Стратегические бизнес-единицы в управлении современным предприятием (Д. Наконечный, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 27, июль 2007 г.)

Стратегические бизнес-единицы в управлении современным предприятием

В последние годы в российской бизнес-среде системный подход уверенно входит в теорию и практику организационного управления. Законы управления сложными системами с помощью информации стали объективными законами организационного развития. Организация, являясь сложной открытой социотехнической системой, действующей в многомерной и многофакторной среде, подчиняется всем законам системного подхода.

Одним из основополагающих принципов управления организацией является системное свойство эквифинальности, сформулированное Людвигом фон Берталанфи. Закон фон Берталанфи определяет, что некое целевое состояние системы может быть достигнуто разными путями. Для теории организационного развития важны также некоторые следствия этого закона:

всегда существует несколько способов решения любой организационной задачи;

наиболее быстрый способ решения задачи не всегда самый короткий;

самый короткий путь не всегда самый эффективный.

Следует признать, что представленная трактовка закона эквифинальности представляет собой лишь частный случай, отражающий несколько механистический, жесткий подход к управлению. Поставлена конкретная цель, определены параметры актуального состояния системы. Из актуального состояния в желаемое, характеризуемое целевыми критериями, можно попасть различными путями.

Говоря об управлении сложной социотехнической системой - организацией, следует учитывать, что это еще и "мягкая" система, основными элементами которой являются люди. Управляющая информация воспринимается и транслируется элементами системы с учетом ментальных моделей ее участников. Поэтому, во-первых, задать жестко прописанный, учитывающий все возможные факторы изменений, алгоритм перехода из актуального состояния в целевое практически не удается никогда. Реальный маршрут всегда будет отклоняться от предначертанного: его будут корректировать участники перехода, реализуя механизм обратной связи со средой и интерпретируя полученную информацию. Во-вторых, и само целевое состояние может в части параметров отличаться от того, которое было задано в процессе постановки цели. Это может быть качественно несколько иное состояние, потому что качественно изменилась сама система в процессе достижения целей.

Чтобы несколько упростить моделирование процесса понимания закона эквифинальности и сконцентрироваться на ключевых аспектах этого свойства, принимается допущение, что "из пункта А в пункт Б" можно попасть несколькими путями. Тогда с точки зрения выбора стратегии развития организации справедливо допустить, что как сама стратегия, так и способы и направления ее реализации могут быть разными. Задачей стратегического управления становится выбор стратегии и пути ее реализации, равно как и мониторинг следования выбранным путем.

Многие компании, становясь на определенном этапе своей деятельности хоть немного сложнее, чем монопредприятие, начинают испытывать затруднения в выборе приоритетов развития. Возникает необходимость решать сложные системные задачи, в том числе формировать стратегию развития сложных бизнес-комплексов. Становится очевидной необходимость применять все больше допущений и ограничений, призванных минимизировать антагонизм возникающих противоречий. При этом сами условия и ограничения начинают конфликтовать между собой.

Выход возможен только один - фокусировка. Принцип решения любой оптимизационной задачи: один из параметров, который выбран как ключевой, оптимизируется, все остальные принимаются как ограничения. Конечно, существуют и успешно применяются технологии, позволяющие решать сложные системные задачи по принципу "и - и" вместо традиционного оптимизационного "или - или". Но для этого необходимо такими технологиями владеть. В большинстве случаев оказывается достаточным выделить наиболее значимый параметр или группу параметров и "сконцентрироваться" на нем.

Зачастую при получении консультантом или проектной командой компании заказа на разработку и формализацию стратегии от руководства и собственников бизнеса важнейшим моментом становится определение объектов разрабатываемых стратегий. Необходимо выделить те стратегические бизнес-единицы (СБЕ), для которых стратегия и создается. Нередко такое выделение определяет СБЕ, не совпадающие с уже существующими организационно-правовыми формами. Тогда СБЕ устанавливается для конкретного направления бизнеса и соответствующей ему организационно-правовой формы. Определяющими принципами выделения СБЕ являются следующие:

наличие внешнего (по отношению к группе бизнесов) рынка;

наличие своих специфических потребителей и конкурентов;

наличие полномочий на разработку и реализацию стратегии.

Только после того, как, выделив специализированные СБЕ и обогатив их собственными стратегиями, можно, наконец, поговорить о корпоративной стратегии, позволяющей превратить на верхнем уровне полученные результаты в корпоративные интегрированные параметры реализованного видения и дифференцированно распределить совместно используемые ресурсы.

Далее для выделенных СБЕ принцип фокусировки становится определяющим.

Это важно, поскольку, задав более чем один стратегический вектор развития, организация рискует вообще не достичь поставленной цели.

Существует множество подкрепленных теориями моделей стратегического развития. Не вдаваясь в оценку их точности и адекватности, следует признать, что при выборе бизнес-стратегии наибольшее прикладное значение имеет матрица И. Ансоффа, определяющая, с каким продуктом, "новым" или "старым", компания намерена реализовать свою бизнес-идею, и на каком, "новом" или "старом" рынке она будет это делать. При условии качественного выделения СБЕ и четкого понимания понятий "нового" и "старого" генеральная стратегическая бизнес-идея обретает однозначный смысл. Сложности возникают зачастую при многообразии продуктовой линейки, когда в ассортименте присутствуют различные товары с точки зрения их "новизны". Помочь решить возникающие вопросы можно, пересмотрев структуру СБЕ, разграничив стратегии развития и спада продуктов, распределив ассортимент по группам с помощью матриц BCG, GE и других инструментов маркетингового анализа.

Еще большее значение принцип фокусировки приобретает при выборе конкурентной стратегии. Компания, определив бизнес-стратегию для конкретной СБЕ, должна найти ответ на вопрос: чем именно она будет отличаться от остальных компаний, действующих на данном рынке или в сегменте. Крупный специалист в области маркетинга М. Портер считает, что существует три принципа дифференциации:

предложить потребителю нечто уникальное, отличное от всех других продуктов и услуг, и таким образом компания станет лидером по продукту;

предложить самую низкую на рынке или в сегменте цену или выгодность приобретения и компания станет лидером по издержкам (обладать операционным совершенством);

не обладая ни тем, ни другим признаком, сконцентрироваться на "близости к клиенту", обеспечить дифференцированный подход и выстроить такую систему отношений, чтобы потребителю было удобнее покупать именно в данной компании.

Понятно, что в реальной жизни все гораздо сложнее. Как правило, чтобы удовлетворить потребительскую ценность своего ключевого клиента, компании применяют элементы всех трех подходов в различных сочетаниях. Лидерство по продукту не исключает элементов дифференцированного или индивидуального подхода к потребителям и не предполагает, что компания не контролирует себестоимость или свои внутренние процессы. Одно не исключает ни другое, ни третье. Встает вопрос фокусировки: на чем компания намерена максимально сконцентрироваться в процессе реализации своей стратегии.

Опыт разработки и аудита реальных стратегий показывает, что для большинства компаний выбор стратегического фокуса становится камнем преткновения. Они применяют все возможные сочетания стратегических принципов, так как им кажется, что, используя одновременно все факторы, влияющие на результат, можно достичь максимального синергического эффекта. Проблемы возникают при этом порой необратимые: помимо распыления ресурсов на совершенно различные стратегические приоритеты формируются взаимоисключающие противоречивые цели. Необходимо, с одной стороны, снижать затраты на всем, что можно "секвестрировать", а с другой - усилить маркетинг, продажи и сервис, обеспечивающие прочные взаимоотношения с клиентами, а также параллельно развивать НИОКР и продвижение, призванные обеспечить лидерство по продукту и брендинг. С особенной очевидностью эти проблемы наглядно видны, когда стратегия отображается в формате Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей, ССП). Противоречивость целей и показателей карты в таком случае налицо из-за нарушений логики причинно-следственных связей.

Приведем пример из реального проекта. Результаты формализации стратегии крупнейшего холдинга отображают заказ его руководства - разработать стратегию.

Стратегическая карта верхнего уровня характеризует намерение реализовать одновременно две конкурентные стратегии (в соответствии с выделением двух разных групп СБЕ).

В рамках холдинга выделено два объекта разработки стратегии и карты ССП, т.е. две СБЕ:

СБЕ N 1 потребительского сегмента - крупные отраслевые потребители;

СБЕ N 2 остальных групп потребителей - дилеры, прочие некрупные потребители, дочерние общества.

Для СБЕ N 1 конкурентной стратегией является "близость к клиенту" (табл. 1).

Таблица 1

Ключевые группы бизнес-процессов стратегии "близость к клиенту"	КФУ
Выбор клиента	Определение в качестве целевой группы особо ценных клиентов
Привлечение клиентов Сохранение клиентской базы Развитие клиентской базы	Привлечение новых клиентов
	Развитие взаимоотношений с дилерами/дистрибьюторами
	Формирование партнерств, создающих добавленную стоимость
	Формирование базы лояльных клиентов
	Партнерство для клиентов

Для СБЕ N 2 конкурентной стратегией является операционное совершенство (табл. 2)

Таблица 2

Ключевые группы бизнес-процессов стратегии операционного совершенства	КФУ (стратегические цели)
Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками Производство продуктов и услуг Распределение и доставка продуктов и услуг клиенту	Низкие издержки владения
	Партнерство с поставщиками
	Совершенствование использования основных средств
	Повышение эффективности использования оборотного капитала
	Своевременная доставка клиентам
Управление рисками	Управление операционными рисками
	Управление технологическими рисками (применительно к экспорту)

На карте ССП отражены одновременно стратегии "близость к клиенту" и операционного совершенства. Следовательно, возникают и два способа реализации "совмещенной" сводной стратегии (табл. 3).

Таблица 3

Операционное совершенство

"Близость к клиенту"

Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание

Компании, которые доставляют ценность посредством "близости к потребителю", создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: "Мы заботимся о вас и о ваших потребностях" или "Мы даем вам наилучшее общее решение". Величайший актив таких компаний - приверженность потребителей

Из табл. 3 видно, что операционное совершенство - это унификация продукта в широком смысле, фокусировка на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. Клиенты приобретают в этом случае продукцию, руководствуясь в первую очередь фактором цены. В то же время "близость к клиенту" подразумевает, с одной стороны, увеличение расходов на маркетинг, с другой - увеличение расходов, связанных с индивидуализацией подхода к клиенту. Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.

Синергия СБЕ, обладающих столь разными стратегиями, реализуется только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития персонала могут возникнуть противоречия.

Для операционного совершенства требуются: процессное мышление, бюрократическая культура, мотивация на соблюдение регламентов, механизм координации в операционном комплексе "механистическая бюрократия", для "близости к клиенту" - конкурентная культура, мотивация на достижение результата, механизм координации - продуктовая или профессиональная бюрократия.

Рекомендация в подобных ситуациях одна: разрабатывать две разные карты для каждого типа стратегии. Карта N 1 должна отражать конкурентную стратегию "близость к клиенту", карта N 2 - конкурентную стратегию "операционное совершенство".

Д. Наконечный,

ведущий менеджер проектов

по стратегическому управлению

ГК "ИНТАЛЕВ"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 27, июль 2007 г.