Нюансы управления офисным perpetuum mobile (В. Богданов, "Консультант", N 11, июнь 2007 г.)

Нюансы управления офисным perpetuum mobile

Каждый руководитель компании мечтает видеть в своих сотрудниках некое подобие болтиков и гаечек, которые в совокупности представляют собой отлаженный механизм, работающий как швейцарские часы. Однако данные грезы практически неосуществимы, равно как и иллюзии утопистов-физиков о perpetuum mobile. Все, и работники компании в том числе, подвержены износу, сопротивлению и... влиянию человеческого фактора. Но существует метод, позволяющий зорко следить за каждой деталью рабочего "механизма", в нужный момент смазывать проржавевшие шестеренки и удалять сломавшиеся винтики. Имя ему - Time Management, или управление временем.

Различные методики управления временем уже достаточно известны и даже внедрены во многих российских компаниях. И все же многие собственники фирм пока еще пребывают в глубоких сомнениях по поводу результативности данной технологии, приводя примеры, когда процесс учета рабочего времени приводил к значительному оттоку персонала, в связи с чем приходилось и вовсе отказываться от этого метода.

Секрет успешного внедрения Time Management заключается в том, что его необходимо вводить стратегически, относясь к нему как инструменту эффективного достижения целей предприятия. Рассмотрим, каким образом технология управления временем может применяться для планирования и контроля деятельности компании.

Чем заняты работники?

Чем осмысленнее управление проектами, тем эффективнее процесс претворения в жизнь стратегии компании. Однако, как известно, любой бизнес заключается в осуществлении не только новых планов и задумок, но и повседневных операций. Отсюда вывод: на реализацию проектов сотрудники могут потратить только то время, которое остается у них от их будничной деятельности. Соответственно, учет рабочего времени нужен хотя бы для того, чтобы просто оценить, сколько же человеческих ресурсов есть у компании для выполнения проектов, и понять, насколько действенно используется имеющийся персонал при их осуществлении. Все это можно сделать с помощью технологий управления временем.

С чего начать? С вычисления доступного времени сотрудников, не связанного с их основным родом деятельности. Оценку стоит делать единой для всех подразделений и полученные данные фиксировать в процентном соотношении. Например, в бухгалтерии сотрудники сильно загружены операционной работой, из чего следует, что средний сотрудник этого отдела может тратить на другие проекты компании не более чем 5 процентов рабочего времени (то есть два часа в неделю). Сотрудники отдела кадров наверняка более свободны, и потому могут потратить на участие в проектах до 30 процентов времени и т.д. (см. табл. 1).

Конечно, такого рода оценка уточняется и корректируется, и позже целесообразно установить различные нормы доступности индивидуально для каждого сотрудника, а не на уровне подразделений.

Когда желания не соответствуют действительности

Хотя время является стратегическим активом предприятия, мало кто при планировании проектов определяет их трудоемкость. Как правило, при старте проекта рассчитывается сумма финансовых вложений, период окупаемости, сроки запуска услуги или выпуска продукта, но при этом очень редко руководители задумываются о том, сколько человекочасов каждого работника нужно для реализации планов. Такой подход приводит к запуску большого числа проектов, и один сотрудник вынужден становиться членом множества рабочих групп, в результате чего срывается осуществление части замыслов либо задерживаются все.

Тщательная оценка трудоемкости проектов жизненно важна не только для выявления их реализуемости силами имеющихся сотрудников, она также определяет и основную статью расходов на проект. Ведь каждый час сотрудника для организации сколько-то стоит, и чем больше времени работники тратят на проект, тем дороже он обходятся.

Если сравнивать проекты только по внешним затратам (т.е. "чистым деньгам", которые организация должна потратить на их реализацию) и срокам, то в примере из таблицы 2 руководитель наверняка выберет второй проект. Однако если добавить в качестве критерия сравнения трудозатраты и их стоимость, то картина может кардинально измениться (см. табл. 3).

Как же оценивать проект? Или как это сделать достаточно точно (хотя бы от -10 до +15%)? Задача не простая - ведь чем масштабнее проект, тем больше ошибок и неточностей.

В управлении проектами есть особый алгоритм, позволяющий сделать оценку трудоемкости и сроков проекта с приемлемой точностью. В его основе лежит методика структурной декомпозиции работ (WBS, Work Breakdown Structure), и суть заключается в том, что проект разбивается на этапы (крупные блоки), этапы на работы (мелкие блоки), а для работ производится оценка трудоемкости. Для каждой задачи должен быть указан результат, чтобы все участники проекта однозначно понимали суть вверенной им работы. Владея информацией о доступности сотрудников и о требуемом времени для реализации проектов, становится очевидным, что нужно запускать только те проекты, которые возможно выполнить.

Пример такого анализа проектов для отдела маркетинга представлен в таблице 5. Легко увидеть, что проект "Анализ нового сегмента рынка" не может быть выполнен в январе, однако в феврале и марте у отдела есть 340 свободных часов. Таким образом, данный проект реализуем, если его запланировать на эти месяцы и увеличить сроки реализации до двух месяцев.

Аналогично этому примеру можно проводить анализ проектов, затрагивающих несколько подразделений в более длительные периоды времени. Но все же нужно учитывать, что в результате снизится число запускаемых проектов, однако большинство из них будет выполняться в запланированные сроки.

Кнуты...

Любое планирование подразумевает контроль. Инструментом контроля расхода времени являются листы учета времени, так называемые таймшиты (timesheet). Однако повальное внедрение таймшитов во всех без исключения подразделениях для учета всего и вся, как правило, приводит к саботажу со стороны сотрудников. Как правильно и с умом подойти к внедрению таймшитов так, чтобы это дало результат?

Во-первых, не стоит заставлять сотрудников отчитываться в затраченном времени на выполнение операций. Как правило, для оценки эффективности операционной деятельности существуют простые системы показателей, ориентированные на результат (KPI), и это делает учет времени, используемого на выполнение операций, ненужным. Таким образом, учет времени производится только в рамках проектов и в рамках доступности, то есть сотрудник должен отчитаться только за те часы, которые условно выделены ему на проектную работу.

Во-вторых, на начальном этапе внедрения листов учета времени не стоит требовать излишней детализации. Можно попросить работников указывать в таймшите только название проекта, на который затрачено время, без детализации по задачам. Само собой, необходимо планировать отчетность сотрудников по задачам проектов, однако на первоначальном этапе это может вызвать сложности.

В-третьих, нужно сразу же организовать контроль заполнения листов. Еженедельно должен готовиться отчет, из которого будет ясно следовать, кто не заполнил свой лист учета времени. Такие отчеты должны рассылаться руководителям подразделений для сбора объяснительных записок от сотрудников. Внедрение системы контроля даст эффект быстрого привыкания и через три-четыре недели (при соблюдении первых двух принципов) можно получить подробный отчет по загрузке персонала в проектах.

...И пряники

Отчеты о выработке в проектах могут накапливаться в корпоративной базе данных и использоваться как инструменты мотивации. Многие компании применяют показатели своевременности подачи отчетов (чтобы мотивировать сотрудников с нормальной загрузкой регулярно отчитываться) и загрузки (чтобы "недогруженные" сотрудники брали больше "внутренних" задач на себя).

Обычно степень загрузки сотрудника в стратегических мероприятиях напрямую соответствует его уровню компетенции и эффективности, так что его суммарная загрузка в часах за определенный период может использоваться как простой показатель для его оценки и премирования.

Не менее полезен учет времени для оценки качества планирования проекта. По его итогам легко можно сравнить плановые трудозатраты, оцененные менеджером проекта и руководителем подразделений, и фактически затраченное сотрудниками время. Качество планирования трудозатрат проекта, которое можно оценить как разницу между планом и фактом, должно служить элементом мотивации для менеджеров. Стимулируя их к более детальной разработке плана, можно добиться точных результатов по достижению стратегических целей компании.

Все течет, и все изменяется

При контроле затраченного на проекты времени и обновлении планов проектов может оказаться, что трудозатраты, требуемые на реализацию проектов, возросли. Это значит, что необходимо снова провести анализ портфеля проектов и их трудоемкости (аналогично тому, как это делалось при запуске проектов) и, возможно, внести корректировки.

Изменения при выполнении проектов неизбежны, поэтому при их планировании необходимо оставлять в качестве резерва около 25 процентов времени. Например, при доступности отдела маркетинга для проектов в 320 часов, стоит планировать проекты с трудозатратами не более чем 240 часов. Это снизит необходимость в перепланировании при изменении трудозатрат в текущих проектах. При таком подходе стоит иметь список задач, выполнение которых можно поручить сотрудникам отдела, если резерв не израсходован текущими проектами.

Время - деньги

Один из мифов об Time Management - это мнение, что заполнение таймшитов отнимает больше времени, чем выполнение самой работы (или его существенную часть). Но при разумном подходе к детализации таймшита его заполнение занимает не более пяти минут в день (при условии, что сотрудник заполняет его ежедневно, а не мучительно вспоминает в конце месяца, чем же он занимался).

Однако при внедрении описанного подхода возрастут временные затраты на планирование проектов и регулярную отчетность по временным затратам. Но и их можно сократить, ведь существует целый ряд систем управления проектами, которые автоматически строят все представленные выше таблицы (самая популярная программа - Microsoft Project, которой пользуются более 60 млн пользователей по всему миру) и рассылают их на регулярной основе.

Потери организации от переносов сроков проектов, срывов из-за перегрузки персонала и прочих причин, связанных с отсутствием системного планирования времени, могут составлять от 10 до 30 процентов от бюджетов проектов. Поэтому легко рассчитать, сколько компания сэкономит от своевременного выполнения проектов и соблюдения их бюджетных рамок. Полученный же эффект сможет дать существенный импульс для ускорения достижения стратегических целей любой компании.

Таблица 1. Пример оценки доступности сотрудников
для реализации стратегии

Подразделение	% доступности для проектов на человека в среднем	Число сотрудников доступности / мес.	Итого часов
Бухгалтерия	5	10	80
Кадры	50	3	240
Отдел маркетинга	50	4	320
Производственное подразделение	20	20	640

Таблица 2. Сравнение проектов без учета трудозатрат

N	Название проекта	Расходы	Сроки
1	Разработка макета нового станка полностью на субподряде	$100 000	01.01.08
2	Разработка макета нового станка силами отдела х + суб- подряд для контроля качества и отраслевых норм	$20 000	01.02.08

Таблица 3. Сравнение проектов с учетом трудозатрат

N	Название проекта	Расходы	Трудозатраты организации / стоимость	Сроки
1	Разработка макета нового станка полностью на субподряде	$100 000	100 ч / $ 5000	01.01.08
2	Разработка макета нового станка силами отдела х + субподряд для контроля качества и отраслевых норм	$20 000	25 000 ч / $125 000	01.02.08

Таблица 4. Структурная декомпозиция работ на примере проекта
рекламной кампании

Название этапа или работы	Трудоем- кость	Исполнитель	Результат
Этап 1. Подготовка рекламной кампании	74 ч
Выбор подрядчика	8 ч	Отдел маркетинга	Представлено обоснование и выб- ран подрядчик
Согласование маркетингового брифа	32 ч	Отдел маркетинга	С подрядчиком и генеральным ди- ректором согласовано задание на рекламную кампанию
Согласование договора	32 ч	Юридический отдел	Договор утвержден юристами под- рядчика, юристами компании и генеральным директором
Этап 2. Проведение рекламной кампании ...

Таблица 5. Проекты отдела маркетинга

	Январь, в ч	Февраль, в ч	Март, в ч
Отдел маркетинга
Доступность	320	320	320
Загрузка (текущие проекты)	100	30
Итого оставшаяся доступность	220	280	320
Планируемые проекты
Проведение рекламной кампании х	100	80	20
Разработка новой корпоративной брошюры		60
Анализ нового сегмента рынка	400
Итого возможная загрузка	500	140	20
Итого разница	-280	140	300

Таблица 6. Пример листа учета времени

Задача	Пнд, в ч	Втр, в ч	Срд, в ч	Чтв, в ч	Птн, в ч	Итого, в ч
Проект 1: Согласование договора	2			2	3	7
Проект 2: Разработка агентского соглашения		8	3			11
Поручение: Участие в переговорах			2			2
Итого:	2	8	5	2	3	20

В. Богданов,

генеральный директор

компании "Богданов и партнеры"

Преодоление менталитета

О. Мосеев,

финансовый директор ГК "АвтоСпецЦентр"

"Внедрение тайм-менеджмента на первых этапах часто чревато появлением большого количества недовольных сотрудников и увольнениями. Но, к сожалению, бороться с этим нельзя, да и, по большому счету, не нужно. На место недовольных придут сотрудники, готовые к тому, что их работа будет строго структурирована.

В компании "АвтоСпецЦентр" внедрение тайм-менеджмента осуществлялось в рамках реинжиниринга бизнес-процессов. Реализация проекта шла поэтапно, мы старались свести внутренние конфликты к минимуму. Происходило это следующим образом. В первую очередь всем сотрудникам выдавались таймшиты с указанием тщательно отмечать все произведенные за рабочий день действия и время, которое было на них затрачено. По итогам месяца все типовые операции группировались, отбрасывались лучший и худший временные результаты, а на основе остальных показателей вычислялась средняя величина. Таким образом, обычных сотрудников не вынуждали равняться на лучших, одновременно отстающие видели оптимальные результаты. Подобная методика влечет за собой потерю "звездных" менеджеров, но это компенсируется общим ровным результатом работы.

Еще один плюс тайм-менджмента в сокращении периода адаптации для новичков. Нет необходимости тратить много времени на введение его в курс дел и описание порядка действий. Благодаря таймшиту даже совсем неопытному сотруднику не составляет труда разобраться в новых обязанностях".

"Консультант", N 11, июнь 2007 г.