Вход
Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования (К. Гапонов, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 31, 32, август 2007 г.)
-
Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования (К. Гапонов, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 31, 32, август 2007 г.)
-
Цикл управления
-
Система планов в общей схеме управления
-
Пример из практики внедрения системы планирования в региональной инвестиционной компании
-
Декомпозиция планов
-
Построение эффективной системы планирования
Взаимосвязь стратегического планирования,
бизнес-планирования и бюджетирования
Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.
Топ-менеджмент сегодня уже осознал необходимость внедрения таких технологий управления в компаниях, как сбалансированная система показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и пр. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний как на Западе, так и в России. Но как связать отдельные блоки управления в единую систему, позволяющую руководству эффективно управлять не только отдельными сферами и элементами, но и в целом деятельностью компании? Рассмотрим данный вопрос на примере установления взаимосвязи между стратегическим и оперативным контурами финансового планирования в компании.
Цикл управления
По классической теории менеджмента управление любым объектом, в том числе и финансами, осуществляется в соответствии с циклом управления, этапами которого являются: постановка целей; планирование; исполнение; контроль; анализ; формирование управленческого воздействия; корректировка.
На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.
Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета в свою очередь подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.
На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Затем следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.
Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления компанией напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.
Система планов в общей схеме управления
Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о построении системы планирования в компании, определимся с основными понятиями.
Стратегический план - долгосрочный план по достижению поставленных целей.
Бизнес-план - "дорожная карта", изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса.
Бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Стратегическое планирование - это логическое продолжение концепции развития компании, т.е. переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности, основными из них считаются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment, ROI). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые параметры деятельности компании, как общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования, основные изменения в производственных фондах.
Оперативное планирование - это разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетами возникает тесное взаимодействие, т.е. с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического как ступень его реализации, а с другой - в результате его исполнения происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на рис. 1.
/-----------------------------------------\
| Реализация долгосрочного бюджета |
\-----------------------------------------/
/----------------------------------\
| Долгосрочный бюджет - n лет |
\----------------------------------/
/----------------- ------- ------------ ------ ------------------\
/ - - - - - -/ | | --- -- - - - -\
/---------------\ /----------------\ /----------------\ /---------------\
|Годовой бюджет | | Годовой бюджет | | Годовой бюджет | |Годовой бюджет |
| - 1 год |--| - 2 год |--| - ... год |--| - n год |
\-----------------\ \----------------------------------------------------------------\
| Реализация | |Реализация | | Реализация | | Реализация |
| бюджета 1 | |бюджета 1 | | бюджета 1 | | бюджета 1 |
\--------------/ \--------------/ \------------/ \-------------/
Рис. 1. Взаимозависимость оперативных и долгосрочных бюджетов
Основными отличиями оперативных бюджетов от стратегических являются горизонт планирования и детальность их составления.
Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, можно переходить к планированию стратегий их достижения, затем к составлению бизнес-плана мероприятий по реализации этих стратегий и к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (например, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, т.е. выстраивается полноценная система бюджетного планирования, или бюджетирования. Взаимосвязь планов в системе управления показана на рис. 2.
/- - - - - - - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - - - - - - --\
Управление
| /-------------\ |
/--------| Миссия |
| | \-------------/ |
|
| | /-------------\ |
| | Цели | |
| | \-------------/ | |
| |
| | /--------------------\ | |
| | Исследование рынка,| - - - -- -|
| | | SWOT-анализ | | |
| \--------------------/ |
| | | |
| /------------------------\ |
| |----| Планирование стратегий |- - - - | |
| \------------------------/ |
| | | |
| /-------------------------\ |
| |----|Оперативное планирование |- - - -| |
| \-------------------------/ |
| | | |
| /------------------------\ |
| |----| Бюджетное планирование | - - - -| |
| \------------------------/ |
| | | |
| /------------------------\ |
| | | Мониторинг, контроль, |- - - - | |
\----| анализ |
| \------------------------/ |
- - - - - - - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - - - - - - --
/--------------------\
------| Реализация |-----
\--------------------/
Рис. 2. Система планов в общей схеме управления
Из рис. 2 видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых реализуются все вертикали планов - как оперативных, так и стратегических.
Пример из практики внедрения системы планирования
в региональной инвестиционной компании
Компания N работает на местном рынке инвестиционных услуг уже более 15 лет. Она входит в "тройку" лидеров на своем рынке. В начале 2006 г. ее руководство приняло решение о выходе на рынок инвестиционных услуг г. Москвы.
В целях реализации данной задачи компания обратилась к консультантам для построения такой системы управления, которая бы позволила ей реализовать цель на практике. Было решено использовать сбалансированную систему показателей. Для начала компания определили свою миссию, предназначение и бизнес-идеологию, далее выявила главную цель своего развития - завоевать лидерство на инвестиционном рынке России. После анализа внешней и внутренней среды она перешла к этапу стратегического планирования своей деятельности - была построена карта стратегических целей, разработаны показатели их измерения и определены стратегии по их достижению.
Затем следовал этап бизнес-планирования, т.е. планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. Например, для успешного выхода на московский рынок было принято решение о запуске новых услуг по инвестиционному кредитованию, создании своего собственного учебного центра, покупке офиса в Москве, автоматизации основных процессов (работа с клиентами, управление персоналом и финансами).
Для выполнения мероприятий бизнес-плана были разработаны системы оперативного планирования деятельности и бюджетирования, т.е. была построена полноценная система бюджетов компании, отражающая особенности финансового характера при реализации стратегических инициатив:
на основании исследования рынка и внутренних возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж;
с учетом бюджета продаж были рассчитаны бюджет расходов на маркетинг, бюджет расходов на создание учебного центра и на приобретение офиса в столице, бюджет расходов на персонал;
плановые данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс, что позволило спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость компании (рис. 3).
/-----------------------\ /-----------------------\
| Исследованиея рынка |---------| Бюджет продаж (план) |------------\
\-----------------------/ \-----------------------/ |
----------------------------/
/--------------------\ /-----------------------\ /--------------\ /-----------------\
| Бюджет расходов на | | Бюджет расходов на | | ............ | | Бюджет расходов |
| маркетинг | | создание учеб.центра | | | | на персонал |
\--------------------/ \-----------------------/ \--------------/ \-----------------/
|
|
/---------\ /----------\ /-------------\
| БДР | | БДДС | | Баланс |
\---------/ \----------/ \-------------/
/-----------------\ /---------------------\ /-----------\
| Рентабильность | | Платежеспособность | | Стоимость |
\-----------------/ \---------------------/ \-----------/
Рис. 3. Система планирования компании N
Декомпозиция планов
При построении системы планирования важно учитывать тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана компании. Если она не достигает текущих показателей, запланированных в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и позволяет реализовывать долгосрочную стратегию компании. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров приведена на рис. 4.
_________________________ /------\
| Стратегический план | /---------|Анализ|-----------\
| развития компаний | | \------/ |
| |
| /----------\ | | |
/-| Миссия | | |
|| \-------------\_________________________| /----------\|
\---| Цели _______|_________________| /----------\ ||
| | \-----------\ | /----------\ | ||
\---|Стратегия| /-------------\ |Бюджет ин-| |-/|
| | \---------------\| | Финансовый | |вестиций |-/ |
| | План | Финансовое | план | /------------/ |
| | | мероприятий:||выражение |1. Инвестиции| |Бюджет | |
| |1. Покупка |+----------|2. |-|компании| |
| \---|оборудования || | ---------- | |--------/ |
|2. | |3. | | |
| | ---------- || | ---------- | | |
|3. | \-------------/ | /-------\ |
| | ---------- || | | БДДС | |
\-------------/ | \-------/ |
|________________________| |
| /--------------\ /-------\ |
| |Бюджетирование|--|Баланс |----/
|Финансовое \--------------/ \-------/
|осуществление
| /-------\
| БДР |
/--------------\ /--------------\ \-------/
| Оргструктура |-------------------|Финансовая |
| | |структура |
/---------------/ \-------------------\
/-|Отдел | |Центр зат-|-\
/| |снабжения | |рат | |-\
|| \----------/ \----------/ | |
|\----------/ \----------/ |
\---------/ \----------/
Рис 4. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров
Процесс декомпозиции целей и планов начинается с формирования бизнес-идеологии - это разработка миссии, в соответствии с которой определяется вся дальнейшая деятельность компании - будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, подготовлен план мероприятий, например из-за сильного износа оборудования предусмотрена закупка нового оборудования. Данное мероприятие будет осуществляться через организационную структуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, в частности отдел снабжения. В финансовом выражении все запланированные мероприятия будут представлены в финансовом плане, где появится строчка "Инвестиции".
На базе организационной структуры будет создана финансовая структура, в рамках которой возникнет центр затрат "отдел снабжения". Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования. В результате будут получены три основных прогнозных бюджета - БДДС, БДР и Баланс, которые проанализируют и при их утверждении станут рабочим документом, по которому будет функционировать в течение очередного запланированного периода (года) компании. Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана и бюджетирование как оперативная система органично встраивается в систему стратегического управления.
Построение эффективной системы планирования
Результаты последних исследований показали, что сегодня для руководства крупнейших компании России вопросы стратегического и оперативного управления, а точнее их эффективной взаимосвязи, являются наиболее актуальными. Всего лишь 10% российских компаний полноценно реализуют свою стратегию, у 60% - отсутствует какая-либо взаимосвязь между бюджетами и стратегией.
Чтобы создать в компании эффективную систему планирования, отражающую стратегические цели и ведущую к их реализации, необходимо учитывать следующее:
бюджет компании должен отражать поставленные в стратегическом плане ключевые показатели ее деятельности. При его разработке каждый ЦФО должен знать и понимать цели компании на следующий год (период). Чтобы согласовать бюджет со стратегией, при составлении финансового плана нужно учитывать основные положения стратегического плана;
стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы. Для этого процесс бюджетирования следует осуществлять с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (например, текущая хозяйственная деятельность). В результате распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказываются невозможными;
стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана требуется доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии компании;
в целях повышения эффективности бюджетирования важно, чтобы составители бюджета вовремя информировали менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками, чтобы руководители могли провести их детальный анализ;
типичной ошибкой построения системы планирования в компании является то, что бюджеты как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.
Например, от отдела маркетинга требуется составить бюджет своего ЦФО или предоставить в планово-экономический отдел информацию о доходах/расходах на планируемый период. Эти данные при взаимоувязанных системах стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования должны быть получены следующим образом (рис. 5). Согласно стратегическому плану компании на следующий период объем продаж определенных видов продукции должен быть увеличен на 50%. Бюджет продаж будет сформирован исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить данную задачу, отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для выполнения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. С учетом стоимости запланированных мероприятий будет сформирован бюджет расходов по данному ЦФО (бюджет расходов на маркетинг) и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.
| Цель Повысить обмен продаж |
/--------------------------------------------\
| Целевые показатели |
|1. Динамика объема продаж - 50% в год | /---------------------\
|2. Объем продаж - 500 тыс. у.е. на след. год| | Ответственный: |
\--------------------------------------------/ |Коммерческий директор|
\---------------------/
/--------------------\ |
|Бюджет отдела продаж|----------------------------------------/
| (годовой) /-------------\ /-------------\ /-------------\
\----------------|бюджет продаж|-----| ......... |----|бюджет продаж|
| | (январь) | | | | (декабрь) |
| \-------------/ \-------------/ \-------------/
|
/-------------------------------------------------\ |
| План мероприятий отдела маркетинга |----/
|1. Проведение рекламных акций |
|2. Участие в ярмарке 15 мая 2007 года (г. Москва)| /--------\
|3. Неделя скидок для оптовых покупателей | |Ответс- |
\-------------------------------------------------/ |твенный:|
/-------------------------------------\ |Руково- |
/---------------\ | Статьи затрат бюджета маркетинга: | |дитель |
|бюджет расходов|----|1. Затраты на командировки |-|отдела |
|на маркетинг | |2. Затраты на изготовление рекламных | |марке- |
\---------------/ |материалов | |тинга |
|3. ..................... | \--------/
\-------------------------------------/
Рис. 5. Формирование бюджета маркетинга с учетом стратегических целей компании
Таким образом, в компании строится многоуровневая система планирования целей и стратегий, действий по достижению целей, а также стоимости данных действий, реализованная по схеме "стратегическое планирование - бизнес-планирование - бюджетирование" и ориентированная на выполнение задач.
К. Гапонов,
консультант отдела консалтинга и автоматизации
Сибирского офиса ГК Инталев
"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 31, 32, август 2007 г.
Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Газета "Финансовая газета. Региональный выпуск"
Учредитель: Редакция Международного финансового еженедельника "Финансовая газета"
Газета зарегистрирована в Роскомпечати 3 октября 1994 г.
Регистрационное свидетельство N 012947
Адрес редакции: г. Москва, ул. Ткацкая, д. 5, стр. 3
Телефон +7 (499) 166 03 71