"Законы лидерства" (интервью с А. Чуркиным, директором агентства "Personnel Service/Служба персонала") ("Управление персоналом", N 12, июнь 2007 г.)

"Законы лидерства"
(интервью с А. Чуркиным, директором агентства "Personnel
Service/Служба персонала")

Лидерами рождаются или становятся?

- Лидерские качества присутствуют с рождения, но по-разному выражены у разных людей. Процесс становления лидера невозможен без осознанного желания изменить свою жизнь к лучшему либо реализовать некую масштабную идею. Воля к достижению этой цели, реализуемая в конкретных поступках, собственно, и отличает лидера от других людей.

Существует ли для лидера "потолок достижений" и можно ли его определить?

- Потолок достижений для лидера - это достижение ранее намеченных результатов при отсутствии новых идей.

Например, бизнес построен, все налажено, есть постоянный денежный поток, и "лидер-предприниматель" может уступить место "лидеру - наемному менеджеру" уже с несколько иной системой мотивации.

Опираетесь ли вы в своих действиях на интуицию?

- Да, иногда. Поскольку рассматриваю интуицию как часть неосознанного, но важного личного опыта.

Как, когда и насколько следует доверять людям, компаньонам, сотрудникам?

- Люди не идеальны, и хотя доверять им абстрактно можно многое, но чем более явно описана и согласована с исполнителями эта область доверия, чем более четко подобрана система мотивации для ключевых фигур, тем с большей уверенностью можно надеяться, что эти договоренности будут реально выполняться. Стоит упомянуть еще принцип: "Доверяй, но проверяй", он вполне жизнеспособен, а возможность периодического контроля должна присутствовать в любых коммерческих отношениях.

Вы возьмете на работу человека, который ранее руководил более крупной компанией, чем ваша?

- Да, помня "Принцип Питера": "Каждый специалист растет до уровня своей некомпетентности". Если человек осознал и эмоционально пережил свой предыдущий опыт, понимает, что для него это "шаг назад", и согласен с этим, то риски, связанные с его наймом, соразмерны с рисками привлечения человека "на вырост", у которого, вполне возможно, именно эта должность будет его "уровнем некомпетентности".

За что вы увольняете людей?

Невыполнение основных функциональных задач и нежелание учиться на собственных ошибках. Очень сложно и нецелесообразно работать с людьми, многократно наступающими на одни и те же грабли.

"Управление персоналом", N 12, июнь 2007 г.