет возможность испортить тебе имидж. Даже с желтой прессой можно быть в нормальных отношениях. Второе: не создавай себе врага, пока ты еще слаб. Если намечается конфликт, нужно "включать" человеческий фактор, нужно поинтересоваться, а что у оппонента с семьей, поговорить о детях, о жизни, и ситуация переменится. Нужно наводить мосты в личном, неофициальном общении. С этим у меня были трудности. Мне на это указывали, в частности мой муж. Он со стороны наблюдал мои конфликты и говорил: ты очень формальный человек, ты аутична, закрыта, за пределами узкого круга друзей ты не заводишь приятельских отношений, делаешь карьеру ради каких-то своих идей - это неправильно, это нужно преодолевать. И это действительно нужно преодолевать.

Третий урок: мы наблюдали, как конгрессмены выступают перед аудиторией во время дебатов. Они демонстрировали высочайший уровень культуры. Никто никого не оскорбляет, ловится каждое слово, оппонент опирается на то, что сказал предыдущий оратор. При этом ведется серьезная дискуссия, и выступления эмоциональны, не чужды иронии, юмора. И самое существенное, чему нас тогда учили: о чем бы ни шла речь, нужно сводить свое выступление к одной всем понятной, доходчиво сформулированной мысли. Идей должно быть не три, не четыре, а одна. Это психология: человек из всего выступления запоминает только один месседж.

Многие компании переживают кризис лидерства. И отправляют своих руководителей на специальные тренинги по лидерству. Насколько, с вашей точки зрения, это эффективно?

Большие корпорации часто настолько забюрократизированы, что человек в них теряется, превращается в некий винтик. Человек разучивается брать на себя ответственность. Он выполняет простейшие операции, работая как в муравейнике, где раз в месяц его "накачивают" на лояльность к корпорации, но никак не более того. Так работает управленческая вертикаль. Я часто советую молодым людям: если вы умны, инициативны, не стремитесь сразу попасть в "Роснефть", или "Газпром", или в Lloyd. Поработайте сначала в не очень крупной компании, где вас могут заметить, где вы будете действовать. Потому что карьеры очень многих молодых людей разбивались об эту стену. Лидеры бизнеса, которые в 28 лет становятся миллионерами и попадают в списки Forbes, - не из крупных корпораций, они из малого бизнеса, инновационного, интеллектуального, они сами себя делают. Из больших корпораций никого не найдете. Топ-менеджеры крупных компаний -это уже седовласые собственники, которые в свое время пробились на низком уровне, потом, когда их имя стало что-то стоить на рынке, их начали нанимать большие корпорации. Вот это я считаю кризисом лидерства.

В крупных компаниях у среднего звена менеджеров теряется энергия. Разбудить эту энергию очень тяжело: условия работы не позволяют это сделать. Именно поэтому сейчас нанимают лекторов, проводят тренинги, даже не для того, чтобы показать инструменты, а чтобы энергетически "накачать" людей, иначе они тонут в этой серости, потому что корпорация давит. Пытаются сократить расстояние между теми, кто принимает наверху решения, и теми, кто находится внизу, а между тем, возможно, обладает креативным мышлением.

Могут ли обстоятельства способствовать становлению лидера?

Чтобы возникли необходимые обстоятельства, нужно желание прорваться. Я могу привести такой пример, он описан в моей книге "Sex в большой политике". Женщина, работавшая здесь врачом, уехала в Дубай и начала там карьеру в частной клинике с позиции медсестры. Через пять лет она открыла свою собственную клинику и к ней на прием ходят только шейхи. У нее было огромное желание прорваться, изменить свою жизнь, стать успешной.

Как лидер должен себя позиционировать, чтобы все его воспринимали как лидера?

Во-первых, первое, в чем он себя проявляет, - это умение слушать. Лидер, который не умеет слушать, не лидер. Во-вторых, он вызывает уважение коллектива - от уборщицы до своего заместителя. Он должен знать про их личную жизнь, должен знать, чем они недовольны, учитывать их замечания по поводу работы и быстро решать возникающие проблемы. Не сам. Лидер ни в коем случае не должен попадать в такую ситуацию, когда его всего два дня нет на работе - и все рушится. Лидер четко распределяет обязанности и каждого подчиненного в рамках его обязанностей принуждает брать на себя ответственность, то есть делает из них мини-лидеров. Руководитель, который не формирует мини-лидеров, - диктатор. Это неэффективно. Лидер решает самую главную проблему, кризисную, а оперативное управление осуществляют все его заместители. Главная лидерская черта - брать на себя ответственность в кризисных ситуациях. И вытаскивать из них компанию. Если из всего набора решений, которые ему предлагают, топ-менеджер благодаря интуиции и опыту выбирает оптимальный и выводит компанию из кризиса, его авторитет никто не будет подвергать сомнению. Проверка истинного лидерства - кризис.

Может ли кризисная ситуация сформировать нового лидера из тех, кто до сих пор находился в тени?

Ситуационное лидерство неэффективно. Настоящий лидер - это тот, кто так организовал работу, что и в его отсутствие команда знает, что делать, и работает профессионально. То есть не только проводятся необходимые спасательные работы, но и предпринимаются шаги, которые позволят извлечь из ситуации какую-либо пользу. А если все рушится и никто не знает, как себя вести, значит, руководитель не эффективен.

Для лидера очень важно стратегическое мышление. Как его развивать?

Знания очень важны, но при этом голову надо иногда освобождать. Чтобы видеть свои стратегические цели и чувствовать, идете вы к ним или нет. Эксперты, люди, которые много знают, будут всякий раз говорить: это невозможно в силу того, того итого. Вы можете учитывать эту информацию, но при этом нарушать все правила. Традиционная технология такая-то, но вы можете действовать совершенно иначе. Экспертам кажется, что то, что вы собираетесь сделать, неосуществимо, а оказывается, что вы каким-то образом угадали правильное направление. Это интуиция, знания, которые всплыли из подсознания. Неоформленное знание. Вы просто так чувствуете.

Нужно ли лидеру быть профессионалом в той области, в которой он руководит?

Я называю это аккуратным дилетантизмом. С одной стороны, он профессионал, он знает эту область, а с другой -он не обязан заниматься многими конкретными вещами и досконально в них разбираться. Этим заниматься могут заместители. Но он видит стратегию в целом. Например, в машиностроительную компанию приходит топ-менеджер из другой области, скажем, из нефтяной промышленности. Очень быстро с помощью замов он войдет в курс дела. У лидеров есть видение стратегического позиционирования компании на рынке, основанное на их таланте, интуиции и обширных знаниях вообще.

Какие приоритеты существуют в жизни лидера?

Работа на первом месте. На втором - все остальное. Если лидер может променять свою работу на поход в театр, на отпуск с женой, то он не лидер. Приоритетом будет всегда работа.

Ирина, каковы сегодня ваши стратегические ориентиры?

Мои стратегические ориентиры определяются стремлением к балансу - балансу разума и души. Я по-прежнему фанат идеи сделать Россию европейской, развитой, открытой страной. Но сердцем я чувствую, что в среде политиков мне сейчас некомфортно, я себя не реализую. Тех же целей можно добиваться не только с помощью политических инструментов, но и творчества, например кино, или общественной деятельности. Нужно поменять среду. Стратегические ориентиры остаются прежними, но возникает душевная гармония. Экономика и политика в России очень бюрократизированы. В таких условиях институт лидерства не работает. Работает только институт лояльности. Лидер не выдвигается снизу как незаурядный профессионал, его спускают сверху - по законам бюрократии. Нет прозрачности, вся административная машина заточена под бюрократические нужды. Если вы становитесь подлинным лидером - вас выживают.

И. Смирнова,

главный редактор журнала "Кадровый менеджмент"

"Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2007 г.