Коучинг менеджмента и оценка методом "360°" (Н. Фанталова, "Управление персоналом", N 12, июнь 2007 г.)

Коучинг менеджмента и оценка методом "360°"

Статья дает ответ на вопрос, который часто задают в случаях, когда решается вопрос о том, пригласить ли к ключевому сотруднику коуча или нет: "А для развития, каких, собственно, качеств нужно приглашать коуча? У нас все высшее руководство МВА закончило..."

                                           Абсолютная истина 

                             Однажды Мастер Никеда сказал своим ученикам:

                             - В мире нет Абсолютной Истины.

                             Один из учеников спросил:

                             - А эта истина абсолютна?

                             - Нет, конечно, - улыбнулся Мастер.

                                                         Восточная притча

Часть 1. ЗУН менеджера, или "собачья работа"

Когда квалифицированный сотрудник, замечательный специалист, например инженер, получает предложение стать руководителем, то обычно он принимает такое предложение. Почему? Потому, что в обществе есть представление о том, что карьерный рост - это то, к чему естественно стремиться. И предложение о повышении воспринимается человеком именно как продвижение по жизни. С таким утверждением трудно спорить.

Но давайте заглянем немного дальше в эту историю: вот нашего классного специалиста уже назначили начальником отдела, в котором, допустим, работает девять человек. Что же, по канонам управленческих наук "норма управляемости" соблюдена? Да, соблюдена, есть какое-то положение об отделе, есть должностные инструкции, есть даже планы отдела, которые разработаны согласно планам организации.

Почему же наш руководитель, бывший отличный инженер, сидит до ночи на работе, а раньше в 18.00 уходил домой? Почему он рассказывает дома жене, которая злится на то, что он приходит после десяти вечера и не уделяет внимания семье, детям, что ему "все за всех приходится делать"? Почему он смотрит на своих подчиненных как на совершенно непроходимых "тупиц"? Почему он говорит на летучке у руководства: "Я ими управляю, а они не управляются...", получая выговор за то, что его отдел опять что-то не сделал?

Опыт показывает, что причины в основном в следующем. Когда люди учатся в разных школах, начиная со средней и заканчивая высшей, они редко осваивают такие знания, умения и навыки (ЗУН), которые реально нужны для того, чтобы работать менеджером. Выпускники институтов - это юристы, инженеры, медики и другие профильные специалисты. Но в дипломе же не указана квалификация "руководитель"!

Курсы Магистра бизнес-администрирования (МВА) в основном делают упор на такие дисциплины, как финансы и экономика. Мне часто приходилось слышать от молодых людей, которые уже получили 3-4 образования, что нужно закончить МВА, чтобы повысить свою стоимость на рынке труда. Поработав понемногу в различных структурах, молодые люди говорят: "Теперь я уже посмотрел на бизнес с разных точек зрения и могу открывать свой".

При этом ни диплом МВА, ни годичные опыты работы в организациях не помогают в решении каждодневных задач, которые стоят перед менеджером, и действовать в основном приходится методом "социалистического правосознания", как говорили в СССР. Теперь давайте сформулируем: а какие же это повседневные задачи у менеджера? И исходить мы будем из того, что вспомним: а кто же такой менеджер?

Менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.

Словарь по экономике и финансам

Словом, менеджер - это такой человек, который ничего не делает своими руками. Его основная задача как раз и состоит в том, чтобы цель, которая поставлена перед структурным подразделением, была достигнута усилиями сотрудников. Правильно? Да, правильно.

Но давайте проследим цепочку, которая должна возникнуть, чтобы результатом усилий сотрудников было выполнение задачи, стоящей перед отделом.

Менеджеру нужно:

1) суметь поставить задачу перед сотрудником;

2) организовать выполнение задачи;

3) проконтролировать достижение результата.

И что происходит в процессе выполнения этой триады? Сотрудник может понять задачу, а может и не понять. В зависимости от того, какой у него руководитель, сотрудник либо решится уточнить формат задания, либо не решится. Менеджер либо удостоверится, что сотрудник понял задачу, либо, как в большинстве случаев бывает, просто решит, что сотрудник задачу понял.

Откуда такая уверенность? Она исходит из той предпосылки, что все люди внешне выражаются через движения и речь. Если один человек видит существо, которое двигается и говорит, как человек, то он справедливо предполагает, что это человек, а если это существо - человек, то с ним можно взаимодействовать и надеяться на то, что результатом общения будет некий полезный итог.

Но ведь все люди разные. Они уникальные, другого такого же человека во вселенной нет, не было и никогда не будет. Есть некие типологии, основная цель которых - объединить людей в группы, чтобы примерно спрогнозировать человеческое поведение. Взять хотя бы столь распространенные в мире гороскопы. Но это очень условные группы, о которых написано крупными обобщениями.

И почти в каждой организации периодически наблюдается одна и та же картина: сотрудник что-то делает, приносит сделанный результат начальнику, и тот начинает править, еще раз объяснять и потихоньку раздражаться. Сотрудник приносит следующий вариант результата - и начальник видит, что сотрудник опять сделал не то, что нужно. Руководитель уже злится, и между ним и сотрудником возможности как-то прояснить задачу резко сокращаются.

И вот финал: побелевший менеджер выставляет сотрудника и сам садится делать работу. Последствия данного развития событий таковы: сотрудник чувствует себя последним тупицей, а менеджер впадает в отчаяние оттого, что у него такие сотрудники. И где-то в глубине души у менеджера начинает зарождаться сомнение: а хороший ли я управленец, если у меня ничего не получается и руководитель постоянно недоволен? И менеджер "перегорает". Для российского менеджмента - очень распространенное и очень трагичное явление.

Но, может быть, и так: я самый умный, а кругом одни "невменяемые". То есть "народ нужно поменять". И народ меняют. Причем часто. Сколько времени и денег стоит "замена народа" организации, можно представить, учитывая, что затраты включают как минимум формирование заявок в отдел персонала или направление в кадровые агентства, поиск специалистов на рынке труда, собеседование с претендентами в отделе персонала, с руководителем отдела, выплаты кадровому агентству.

Итак, возвращаясь к алгоритму того, что же должен делать менеджер, можно получить следующие выводы.

1. Менеджеру нужно не только суметь поставить задачу перед сотрудником, но поставить ее так, чтобы сотрудник ее понял, а также убедиться в том, что сотрудник понял задачу правильно.

2. Нужно организовать выполнение задачи, т.е. провести все необходимые действия, которые зависят от менеджера, чтобы сотрудник смог выполнить задание.

3. Нужно проконтролировать достижение результата, причем желательно делать это не в конце, а в какой-то момент от начала, в середине и перед завершением работы.

Только тогда можно с определенной долей уверенности прогнозировать достижение цели.

Причем, если задать вопрос о том, а что же конкретно нужно иметь в арсенале управленческих качеств, чтобы выполнить триаду, то обычно получается примерно такой список навыков, умений и знаний:

самопрезентация;

навыки:

публичных выступлений;

логического мышления;

установление и поддержание контакта;

владение пространственным мышлением (умение видеть системные связи);

умение анализировать;

умение рассуждать;

владение:

чувством реальности;

индуктивным мышлением;

дедуктивным мышлением;

умения:

вести групповую дискуссию;

вести переговоры;

проводить совещание;

передавать и принимать информацию;

убеждать, использовать аргументацию;

снижать эмоциональное напряжение во

время беседы, восстанавливать контакт с собеседником;

расставлять приоритеты;

составлять планы;

распоряжаться временем;

выявлять свои сильные стороны;

выявлять свои слабые стороны;

выделить свой лидерский тип;

выявить свою харизму;

точно и правильно выражать свои словесные мысли и комбинировать их;

чувствовать ситуацию;

гибкость;

уверенность в себе.

Конечно, это очень примерный перечень, его можно расширить и детализировать до нескольких десятков качеств. Пределов совершенству, как известно, нет. Но организации нужно понимать, какие же реально необходимые качества нужны нашему бывшему отличному инженеру для того, чтобы стать отличным менеджером.

Часть 2. Метод "360°" как средство для получения информации о
необходимом ЗУНе

Способ есть. На приведенном ниже рисунке представлена схема метода оценки или получение "обратной связи" методом "360°".

"Рисунок 1"

В чем особенность применения этого метода? В том, что его нужно исполнять согласно тем правилам, которые были для него разработаны. Эти правила очень простые и абсолютно экологичные.

Выбираются респонденты из групп: партнеры, т.е. те, кто находится на горизонтальной линии с сотрудником и общается с ним без элемента подчиненности; подчиненные, которые как раз и являются субъектами управления сотрудника; сам сотрудник - здесь важна личная самооценка; и, естественно, привлекается босс сотрудника.

Разрабатываются вопросы, сформулированные таким образом, чтобы получить информацию о том, что делает сотрудник (уровень поведения) и как он выполняет действия (уровень способностей). "Сотрудника, в отношении знаний, умений и навыков которого проводится оценка, просят выбрать респондентов из групп партнеры и подчиненные. " - Затем все четыре группы, считая, что босс и сам сотрудник являются самостоятельными группами, заполняют вопросники и после проведения анализа ответов составляют "картинку", позволяющую увидеть, что думает сам сотрудник, что думают босс, партнеры и подчиненные. Учитывая разные вектора интересов и потребностей групп, получается полная картина - "360°". В итоге работы будет сформирован список тех качеств, которые нужно развить или усилить.

Результаты оценки доводятся до сотрудника с привлечением "фасилитатора" - специалиста, который будет рядом с оцениваемым сотрудником и обеспечит минимизацию стресса при принятии результатов обратной связи сотрудником. Стресс бывает всегда, даже если сотрудник получит великолепную оценку от всех групп.

При применении этого метода есть два абсолютных и безусловных запрета.

Анкеты в группах "подчиненных" и "партнеров" заполняются анонимно, и никто не знает, кто же именно давал оценку, и не стремится узнать.

Вопросы анкет никогда не затрагивают личность, самоидентификацию оцениваемого сотрудника - только умения и способы, которые сотрудник использует.

Цель, которая стоит при проведении оценки: определить те навыки и умения, которые необходимо развить. И только. Совершенно простая и прикладная задача. При проведении оценки "360°" авторы метода исходят из предпосылки, что с человеком все в порядке и он имеет все, что ему необходимо. Нужно только извлечь имеющиеся у него резервы для активации нужных для работы навыков.

Например, сотрудник может считать, что он умеет ставить задачу перед подчиненными. Вопрос перед группами опрашиваемых респондентов может быть поставлен так: "Насколько вам бывает ясно, что именно вы должны делать, после того как г-н Т. поставил вам рабочую задачу?" Оценка по всем вопросам идет, например, от 1 до 10 или от 1 до 7.

Но никогда вопрос не может звучать так: "Является ли г-н О. ценностью для компании?"

Известны разные варианты искажений метода "360°". Например, вот что происходит в одной Компании, когда она проводит то, что она проводит, именуя свою "оценку" "360°" следующим образом.

Сотрудникам рассылаются анкеты, где содержатся вопросы, подобные вышеприведенному вопросу о ценностях. Анкеты рассылаются и тем людям, которые непосредственно работают с сотрудником, и тем, которые с ним непосредственно не работают. Все анкеты сотрудников требуют подписывать.

Никаких критериев в оценке сотрудников друг другом не вводится, хотя именно в этой компании очень много говорят о критериях относительно деятельности клиентов. Затем вся информация собирается у руководителя всего направления, выводятся средние величины, и ими начинают манипулировать.

Люди могут, например, услышать: вот о вас сказали, что с вами не хотят работать в команде. Кто не хочет, почему? Каковы причины? Или так: говорят, что вам не интересно то, что вы делаете.

Сотрудники в компании, о которой здесь рассказано, начинают с недоверием смотреть друг на друга, думая при этом: а этот человек - что он сказал обо мне? Такая подмена сути метода очень опасна как для сотрудников компании, где она применяется, так и для формирования корпоративной культуры. "Мне все равно, что делать, пока у меня есть "бабки" и статус". Цели компании, про которые говорит генеральный директор, мне абсолютно безразличны", - примерно так говорят руководители подразделений в такой компании. В то же время все сотрудники "должны" соответствовать высоким требованиям компании, критерии которых никак не сформулированы. Когда только сотрудники, которые приходят на работу, успевают кому-то что-то задолжать?! Достаточно распространенная ситуация, к сожалению.

Но если порученная работа неинтересна, почему людям нужно демонстрировать показной интерес? Если человеку интересно заниматься конкретной областью, которую он осмысленно выбрал, а не зарабатывать деньги любым способом, лишь бы платили, а что делать - все равно?

Не все равно. Мир так устроен, что, если люди делают то, что они любят, они делают это хорошо, просто не могут сделать это плохо, делают для себя, а клиенты, как следствие, оказываются кругом в "шоколаде". Круг замыкается. Компании уже не "должны любить" клиентов. Слово "любовь" и слово "должны" - из разных измерений. И такие компании есть. Так поступают те компании, которых Джим Коллинз в своей книге "От хорошего к великому" называет Великими Компаниями. Они любят то, что они делают, и делают, то, что они любят, лучше всех в мире.

Может быть, это кому-то и кажется удивительным, но людям свойственно стремиться делать то, что им интересно. В противном случае мы будем иметь дело с зомби, существами, созданными для выполнения конкретных действий и после этого благополучно умирающих. Подход, подобный тому, что приведен в нашем примере, формирует двойные, а то и тройные стандарты корпоративной культуры, и что очень печально, в такой среде формируется будущее российского менеджмента.

В том, чтобы сотрудники компаний занимались интересной работой, есть и психологическое обоснование: внимание, мышление, память, эмоции - все это психические процессы. Наверное, нет необходимости напоминать читателям, что тем, что им интересно, они готовы заниматься сутками. Внимание в этом случае начнет рассеиваться только тогда, когда человек серьезно устанет. Нет необходимости насильно фокусировать его на том, что он делать "должен".

Кстати, компания, о которой здесь идет речь, активно занимается именно тем, что "меняет народ" постоянно и в очень больших количествах.

Часть 3. Что должен сделать коуч?

Итак, есть абсолютно экологичный способ выяснения, какие именно менеджерские способности нужны нашему бывшему замечательному инженеру.

Какие есть пути решения задачи? Тренинги для группы и индивидуальный коучинг.

Тренинги - прекрасный метод, когда речь идет о большом количестве однотипных навыков для однородной группы сотрудников. Например, классический пример: продажи. Группа сотрудников, продавцы и конкретные навыки продавца. Тем не менее, когда автор работает с группами на тренинге продаж, где отрабатываются навыки продавца и технологии продаж, в заключительной части тренинга обязательно идет "заточка" технологий и техник продаж под уникальность каждого участника. Есть даже такая фраза: каждый продает тем, что у него есть, и нужно органично наложить универсальную технику на уникальность человека, чтобы она была эффективной.

Но когда речь идет о менеджерских навыках, то технология коучинга и индивидуальная работа дают наилучшие результаты. Почему?

Работа с коучем является, как правило, составляющей программы развития высшего и среднего звена руководителей организации, которых подготавливают в соответствии с планом формирования "руководящего управленческого резерва". Для действующего или будущего руководителя крайне важно чувствовать себя комфортно в программе подготовки. Как правило, это люди, занимающие высокую должность, и работа с ними более эффективна, если идет на персональных сессиях, а не в тренинговои группе.

Социальная психология знает о том, что поведение и восприятие человека в группе очень отличается от индивидуального поведения и восприятия. Развитие навыков - это то же самое, что "накачка мускулов" в спортзале. И результат от индивидуальной работы с тренером, который будет фокусироваться на личной уникальности клиента, существенно выше, чем работа с группой.

Безусловно, нельзя забывать о том, для каких именно целей проводится развитие, что нужно получить в результате - навыки руководителя или навыки позиции сотрудника.

В ходе работы можно нарастить одни "мышцы", например "умение слушать", можно изменить другие, например "навязчивость" превратить в "настойчивость".

Метод коучинга, нацеленный на то, чтобы качества руководителя или человека, которые присутствуют недостаточно или отсутствуют вообще, но могут быть восполнены, позволяет снизить уровень напряженности во взаимодействии с окружающими людьми и повысить уровень профессиональной эффективности.

Организация заключает договор с профессиональным коучем, и они совместно с самим сотрудником определяют, используя результаты оценки "360°",какие именно качества необходимы для того, чтобы специалист или менеджер успешно продолжал работать в организации.

Почему работа с приглашенным коучем предпочтительнее, чем работа внутреннего тренера? В коучинговой сессии клиент и коуч выстраивают доверительные отношения, позволяющие работать с личными моментами клиента.

Повышению уверенности клиента в том, что его доверие будет обеспечено полной конфиденциальностью, как раз и способствует то обстоятельство, что коуч является приглашенным специалистом, а не внутренним сотрудником, который может случайно сказать что-то доверенное ему клиентом. И не потому, что он злоупотребляет доверием, а просто потому, что он живой человек и тоже устает и бывает чем-то огорчен.

Работа коуча может изменить ситуацию настолько, что отпадет необходимость расставания с дорогостоящим сотрудником и редким профессионалом. Появляется альтернатива: поставить цель, составить план коучинга и далее следовать намеченным путем. Организация-заказчик определяет "конечный результат", но сам процесс коучинга является "закрытой зоной". То, что происходит в сессиях, не может выйти за пределы отношений коучинга.

В США и Европе широко практикуется приглашение коуча к менеджеру или специалисту, который по каким-либо причинам не соответствует полностью требованиям, предъявляемым к должности. В последние годы такая практика находит все большее распространение и в России.

Хотелось бы подчеркнуть еще один очень важный тезис. Кто такие коучи? Кто может называть себя профессиональным коучем?

Ответ: это профессионалы, которые получают соответствующую подготовку в образовательных учреждениях по программам, утвержденным Международной Федерацией коучинга (The International Coach Federation (ICF), и привержены стандартам ICF. На сайте www.coachfederation.org каждый, кто заинтересован в работе с коучем, может найти список коучей - членов ICF работающих в России. Ниже дано несколько положений, касающихся Международной федерации коучинга, которые содержатся на сайте Федерации.

ICF - Профессиональная ассоциация персональных и бизнес-коучей, цель которой - сохранение надежности и качества коучинга в мировом сообществе.

ICF:

помогает клиентам найти коучей, наиболее подходящих для их потребностей;

поддерживает и способствует развитию профессии коучинга;

создает программы, чтобы поддерживать и актуализировать стандарты профессии;

проводит программу аккредитации, которая является лучшим стандартом для коучей во всем мире;

проводит ежегодные всемирные конференции и другие образовательные мероприятия для коучей.

ICF - самая большая в мире некоммерческая профессиональная ассоциация персональных и бизнес-коучей более чем с 11 000 членов и более чем с 170 представительствами в десятках странах мира.

ICF существует для того, чтобы: создавать, поддерживать и сохранять целостность и надежность профессии коучинга

Международная федерация коучей придерживается той формы коучинга, при которой уважается личный и профессиональный опыт клиента и каждый клиент рассматривается как творческая, ресурсная и целостная личность. Опираясь на этот фундамент, коучи берут на себя ответственность:

обнаруживать, прояснять и придерживаться тех целей, которых желает достичь клиент.

стимулировать самостоятельные открытия клиента.

выявлять разработанные клиентом решения и стратегии.

считать клиента ответственным и надежным.

Определение коучинга (Definition Of Coaching), сформулированное Федерацией, звучит так:

Профессиональный коучинг - это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни.

На каждой встрече клиент выбирает предмет сессии, а коуч слушает и вносит свой вклад в виде замечаний и вопросов. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать. Коучинг ускоряет процесс саморазвития клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Основное внимание коуч обращает на то, в какой точке находится клиент в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра.

Каждый коуч - член ICF дает клятву, которая является для клиентов еще одной дополнительной гарантией конфиденциальности всего, что будет исследовано в ходе работы. Клятва звучит так.

Этическая клятва (Pledge Of Ethics)

Я, профессиональный коуч, признаю и уважаю свои моральные обязательства перед клиентами, коллегами и всем обществом. Клянусь соблюдать Кодекс чести ICF, обращаться со всеми людьми достойно, как с равноправными и свободными личностями, и исповедовать эти нормы в общении с теми, с кем я работаю. Если я нарушу эту Клятву или Кодекс чести ICF, признаю полное право ICF призвать меня к ответу за совершенные деяния. Кроме того, я признаю право ICF в качестве моей ответственности за нарушения лишить меня членства в ICFлибо сертификата ICF.

В конце 2006 - начале 2007 г. автор получила письмо от Президента ICF Кей Канон, где была краткая информация о результатах исследования, проведенного международной фирмой Pricewa-terhouse Coopers LLP.

Ниже приводятся некоторые цифры исследования.

69% состава коучей в мире - женщины.

Средний возраст коучей - 46-55 лет.

Состав клиентов - 56% женщин и 44% мужчин.

Средний возраст клиентов - 38-45 лет.

Интересно, что эти данные отражают в обобщенном виде и опыт автора: женщинам сложнее работать менеджерами, а мужчинам сложнее работать коучами. И еще для того, чтобы работать коучем, нужен жизненный опыт и обязательно позитивный взгляд на жизнь.

Любая профессия проходит этап становления, и автору представляется очень важным, чтобы читатели могли обратиться к первоисточнику, который позволит им отличить профессионального коуча от коучера, или специалиста пограничных профессий, но называющего себя коучем.

Часть 4. Каких результатов ожидать от коучинга менеджмента?

Коучинг - это конкретная работа, которая позволяет отследить индивидуальный результат сотрудника, для работы с которым приглашается коуч.

И это дорогая работа. Как руководитель организации, который приглашает на работу коуча, может быть уверен, что его вложения окупятся и вообще будут эффективными?

Ответ: результат работы структурных подразделений, руководимыми менеджером, для которого приглашается коуч, и метод "360°".

Профессиональному коучу нужно, чтобы у его клиента все получилось и чтобы результат его работы был виден.

Что это означает? Что, когда заключается договор, всегда ставятся сроки, которые реально необходимы для того, чтобы начали происходить изменения. И этот срок не может быть меньше трех месяцев.

Почему? Потому, что сначала приходится "расчищать" заваленные пути, ведущие к резервам человека, потом их материализовывать и, наконец, закреплять. Нейронные связи в человеческом мозге складываются в течение трех недель - это реальный срок формирования навыка.

Любой человек, который действительно хочет развить у себя необходимые знания, умения и навыки, может это сделать. Рядом должен быть профессионал, который подстрахует, даст объективную картину происходящего, сможет своей поддержкой сохранить уверенность клиента в том, что цели будут достигнуты. "Верую, потому что знаю - у клиента все получиться. Нет ничего предопределенного. Предопределенность - это обреченность". Таковы постулаты веры профессиональных коучей.

И в то же время профессиональные коучи очень далеки от того, чтобы объявлять коучинг панацеей от всех "болячек" бизнеса. Это технология, применяя которую организации до шести раз повышают производительность труда своих сотрудников. Это известный состоявшийся факт. Примеры тому - Швеция, Япония и другие страны, которые внедрили коучинг как стиль менеджмента.

Но если сам человек не хочет меняться или боится состояться, никакой коучинг не поможет. Это также обязанность коуча: разобраться в ситуации, и если клиент не готов идти на изменения, отказаться от работы.

Реальным результатом работы коуча будет повышение качества работы структуры, которую возглавляет клиент, и повышение качества жизни самого клиента, поскольку в коучинге действует принцип домино. Если что-то начинает меняться, то меняется все: повышается стрессоустойчивость, восстанавливается здоровье, повышается финансовое благосостояние и происходит многое другое. Главное - нужно хотеть и действовать!

Н. Фанталова

"Управление персоналом", N 12, июнь 2007 г.