Содержательные теории мотивации (М. Магура, М. Курбатова, "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.)

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Теория Маслоу

Впервые представления Маслоу были опубликованы в 1943 году в статье "Теория человеческой мотивации".

Абрахам Маслоу (1908-1970)

Абрахам Гарольд Маслоу родился 1 апреля 1908 года в Бруклине. Его родители эмигрировали в США из Одессы, и сложись история по-другому, возможно, мы бы могли гордиться великим российским психологом Абрахамом (Абрамом) Масловым.

Абрахам был старшим сыном у своих родителей, поэтому они возлагали на него особые надежды, заставляя усиленно учиться. Он был способным, но очень застенчивым ребенком и вспоминал потом, что в детстве он был очень одинок и несчастлив. Убежище он находил только в книгах.

Родители очень хотели, чтобы он стал адвокатом, и Абрахам действительно сначала изучал право в Нью-Йорке.

Затем он вопреки воле родителей женился на своей кузине Берте Гудман, переехал в Висконсин, поступил там в университет и начал изучать психологию. Возможно, в тот момент мы потеряли неплохого адвоката, но приобрели блестящего психолога.

В 1934 году он защитил диссертацию и вернулся в Нью-Йорк, где работал с Торндайком - одним из виднейших бихевиористов и зоопсихологов. Затем он переехал в свой родной город, где начал преподавать. В этот период времени он встречался и общался с такими крупнейшими психологами, тоже эмигрировавшими в США, как Адлер, Фромм, Хорни - все звезды первой величины. Здесь же он познакомился с Куртом Голдстайном, который своей известной книгой "Организм" (1934) натолкнул его на идею самоактуализации.

В 50-60-х годах он возглавил школу гуманистической психологии, что для него было более важным, чем его собственные исследования. Гуманистическую психологию он считал "третьей силой" после фрейдизма и бихевиоризма.

Исследуя поведение человека, Абрахам Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. "Особенность человека заключается в том, что он на протяжении всей жизни чего-то желает", - писал Маслоу.

Маслоу выделил следующие группы потребностей:

Базовые физиологические потребности - это естественные потребности человека в пище, воде, воздухе, тепле, крыше над головой, а также другие потребности организма, связанные с поддержанием жизни и продлением рода. Эти потребности составляют фундамент всей мотивационно-потребностной сферы человека. Их удовлетворение необходимо для поддержания нормальной жизнедеятельности, а следовательно - и для выполнения работы.

- Потребности в безопасности. К ним относится потребность в защищенности от физической, социальной и психологической опасности. Сюда относится также стремление к уверенности в завтрашнем дне.

- Социальные потребности: потребность в дружбе и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации.

- Потребность в оценке и уважении. Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей.

- Потребность в самореализации - это стремление к самосовершенствованию, к максимально полному раскрытию себя, своих способностей и своего потенциала.

Теория Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

- Принцип дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на реализацию еще не удовлетворенных потребностей. "Человек - это неудовлетворенное существо, он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно, на первый план выступает следующее", - писал Маслоу.

- Принцип приоритета. Люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют. Маслоу заметил также, что одни потребности более важны, чем другие, и попытался выявить порядок, в котором "включаются" разнообразные потребности. Перечисленные пять категорий потребностей реализуются, по Маслоу, в достаточно строгом иерархическом порядке (рис. 1): потребности более высокого уровня активизируются и начинают определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности нижележащих уровней. То есть человек начинает задумываться о безопасности только тогда, когда удовлетворены потребности базового уровня, то есть когда он не голоден, не замерзает, не задыхается и т.п. Социальные потребности "просыпаются" только после того, как удовлетворены потребности и первого, и второго уровней. Потребности в уважении со стороны других людей и самоуважении начинают определять поведение человека соответственно после того, как будут удовлетворены потребности, первого, второго и третьего уровней. При этом потребности, связанные с самоуважением, ощущением собственной ценности, значимости и компетентности занимают более высокое место в иерархии потребностей; потребности в уважении, похвале и признании со стороны других людей - более низкое место.

Потребность в самореализации стоит особняком. С одной стороны, это в полном смысле слова самая высокая потребность, и далеко не каждый человек достигает такого уровня развития, когда потребность в самореализации начинает доминировать в его жизни. С другой стороны, принцип приоритетности на нее не распространяется - человек, достигший уровня самореализации, будет готов жить в голоде и холоде ради того, что он считает делом своей жизни, своей миссией и призванием. Основываясь на анализе биографий творческих людей - художников, писателей, музыкантов, - для которых самовыражение стало смыслом жизни, Маслоу установил, что потребность в самореализации практически ненасыщаема.

Самореализация, по Маслоу, - это не только конечное состояние, но также и процесс реализации своих возможностей. Самоактуализация не обязательно означает достижение выдающихся результатов в той или иной сфере деятельности, это может быть, например, прохождение через трудный период подготовки для решения тех задач, которые человек считает своим предназначением. Это не только выдающиеся достижения, но также и труд ради достижения привлекательной или важной для человека цели.

"Рис. 1. "Иерархическая модель потребностей Маслоу"

Признаки самореализации

- Чувство гордости за достигнутые результаты и за свое мастерство.

- Внимание к мельчайшим деталям.

- Ориентация на улучшения в работе. Желание работать больше и напряженнее или пойти на все, чтобы добиться улучшения в выполнении порученной работы.

- Настрой на качественную работу, высокая требовательность к себе, высочайшие стандарты качества применительно к своей работе.

- Внутренняя ответственность за саму работу, исключающая необходимость постоянного внешнего контроля.

Дж. Адаир, признанный авторитет в вопросах менеджмента, обсуждая пирамиду, которой обычно иллюстрируют представления Маслоу утверждает, что нет никаких свидетельств, что ученый сам использовал эту модель. У пирамиды есть единственный недостаток: изображение потребностей высшего порядка на ней имеет малый размер, хотя для человека значение высших потребностей может быть больше, чем физиологических. Этим объясняется готовность к самопожертвованию ради идеи, ради жизни других людей. Наша потребность в пище ограничена, тогда как потребность в развитии личности не имеет границ. Рисунок, по мнению Адаира, следовало бы преобразовать в вид из широкоугольного объектива фотокамеры, расширяющийся в окружающий мир.

Подход Маслоу и практика управления персоналом

Знакомство с теорией мотивации А. Маслоу позволяет руководителям выйти за рамки традиционных методов стимулирования труда - оплата труда, льготы, улучшение условий труда и др. Руководителю важно увидеть, что рвение или пассивность подчиненных при выполнении поставленных перед ними задач в значительной степени определяются также и тем, в какой мере на работе созданы условия для удовлетворения их социальных потребностей, потребностей в оценке и уважении, потребности в самореализации.

1. Удовлетворение физиологических потребностей персонала

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу прежде всего решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников.

Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Например, Владимир Андреев, директор по маркетингу и связям с общественностью финансовой группы ИФД "Капиталъ", говорит о поддержании работоспособности сотрудников: "Хороший отдых - залог эффективной работы. Если бы майских праздников не было, их следовало бы придумать. После праздников, конечно, будет пара-тройка дней адаптации к рабочим будням, но, как показывает опыт, потом практически всегда происходит всплеск интенсивности и производительности труда"*(1).

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала. Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт. При этом важно отметить, что инвестиции в этой сфере и выбор верной политики руководства оказываются для организации в высшей степени выгодными. Так, компьютерная корпорация "Контрол дейта" установила, что на служащих, выкуривающих не менее пачки сигарет в день, приходится на 18% больше расходов, связанных с оплатой невыходов на работу по болезни, чем на некурящих. Показано также, что склонность к гипертонии повышает медицинские расходы на 11%. Медицинское обслуживание людей, чей вес превышает норму на 30%, обходится на 11% дороже, чем обслуживание людей, чей вес превышает норму на 20%.

Забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

Опыт лучших компаний

Программа охраны здоровья на фирме Scherer Brothers

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Огромную пользу от спортивно-оздоровительных программ начали осознавать и в нашей стране. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (как Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, проведенная в Москве в августе 2003 г.).

Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада*(2)

На целую неделю с 9 по 16 августа 2003 г. сотрудники различных компаний, в основном менеджеры старшего и среднего звена, променяли свои респектабельные кабинеты на спортивные площадки Москвы. В эти дни в Москве проходила Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор не было. В нем приняли участие не только крупнейшие российские корпорации, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходила на крупнейших спортивных площадках Москвы. Состязания в пейнтбольном клубе "Револьт" закончилось победой команды компании IBS. Второй приз получила команда журнала "Секрет фирмы", а третий - сотрудники "Большого города". В мини-футболе пальма первенства принадлежит команде "Мегасферы". Второе и третье места - у команд "Стальпроката" и "РБК".

Звание чемпиона Первой Спортивной Бизнес-Олимпиады в боулинге и эстафете по плаванию принадлежит команде РАО "ЕЭС России". В соревнованиях по боулингу они обошли команды компаний COMSTAR (2-е место) и "Диамант" (3-е место), а в эстафете по плаванию опередили сборную WEB-master (2-е место) и команду из "Энергопромсервиса" (3-е место). В VIP-турнире по бильярду настоящий фурор произвела точная, стремительная игра Михаила Акодиса (Fast Fud Group).

На закрытии Бизнес-Олимпиады гостей и участников приветствовали представители мэрии Москвы, председатель Союза Молодежных Организаций России Владимир Журавлев, затем олимпийские чемпионы вручали медали победителям. Вечер продолжался в ресторане. Для участников Бизнес-Олимпиады был приготовлен ужин, достойный олимпийских богов.

Владимир Киричук, специалист департамента управления персоналом РАО "ЕЭС России", отметил: "Мы были рады участвовать в таком мероприятии. Олимпиада позволила нам по-другому взглянуть друг на друга. В следующем году мы непременно соберем команду от каждого региона нашей компании". Другой участник отметил: "Идея проведения подобного мероприятия витала в воздухе, и то, что она наконец воплощена в жизнь, -очень здорово. Спорт и бизнес сродни друг другу. И здесь и там - стремление к успеху, достижению поставленных целей. Дух победы, стремление к ней со спортивных площадок неминуемо переселяется в офисы".

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала.

Ряд компаний предпринимает специальные шаги для улучшения не только физического, но и психического здоровья сотрудников. Для удовлетворения этих потребностей канадская компания Wilson Banwell предлагает услуги по психологическому консультированию, доступные во внутренней корпоративной сети. За определенную плату подписавшимся на получение таких услуг компаниям Wilson Banwell предоставляет онлайновые психотерапевтические сеансы с одним из своих 68 психологов. Как правило, пациенты довольны предоставляемыми консультациями, а работодатели приветствуют те уникальные возможности, которые дает эта форма оздоровления персонала*(3).

2. Удовлетворение потребностей в безопасности

В биологической программе любого живого существа заложена потребность избегать боли и любых вредоносных факторов, угрожающих его здоровью.

Удовлетворению потребностей в физической безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах, улучшение условий труда и снижение вредоносного воздействия факторов, способных негативно повлиять на здоровье работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали нормам безопасности. Работники должны знать правила техники безопасности на рабочем месте и неукоснительно соблюдать их.

Создание безопасных условий труда. Генри Форд, организовавший первое массовое производство автомобилей, очень точно сформулировал эту проблему: "защититься от неудобной одежды, легкомыслия, невежества и дурацких рук". Вот некоторые примеры того, как на его заводах решался вопрос безопасности: "Везде, где угрожает опасность от отскакивания мелкой стружки, рабочих заставляют надевать защитные очки, а риск уменьшается, кроме того, еще тем, что машины окружены сетками. Горячие печи отделены решеткой от остального помещения. Нигде в машинах нет открытых частей, за которые могла бы зацепиться одежда. Проходы всегда остаются свободными. Выключатели у прессов снабжены большими красными заглушками, которые нужно снять, прежде чем повернуть выключатель, поэтому пустить механизм по рассеянности невозможно".

Хотя техника за сто лет шагнула далеко вперед, сам фордовский подход не устарел и вряд ли устареет.

Для человека свойственно стремление избавляться от действия всего, что угрожает не только его жизни и здоровью, но и душевному равновесию. Кроме стремления к физической безопасности человеку свойственно желание к обеспечению достаточного уровня психологической безопасности.

Гарантии занятости. Удовлетворение потребности в психологической безопасности в первую очередь означает иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. На удовлетворение потребности в безопасности в первую очередь работает политика пожизненного найма. Этой политики придерживаются многие японские компании.

Рассказывает Акио Морита, президент и основатель корпорации Sony*(4)

- Идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, - не японское изобретение. По иронии судьбы она была нам навязана. Если представить историю в упрощенном виде, то японская система так называемого пожизненного найма, или, по меньшей мере, долгосрочного найма, была фактически навязана нам законами о труде, установленными оккупационными властями, когда из США в Японию с целью демилитаризации и демократизации страны было направлено множество экономистов, придерживавшихся либеральных левых взглядов.

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Принятое под давлением оккупационных властей трудовое законодательство делало увольнения трудной в юридическом отношении и дорогостоящей затеей. Понятие же пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие.

Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги - не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с уважаемыми членами семьи. Конечно, в нашей однородной в национальном отношении стране это, вероятно, легче сделать, чем где-либо еще, но при определенном уровне культуры населения это все же возможно.

Практику пожизненного найма брали на вооружение и некоторые западные компании. Уверенность в завтрашнем дне, в гарантированной занятости в компании, в карьерных перспективах вселяет в работников уверенность в завтрашнем дне и укрепляет их приверженность компании.

Опыт лучших компаний

Политика неувольнений на Hewlett-Packard

В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы Hewlett-Packard приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ного сокращения рабочего времени каждого работника. Несмотря на соответствующее снижение заработной платы, это решение было поддержано всеми служащими фирмы.

Hewlett-Packard успешно пережила спад, а уровень доверия между руководством и персоналом в результате вырос.

Правда, некоторые специалисты считают, что политика неувольнений не всегда дает положительные результаты. Она может приводить к самоуспокоенности сотрудников и снижению стремления к достижению высоких результатов. Возможно, самый известный и наглядный пример - это кризис в работе компании IBM в 1992-1993 годах. В 1950-1970-е годы, во время активного развития компании, лидерство IBM подразумевало пожизненную занятость ее работников. Эта гарантия казалась решающей в достижении успеха, поскольку была очень хорошим стимулом для привлечения высококвалифицированных специалистов. Однако в последующие годы реализация этого принципа перестала работать на повышение трудовой мотивации персонала. Работники больше не ощущали необходимости в высокой самоотдаче для поддержания конкурентоспособности компании.

Состояние застоя и спокойной удовлетворенности исчезло, когда в конце 1980-х годов на компьютерном рынке усилилась конкуренция со стороны компаний Силиконовой долины. В 1992 году обещание пожизненного найма было нарушено. Мир был поражен, услышав об увольнении более 100 тыс. сотрудников, потребовавшем от компании 11,6 млрд. долларов на выплату компенсаций.

Многие из тех, кто всю жизнь проработал в IBM, считали в тот момент, что их обманули.

Некоторым компаниям под давлением обстоятельств иногда приходится идти на сокращение численности персонала. Однако при этом руководство должно учитывать, что, получая экономические выгоды от реализации таких решений, мы можем нанести существенный удар по мотивации не только работающих, но даже и будущих работников. Ниже приведен пример, показывающий значение удовлетворения потребностей в безопасности для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.

Внимание - проблема!

Одна из крупных успешных IT-компаний столкнулась с трудностями в привлечении квалифицированных специалистов. Проведенный анализ показал, что причина состояла в том, что некоторое время назад в компании прошла реструктуризация, в ходе которой было сокращено и вновь набрано достаточно много сотрудников. Потенциальные кандидаты стали проявлять осторожность и отказывались от, на первый взгляд, весьма заманчивых предложений, мотивируя это отсутствием гарантий долгой и успешной работы в компании.

Интересной практикой, также работающей на потребность в безопасности важнейшей категории работников - топ-менеджеров, - является так называемый "золотой парашют". Это условие в контракте, гарантирующее получение значительных выплат в случае увольнения. Считается, что "золотой парашют" действительно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или в ее пределах (например, увод активов из компании).

Обеспечение финансовой безопасности работников. Финансовые гарантии, исходящие от руководства компании, являются важной разновидностью попыток удовлетворения потребности персонала в безопасности. В этом отношении некоторые компании идут дальше распространенных традиционных форм системы компенсаций и участия в прибыли. Одни компания предоставляет сотрудникам займы под низкий процент, другие дают беспроцентные кредиты.

Обеспечение финансовых гарантий является ключевым аспектом надежности работы, особенно во время экономических спадов, когда увольнения сотрудников становятся неизбежными. Для того чтобы смягчить удар от таких увольнений, некоторые организации (например, AT&T и Wang) предлагают услуги специальных служб помощи уволенным работникам в поисках новой работы.

Предоставление дополнительных льгот. Большинство крупных западных компаний предоставляют своим сотрудникам такие дополнительные льготы, как страхование здоровья и жизни, оплачиваемый отпуск, а также программу пенсионных накоплений. Многие компании оплачивают обучение детей сотрудников.

Индивидуальные особенности работников и гарантии безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Такие люди стремятся подстраховаться от возможных неприятностей. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут строго следовать правилам и регламентам, не проявляя инициативы и излишней самостоятельности. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.

Люди с низкой потребностью в безопасности охотно берутся за достаточно рискованные задачи. Такие люди, как правило, не особенно задумываются об опасных последствиях своих действий.

3. Удовлетворение социальных потребностей

Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Конфликты и плохой психологический климат в коллективе существенно осложняют возможности для удовлетворения этих потребностей.

Удовлетворению социальных потребностей способствует установление теплых личных отношений с товарищами по работе. Корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников, становятся все более популярными как на Западе, так и в России. Выезды на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, - все это направлено на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой.

К этой же категории относятся практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочей недели. Так, в одной риэлтерской компании, которая занимается продажей и сдачей в аренду крупных офисных помещений, стало традицией каждую дорогую сделку отмечать небольшой вечеринкой. Часть угощений идет за счет отдела, часть - складчина сотрудников.

Опыт лучших компаний

Сплочение персонала в "Росинтер Ресторане"*(5)

Марина Субботина, начальник Управления по работе с персоналом ООО "Росинтер Ресторане", говорит о значении человеческого общения следующее: "Для руководства компании стал уже традиционным ежегодный конгресс, проводимый в каком-нибудь экзотическом месте. Такая форма работы и совместного отдыха сплачивает людей, создает непринужденную атмосферу и на рабочем месте. Когда люди перестают общаться только как коллеги, а общаются как друзья, это сильно привязывает их к компании.

Для меня, как для человека, который не так давно работает в "Росинтер Ресторане", сначала было удивительно, а потом отрадно видеть, насколько близко люди общаются друг с другом. Допускается даже обращение на "ты" к президенту компании. И это не фамильярность, а именно отношение, выражающее, что мы свои, мы - партнеры, мы - друзья. Несмотря на то, что по проблемам бизнеса иногда бывают жаркие дебаты, несогласие, это не мешает людям по-человечески относиться друг к другу, что, на мой взгляд, очень важно".

Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Компания IBM устраивает каждую весну неподалеку от своего центрального офиса пикник в День семьи. Компания Odestics Inc., производитель интеллектуальных автоматических систем, проводит регулярные тематические дни (например, народные танцы в столовой компании), а постоянно действующий "комитет юмора" занимается организацией таких мероприятий, как шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.

Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации "Майкрософт" Билл Гейтс. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: "Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми". Особый дух, царящий в компании, придает сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность.

Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дерном, другой превратили в "ферму" и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Еще в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжелый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.

Потребность в социальных связях выражена у людей в разной степени. Есть индивиды, чрезвычайно чувствительные к тому, как к ним относятся окружающие, малейшие признаки неприятия или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Такие люди предпочитают коллективную работу, они удовлетворены своим трудом, пока ощущают дружеское расположение, внимание и поддержку со стороны коллег.

Иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношения выше производственных проблем. Например, руководитель с высокой потребностью в социальных связях может стремиться избегать непопулярных решений, принимать половинчатые компромиссные решения и использовать поощрения скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.

4. Потребность в уважении и самоуважении

"Сильнейшая потребность человека, - писал один из виднейших американских психологов Уильям Джеймс, - это потребность быть оцененным по достоинству". Для взрослых людей потребность устанавливать и сохранять неизменное представление о себе и самоуважение может быть основным мотиватором. К этой категории можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и потребность в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, коллег или подчиненных.

Говорит Уотсон-старший, глава IBM

"Наша давняя ориентация на развитие человеческих отношений была продиктована не альтруизмом, а просто убеждением, что, если мы будем уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли".

Признание достижений сотрудников. Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа, отражающие справедливую оценку их вклада, имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Практически для всех западных организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения сотрудников за достижения в работе являются обязательным элементом системы управления персоналом.

Огромное значение удовлетворение потребностей в справедливой оценке и уважении имеет для привлечения лучших кадров: талантливые профессионалы, которые располагают широкими возможностями выбора места работы, часто идут работать туда, где их больше ценят, и не всегда это выражается в самой высокой оплате.

Говорит Чарльз Швэб, глава Американской сталелитейной корпорации

"Считаю наиболее ценным качеством, которым я обладаю, мои способности возбуждать энтузиазм в людях и полагаю, что способ, с помощью которого можно развить лучшее, что заложено в человеке, - это признание его ценности и поощрение. Я придаю большое значение тому, чтобы дать человеку побудительный мотив к труду. Поэтому забочусь о том, чтобы найти то, что достойно похвалы, и питаю отвращение к выискиванию ошибок.

Когда мне нравится что-нибудь, я искренен в своем одобрении и щедр на похвалу".

Признание достижений сотрудников служит важным средством удовлетворения их потребности в уважении. Большинство компаний отмечают высокие достижения своих сотрудников. Используют как крупные вознаграждения (премии, путевки на курорт и т.п.), так и более скромные награды (награждение почетными знаками и званиями, статьи в местном органе печати и т.п.).

5. Потребность в самореализации

Самоактуализация - это стремление человека максимально реализовать в работе и вне ее свой профессиональный и личностный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации, если для них созданы надлежащие условия, готовы работать на максимуме своих творческих, интеллектуальных и физических возможностей. Это делает их самым ценным ресурсом организации.

На удовлетворение потребностей этого уровня работают возможности обучения и развития, выполнение самостоятельных проектов. Работников в значительной степени мотивирует предоставление им возможности проявить себя или достичь более высокого профессионального уровня.

Говорит Марина Субботина, начальника Управления по работе с персоналом ООО "Росинтер Ресторане"*(6):

"Для нас важно, чтобы человек на работе не только имел возможность самореализации как профессионал, но и получал возможность саморазвития как личность.

Внутрифирменное обучение, на которое тратятся огромные средства, дает постоянный толчок к саморазвитию человека - не только к приобретению профессиональных навыков, но именно к внутреннему развитию".

Оцените себя

На удовлетворение каких потребностей работников ориентирована ваша практика управления?

Инструкция: По каждому утверждению обведите кружком цифру, отражающую степень вашего согласия с ним, в соответствии с приведенной шкалой

+3 - совершенно согласен

+2 - в основном согласен

+1 -скорее согласен, чем не согласен

О - не могу сказать, согласен или нет

-1 - скорее не согласен, чем согласен

-2 - в основном не согласен

-3 совершенно не согласен

Вопрос	Вариант ответа
1. Работникам, очень хорошо выполняющим свою работу, следует давать особые надбавки к зарплате.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
2. Наличие четких правил и инструкций помогает работникам избежать ошибок в работе и несчастных случаев.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
3. Работникам следует напоминать, что их занятость и благосостояние зависит от конкурентоспособности компании.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
4. Руководители должны уделять серьезное внимание условиям, в которых работают подчиненные.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
5. Руководителям следует обращать особое внимание на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
6. Для большинства людей большое значение имеет признание их личных достижений в работе.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
7. Для достижения высоких рабочих результатов важно, чтобы работник встречал понимание и поддержку со стороны других членов коллектива.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
8. Работники хотят, чтобы их навыки и возможности были задействованы в работе максимально полно.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
9. Важными факторами, удерживающими работников в компании, являются предоставляемые льготы и меры социальной защиты.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
10. В каждой работе можно найти возможности для творчества и проявления инициативы.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
11. Многие работники стремятся выполнить свою работу как можно лучше.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
12. Руководству следовало бы проявлять большую заботу о людях, организуя различные мероприятия во внерабочее время.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
13. Для многих работников важным стимулом является возможность полнее раскрыть в работе свой потенциал.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
14. Гордость за хорошо выполненную работу является серьезным стимулом для многих людей.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
15. Хорошие отношения в неформальных рабочих группах во многом определяют высокие рабочие результаты отдельных работников.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
16. Оплата труда работников должна зависеть только от их рабочих результатов - кто не работает, тот не ест.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
17. Для работников важна возможность прямого диалога с вышестоящим руководством.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
18. Работники должны иметь возможность планирования собственной деятельности и принятия самостоятельных решений.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
19. Для работников важнее всего уверенность в завтрашнем дне.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
20. Хорошее оборудование определяет отношение работника к своему рабочему месту и к организации.	+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Ключ к тесту

Потребность в самоактуа- лизации	Потребность в ува- жении	Потребность в при- надлежности	Потребность в бе- зопасности	Базовые потреб- ности
N вопроса Баллы	N вопроса Баллы	N вопроса Баллы	N вопроса Баллы	N вопроса Баллы
10 ----- 11 ----- 13 ----- 18 -----	6 ----- 8 ----- 14 ----- 17 -----	5 ----- 7 ----- 12 ----- 15 -----	2 ----- 3 ----- 9 ----- 19 -----	1 ----- 4 ----- 16 ----- 20 -----
Итого -----	Итого -----	Итого -----	Итого -----	Итого -----

Отметьте значком "X" на соответствующей шкале полученную сумму баллов (из строки "Итого")

Самоактуализация	-12	-10	-8	-6	-4	-2	0		+2	+4	+6	+8	+10	+12
Уважение	-12	-10	-8	-6	-4	-2	0		+2	+4	+6	+8	+10	+12
Принадлежность	-12	-10	-8	-6	-4	-2	0		+2	+4	+6	+8	+10	+12
Безопасность	-12	-10	-8	-6	-4	-2	0		+2	+4	+6	+8	+10	+12
Базовые потребности	-12	-10	-8	-6	-4	-2	0		+2	+4	+6	+8	+10	+12
Низкий уровень								Высокий уровень

Проанализировав полученные результаты, вы увидите, какой удельный вес в процессе руководства подчиненными вы приписываете каждой из потребностей в иерархии Маслоу. Может быть, вы слишком большой упор делаете на какую-то одну категорию потребностей, недооценивая другие. Желательно, чтобы по итогам этого теста вы смогли внести необходимые коррективы в свою работу, которые сделают вашу модель руководства более эффективной.

Таблица 1

Удовлетворение разных потребностей пирамиды
Маслоу в организации: резюме

Потребности, выделенные Маслоу	Направления работы, позволяющие удовлетворить данную категорию потребностей
1. Базовые потребности (физиологические)	- заработная плата не ниже стоимости потребительской корзины, умноженной на количество иждивенцев - своевременная выплата заработной платы - социальный пакет (страховка, оплата больничных, бесплатное питание и т.п.) - оборудованное всем необходимым рабочее место
2. Потребность в безопасности	- соблюдение работодателем Трудового кодекса - полная выплата заработной платы (без увода ее от налогов в виде "серых выплат" - рабочее место, соответствующее нормам охраны труда - четкие должностные инструкции - стабильность существования организации - описание, из чего складывается зарплата: оклад, премия, процент, социальные выплаты и компенсации - информированность работников по широкому кругу вопросов, определяющих их уверенность в завтрашнем дне
3. Потребность в общении, в принадлежности к определенным группам	- дружелюбная атмосфера в коллективе и во взаимоотношениях с руководством - ощущение себя частью команды - партнерские отношения - корпоративные мероприятия, направлен ные на обеспечение уважения и признания
4. Потребность в социальном статусе и признании эффективности работы	- корпоративная культура, ориентированная на признание и пропаганду профессиональных достижений - использование четких и справедливых критериев оценки трудового вклада работника при оплате труда - эффективность системы поощрений с точки зрения удовлетворения потребностей этого уровня - возможность продвижения по службе
5. Потребность в самореализации	- возможность выполнения самостоятельных проектов - руководство ставит перед работниками интересные задачи, бросающие вызов их способностям - наличие системы внутриорганизационного планирования карьеры - возможность обучения, повышения квалификации

Подводя итог рассмотрению теории мотивации А. Маслоу и ее применению на практике, следует отметить то колоссальное влияние, которое она оказала на программы работы с персоналом, действующие в огромном числе компаний по всему миру. Не случайно подход Маслоу к мотивации труда рассматривается в каждом учебнике по менеджменту.

Теория Альдерфера

Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth).

В отличие от Маслоу, допускавшего что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов (см. рис. 2):

Неудовлетворенные потребности     Усиление потребностей      Удовлетворение потребностей

        /----------\    1             /-----------\                 /------------\

        |    Е     |-----------------|     Е     |        /--------|      Е     |

        \----------/    2     /------------------/        |        \------------/

                 /------------/                            |

        /----------\    4             /-----------\     3  |        /------------\

        |    R     |-----------------|     R     |-------/    6 /-|      R     |

        \----------/    5         /--------------/      /--------/ \------------/

                 /----------------/                      |

        /----------\    7             /-----------------/      7   /------------\

        |    G     |-----------------|     G     |----------------|      G     |

        \----------/                  \-----------/                 \------------/

Рис. 2. Порядок активизации потребностей по Алъдерферу

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

Двухфакторная теория Герцберга

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

Фредерик Герцберг (1923-2000)

Одна из американских газет писала: "Отец обогащения труда и создатель мотивационно-гигиенической теории стал иконой и легендой в ряду таких провидцев, как Абрахам Маслоу, Питер Друкер и Дуглас Макгрегор". В академических, управленческих и учебных кругах было достаточно лишь одного упоминания фамилии Герцберга для того, чтобы повысить свой авторитет, намекая таким образом на знание его концепции и понимание его вклада в развитие науки об организационном поведении. В 1995 году International Press назвало его книгу "Работа и природа человека" среди 10 книг, внесших самый значительный вклад в развитие управленческой теории и практики в 20 веке.

Еще будучи совсем молодым, он солдатом участвовал во Второй мировой войне и был среди тех, кто освобождал концлагерь Дахау. "Первое, что мы увидели, войдя туда, были железнодорожные составы, полные трупов, засыпанных известью... Ни изучение истории, ни изучение психологии не подготовили меня к этому. Этот опыт перевернул мое сознание. Какое значение могут иметь такие понятия, как "душевное здоровье", когда явно не безумные люди совершают безумные поступки? Я понял, что основная роль психолога заключалась в том, чтобы помочь нормальным людям не сойти с ума", - написал Герцберг.

Он начал заниматься вопросами психического здоровья и защитил диссертацию по клинической психологии. Затем он направил свое внимание на индустриальную психологию, однако и здесь его интересы, наверное, можно свести к вопросам здоровья - но уже здоровья общества и организаций: "Я верил, будучи американским солдатом в 1945 году в Дахау, и теперь верю еще больше, что общество сходит с ума, когда безумными становятся здоровые люди. В действительности именно здоровыми, но некомпетентными или неэтичными людьми создается больше проблем, чем безумцами или преступниками".

В конце 50-х годов прошлого века экономика США переживала значительный подъем. Перед многими предприятиями встала задача удержания хороших работников, которые часто имели много предложений от других работодателей. Самый очевидный стимул - зарплата и премии - перестал срабатывать. Работодателям приходилось платить все больше и больше, но рост зарплат не сопровождался ростом производительности труда. Остро встал вопрос мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду.

Герцберг утверждал, что ключом к мотивации работников являются не деньги, а то, как организована работа. Он говорил, что человек - единственное создание, осознающее, сколько времени ему отмерено. Поэтому человек хочет понять смысл своей жизни. Ответ Герцберга состоит в том, что человек приходит в этот мир, чтобы расти, развиваться и созидать, и это является основными факторами мотивации.

В академических кругах работы Герцберга встретили довольно прохладно, его критиковали за тот метод, которым он собирал информацию (устные отчеты работников). Однако промышленность сразу же ухватилась за его теорию. И это дало свою отдачу, положив начало грандиозным программам обогащения труда, которые были проведены огромным числом компаний, озабоченных вопросами мотивации персонала и поиском путей повышения производительности труда.

Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников - производительность/эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. "Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, и неважно, на 50 или 100% задействованы его мощности. В действительно тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива", - писал Герцберг.

Под руководством Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60-70-е годы было проведено большое число исследований, в ходе которых респондентам задавался вопрос: "Опишите какой-либо промежуток времени или событие, во время которого вы испытывали особо позитивные или особо негативные чувства по отношению к своей работе. Это может быть та работа, которой вы занимаетесь сейчас, или любая другая. Можете ли вы вспомнить моменты таких взлетов или падений вашего отношения к работе? Пожалуйста, расскажите о них". Полученные ответы были проанализированы и подвергнуты факторному анализу.

Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.

На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и то же - "неудовлетворенность" и "отсутствие удовлетворенности"? Как понять такие выражения: "не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности" или "не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности"? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния.

Итак, по Герцбергу удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (рис. 3).

Герцберг считал, что за ответами участников опросов стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной" природе человека - врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Это факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. "Гигиена, - по словам Герцберга, - предназначена для устранения из окружающей среды опасностей для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика.

"Рис. 3 "Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по Герцбергу"

Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше". Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность (табл. 2).

Таблица 2

Факторы гигиены по Герцбергу

Гигиенические факторы	В каких случаях вызывает особую неудовлетворенность
Политика компании и администрации	Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть. Неинформированность о должностных обязанностях. Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п.
Формальное руководство (технические аспекты руководства)	Неумелое руководство, неспособность нормально организовать работу неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя
Межличностные отношения	Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе
Зарплата	Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты
Статус	Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и отделке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п.
Надежность работы	Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы
Личная жизнь	Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства
Условия труда	Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество или слишком большой объем работы.

По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Оцените факторы гигиены в своей организации

	Да Нет
Является ли ваше рабочее место удобным?
Приемлем ли уровень шума?
Действуют ли в вашей организации правила техники безопасности и охраны труда?
Есть ли у людей соответствующие инструменты и приспособления для работы?
Хороший ли климат в коллективе?
Вызывали ли плохо проведенные реорганизации стресс у персонала?
Много ли временных работников в коллективе?
Принимались ли меры для повышения трудоспособности каждого работника?
Считаете ли вы справедливой зарплату и другие вознаграждения?
Существует ли разделение на "мы" и "они" между руководством и рядовыми работниками?

Другой ряд потребностей (которые, по результатам исследований Герцберга, стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой - способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа -одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы - это:

- достижения;

- признание достижений,

- содержание работы,

- ответственность за результаты своего труда,

- наличие возможностей продвижения по службе (карьерные перспективы).

Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, - факты успешного завершения рабочего задания, решение новых трудных задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

Признание - это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанных с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе являлось наличие какого-то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.

Содержание работы. К этой категории относились ответы, в которых респонденты описывали определенные аспекты своей работы, от которых они испытывали удовлетворение. Часто упоминаемыми желательными качествами работы были ее творческий характер и сложность, разнообразие и возможность выполнять одно рабочее задание от начала до конца.

Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становиться ответственным за работу, выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.

Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Картина факторов, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой, полученная на основании многочисленных исследований, проведенных по методике Герцберга, представлена на рис 4.

Отдельно хочется отметить, что фактор "заработная плата" одинаково часто упоминался в качестве источника и особо негативных, и особо позитивных переживаний. Однако анализ показал, что в тех случаях, когда зарплата вызывала состояние удовлетворенности, она была связана с продвижением по служебной лестнице и собственно работой. В тех случаях, когда этот фактор вызывал высокую неудовлетворенность, он был чаще связан с несправедливостью оплаты труда, с административной системой, при которой повышения давались либо с большой неохотой, либо с большим опозданием.

Таким образом, если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег - как фактора гигиены и как фактора мотивации - важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности.

Заработная плата может быть всего лишь гигиеническим фактором, если она не будет связана с достижениями работника, с признанием и оценкой этих достижений со стороны организации.

"Рис. 4. "Факторы, влияющие на удовлетворенность/неудовлетворенность трудом (по материалам 12 исследований)"*(7)

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Герцберг пишет: "Необходимо помнить, что на удовлетворение потребностей работника работают две группы факторов, но именно "мотиваторы" - главные источники удовлетворенности трудом и вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от рабочей силы. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы".

Правда, следует отметить, что более поздние исследования внесли некоторые коррективы в теорию Герцберга. Рядом экспериментальных исследований было показано, что внешние ("гигиенические") факторы могут мотивировать к высокому уровню производительности так же, как и внутренние факторы.

Можно предположить, что здесь играют роль определенные индивидуальные различия в относительной значимости для человека внутренних и внешних факторов. И действительно экспериментально подтверждено, что люди с высоким уровнем потребности в достижении, в самоуважении и самоактуализации в большей степени подвержены действию внутренних факторов, или мотиваторов. Для людей с низкой потребностью в достижениях ответственность, самостоятельность и риск будут скорее вызывать стресс и вызывать снижение удовлетворенности (мотивации).

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективного влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшие условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Герцберг предложил способ перейти от "гигиены" к мотивации при помощи процесса, названного им "обогащением работы". Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, - это сделать работу более содержательной и интересной для работников. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить.

Одной из компаний, которые восприняли идеи Герцберга, была American Telephone & Telegraph. В основу подхода, реализованного в этой компании, были положены следующие три принципа:

1. Рабочие задания организованы так, чтобы работникам была понятна логика заданий и сфера их ответственности.

2. Предоставление работникам больших возможностей контроля и ответственности за работу.

3. Выдача работникам регулярной обратной связи относительно их рабочих результатов. Таким образом "подпитываются" такие мотиваторы, как чувство ответственности, ощущение успеха в работе и признание этих успехов со стороны руководства.

Опыт лучших компаний

Новая организация труда на АТ&Т

В начале 70-х годов XX века в одной из крупнейших американских компаний American Telephone & Telegraph появились тревожные сигналы. В некоторых подразделениях упала дисциплина и качество труда, повысилась текучесть кадров. Потери исчислялись миллионами долларов.

Подразделением, где эти явления были выражены наиболее сильно, оказался отдел занимавшийся составлением телефонных справочников. Эта работа отличается однообразием и требует высокой точности и аккуратности. Она рассматривалась работающими в компании женщинами как наименее престижная, подходящая лишь в качестве временной работы. При первой же возможности работницы стремились перейти из этого подразделения в другие отделы. Их заинтересованность в конечных результатах была крайне низкой. Многим сотрудницам этого подразделения было абсолютно все равно, сколько и каких ошибок ими допущено в работе.

Компания была вынуждена ввести многоуровневую систему контроля и проверок, чтобы отвечать потребностям клиентов в качественных и точных телефонных справочниках. Однако заинтересованность сотрудниц оставалась крайне низкой. Машинистки отдела постоянно переходили на другие места работы. Среди контролеров уровень текучести также был очень высок. Потери времени у работников этого подразделения были огромными.

В этой ситуации Роберт Форд, отвечающий за данное направление, призвал на помощь известного специалиста в области мотивации Фредерика Герцберга. Проанализировав сложившееся положение и проведя беседы со служащими подразделения, Герцберг пришел к выводу, что решительных перемен не произойдет до тех пор, пока сама работа, которую выполняют сотрудницы, не будет приносить им радость и удовлетворение.

Он начал с того, что попытался реализовать ряд мер, уже апробированных им в других подразделениях телефонной компании. Важнейшее среди них состояло в том, что человек готов брать на себя большую ответственность за деятельность, результаты которой связаны с его именем. При подготовке телефонных справочников более высокой ответственности смогли добиться за счет того, что работа по конкретному справочнику была поручена конкретному человеку. Одна сотрудница составляла телефонный справочник одного города или, если город был большой, то одного из его районов. Имя этой сотрудницы ставилось в справочнике на видном месте. Клиенты должны были знать, к кому обращаться для внесения изменений и дополнений, то есть кто отвечает за качество подготовки справочника.

Чтобы проверить эффективность этой формы реорганизации, метод "одна сотрудница - один справочник" был испытан и в других подразделениях. Одновременно был проведен комплекс мер по улучшению условий труда и быта. Руководство компании и профсоюзы одобрили эти новшества.

Результаты превзошли все ожидания. Текучесть кадров, потери времени, прогулы и заболеваемость упали до небывало низкого уровня. При этом качество труда повысилось до такой степени, что контролеры стали не нужны. Существенная экономия затрат сопровождалась также более бережным отношением к имуществу компании.

* * *

Обратите внимание на то, что подходы Маслоу Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по-разному сгруппированные. В табл. 3 приведено содержание вопросов, направленных на выявление тех или иных потребностей, в сопоставлении с рассмотренными содержательными теориями.

Модель ключевых характеристик работы Хэкмена-Олдхема

Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем развили и систематизировали представления Герцберга относительно методов обогащения труда и повышения мотивационного потенциала работы.

Согласно модели Хэкмана-Олдхема, высокая трудовая мотивация определяется следующими психологическими состояниями работников:

- осознание смысла работы. Если работники считают работу слишком простой (примитивной) и бесцельной, то мотивация будет низкой.

- чувство ответственности за качество и количество произведенной продукции.

- осведомленность о результатах. При отсутствии обратной связи, показывающей работникам, насколько хорошо они выполняют задание, их мотивация снижается.

Таблица 3

Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера и Герцберга*(1)

Факторы мотивации	Вопросы, направленные на оценку соответствующих факторов	Теории мотивации
		Маслоу	Альдерфер	Герцберг
Физические условия	Иметь хорошие физические условия работы (хорошая вентиляция, освещение, температура, отсутствие шума, запыленности и др.)	Физиологичес- кие потребно- сти	Потребности существова- ния	Гигиениче- ские фак- торы
Время	Иметь работу, которая оставляет достаточно времени для личной или семейной жизни
Безопасность	Обеспечение гарантий того, что работник будет иметь возможность работать на свою компании столько, сколько захочет или сможет	Потребность в безопасности
Льготы	Иметь привлекательные льготы
Заработок	Иметь возможность высоких заработков
Товарищи по ра- боте, коллеги	Работать с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом Иметь хорошие отношения с товарищами по работе	Социальные потребности	Потребность в связях с другими людьми
Руководитель	Иметь хорошие рабочие отношения со своим непосредственным руководителем
Признание	Получать признание, которого вы заслуживаете, при хорошо выполненной работе	Самоуважение		Мотиваторы
Продвижение	Иметь возможности повышения по службе		Потребности роста
Обучение	Иметь возможность обучения или повышения квалификации
Самостоятельно- сть	Иметь достаточную свободу для использования собственного подхода к работе	Самореализа- ция
Навыки	Полное использование своих навыков и способностей в работе
Перспектива/вы- зов	Выполнять сложную и интересную работу, бросающую вызов способностям работника или работу, которая дает ощущение самореализации
*(1) Источник: S.Ronen, A.I.Kraut, J.S.Lingoes, and N.Aranya, A Nonmetric Scaling Approach to Taxonomies of Employee Work Motivation", 1979, Mukivariative Behavioral Research, 14, p. 387-401.

Психологические состояния работников, определяющие силу трудовой мотивации, вызывают следующие основные характеристики работы:

- Разнообразие процесса труда - степень, в которой выполнение работы требует решения различных задач, использования разнообразных знаний навыков и способностей. Например, секретарша может выполнять ряд различных заданий: стенографировать, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

- Законченность заданий - степень, в которой работа представляет собой законченный цикл операций, выполнение задания от начала до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

- Важность заданий - степень осознания работником значения выполняемых заданий для других людей, организации или общества. Например, важность работы медиков, занимающихся поиском лекарства от серьезной болезни, будет очень высокой.

Эти три фактора вносят свой вклад в ощущение значимости работы. В соответствии с моделью рабочих характеристик работа будет восприниматься как значимая, если она рассматривается как важная, разнообразная и осмысленная.

- Возможности для проявления самостоятельности - степень свободы сотрудника и право планировать, определять график работ и принимать решения о способе их выполнения. Самостоятельность в работе заставляет работников испытывать чувство личной ответственности за результаты своего труда. Работники сами решают, что и как они будут делать.

- Обратная связь - насколько своевременно и полно сотрудник обеспечен информацией о собственной эффективности и о степени соответствия результатов труда и рабочего поведения установленным требованиям. -

       /-------------------------\    /--------------------------\   /-------------------\

       | Основные характеристики |    | Основные психологические |--| Рабочие результаты|

       |   рабочего процесс      |---|     состояния            |   \-------------------/

       \-------------------------/    \--------------------------/

 /--------------------------\                                      /-------------------------------\

 |  - Разнообразие навыков  |     /---------------------------\    | - Высокая внутренняя мотивация|

 |  - Завершенность задания |----| Ощущение значимости работы|\   | - Высокое качество            |

 |  - Значимость задания    |     \---------------------------/|   |   выполняемой  работы         |

 \--------------------------/                                  |   | - Высокая удовлетворенность   |

                                   /--------------------\      |   |   работой                     |

   /-------------------\           | Ответственность за |------+--| - Низкий уровень прогулов     |

   | Самостоятельность |----------| результаты работы  |      |   |   и текучести кадров          |

   \-------------------/           \--------------------/      |   \-------------------------------/

    /----------------\             /--------------------\      |

    | Обратная связь |------------| Знание реальных    |      |

    \----------------/             | результатов работы |------/

                                  \--------------------/          

                   |                                               |

                   |       /-------------------------------\       |

                   \-------| Потребность работников в росте|-------/

                           \-------------------------------/

Рис. 5. Модель ключевых характеристик работы Хэкмена-Олдхема

Примером организации труда в соответствии с моделью ключевых характеристик является труд хирурга. Хирургу требуется проявлять в работе разнообразные навыки и способности; его профессиональную деятельность отличает высокая степень завершенности, поскольку он имеет дело с больным от начала заболевания до его излечения (от постановки диагноза до проведения операции и лечения в послеоперационный период), его работа имеет очень высокую значимость (жизнь или смерть пациента), он имеет высокую степень самостоятельности, поскольку хирурги, как правило, принимают самостоятельные решения относительно тактики проведения операции; и он имеет четкую и непосредственную обратную связь относительно успешности проводимых операций.

Другим полюсом является труд рабочих сборочных конвейеров. Все пять ключевых характеристик здесь будут иметь низкие значения.

Модель ключевых характеристик утверждает, что указанные три критические психологические состояния (значимость, ответственность за результаты работы и знание результатов) определяют рабочие результаты, а именно мотивацию, производительность труда и качество работы, удовлетворенность трудом, уровень невыходов на работу и текучесть кадров. Чем выше переживается значимость работы, ответственность за выполненную работу и знание результатов, тем более позитивных результатов можно ожидать. Если человек выполняет такую работу, которая предполагает высокий уровень всех пяти ключевых характеристик, то он, в соответствии с моделью ключевых характеристик работы Хэкмена-Олдхема, будет высоко мотивирован и удовлетворен своей работой.

Эта модель особенно успешно описывает поведение индивидов, которые имеют высокую потребность в росте, в продвижении и развитии. Те работники, которые не особенно заинтересованы в личном росте и развитии, не будут давать теоретически предсказанные психологические реакции на ключевые рабочие характеристики, и, как следствие, - рабочие результаты, предсказанные этой моделью. Включая эту переменную в свою модель, Хэкмен и Олдхем признают ограниченность обогащения труда: не каждый работник хочет усложнения своей работы, повышения ответственности и самостоятельности, и не всегда такое обогащение труда приводит к повышению мотивации и высокой удовлетворенности работников, росту производительности и качества труда.

Если экспертно установить относительное значение каждой из предложенных Хэкменом и Олдхемом характеристик рабочего процесса для конкретной работы, то можно вычислить ее мотивационный потенциал.

Вы можете вычислить мотивационный потенциал своей работы, заполнив приведенную ниже форму и затем подставив выставленные для каждой из пяти характеристик баллы в формулу, приведенную после оценочной формы.

Оцените мотивационный потенциал своей работы

Чтобы лучше увидеть, как могут влиять на мотивацию организация работы и ее содержание, проанализируйте собственную работу с точки зрения ее мотивационного потенциала. Для выбранных характеристик выберите оценку, наиболее полно отражающую ваше мнение, и обведите ее кружком.

1. Разнообразие работы. Насколько разнообразна ваша работа, в какой мере ваша работа связана с выполнением различных функций и задействует разнообразные навыки и способности?

 1 - - - - - - - - - - 2 - - - - - - - 3 - - - - - - - 4 - - - - - - - 5 - - - - - - 6 - - - - - - 7

Мало   разнообразна.    Работа        Умеренно разнообразна.        Очень   разнообразна.   Работа

заключается в выполнении одних                                      вынуждает меня выполнять много

и тех же рутинных операций.                                         разных  дел  с  использованием

                                                                    ряда навыков и способностей.

2. Целостность, законченность работы. Насколько целостной и законченной является ваша работа?

 1 - - - - - - - - - - 2 - - - - - - - 3 - - - - - - - 4 - - - - - - - 5 - - - - - - 6 - - - - - - 7

Моя работа является лишь малой     Моя работа  является  довольно   Я обязан выполнять все задание

частью общего объема работ,  и     весомым блоком в общем  объеме   целиком от начала и до  конца.

результаты  моей  деятельности     работ, и мой вклад  увидеть  в   Результаты     моей      можно

нельзя  различить  в  конечном     продукте.                        деятельности  легко   конечном

продукте или услуге.                                                просматриваются   в   конечном

                                                                    продукте или услуге.

3. Значимость работы. Насколько важна ваша работа?

 1 - - - - - - - - - - 2 - - - - - - - 3 - - - - - - - 4 - - - - - - - 5 - - - - - - 6 - - - - - - 7

Не  очень  важна.   Результаты     Относительно важа.               Очень важна. Ее  н  результаты

моей  работы  вряд  ли  окажут                                      могут весьма серьезно повлиять

серьезное    воздействие    на                                      на других людей.

других людей.

4. Самостоятельность. Насколько самостоятельны вы в выполнении своей работы?

 1 - - - - - - - - - - 2 - - - - - - - 3 - - - - - - - 4 - - - - - - - 5 - - - - - - 6 - - - - - - 7

Мало      самостоятестоятелен.     Достаточно      самостоятелен.     Очень  самостоятелен.  Я  могу

Работа почти не дает мне права     работа почти не дает мне права     принимать решения, когда и как

принятия решении, когда и  как     принятия решений, когда и  как     выполнять работу.

ее выполнять.                      ее выполнять

5. Обратная связь. В какой степени сама работа предоставляет вам информацию об эффективности вашей трудовой деятельности? Дает ли сама работа информацию о том, насколько она вам удается, - независимо от обратной связи со стороны коллег или руководства?

 1 - - - - - - - - - - 2 - - - - - - - 3 - - - - - - - 4 - - - - - - - 5 - - - - - - 6 - - - - - - 7

В очень малой степени.  Работа      В достаточной степени.  Иногда    В   ходе   работы   я    почти

организована так, что  я  могу      выполнение  работы  дает   мне    постоянно имею обратную  связь

работать долго, не зная, как у      обратную связь, иногда нет.       о том, как идут дела.

меня идут дела.

                          разнообразные работы + целостность + значимость

Мотивационный потенциал = -----------------------------------------------   х самостоятельность  х

                                                 3

обратная связь

                          Вычислите мотивационный потенциал своей работы:

                                  +           +

Мотивационный потенциал = -------------------------------  х

                                                              -----------------------------------

х ---------------   =   ------------------------

Значение мотивационного потенциала может варьировать от 1 до 343 единиц. К примеру, для США значение мотивационного потенциала для разных видов работ в среднем составляет 130 единиц.

Вы можете вычертить мотивационной профиль своей работы. Для этого используйте результаты, полученные вами при оценке мотивационного потенциала своей работы. Пунктиром на графике указаны средние по США показатели соответствующих характеристик работы для разных профессий. Сравните свой профиль со средними данными по США (пунктирная линия).

Построение мотивационного профиля для конкретной работы (должности) позволяет наглядно увидеть, какие требуются изменения, если стоит задача повышения ее мотивационного потенциала.

Сравните, к примеру, мотивационные профили двух работ.

В работе, обозначенной сплошной линией, уровень всех ключевых характеристик высок, обогащение для нее не требуется. Если же работники, выполняющие ее, демонстрируют низкий уровень мотивации, то это связано не с организацией их труда.

Работа, обозначенная пунктиром, имеет ряд проблем. Она не слишком разнообразна, довольно фрагментарна, не дает возможностей для проявления самостоятельности и слабые возможности для получения обратной связи. Для повышения мотивации работников, выполняющих эту работу, следует уделить особое внимание именно этим "провальным" характеристикам.

Таблица 4

Модель Хэкмена-Олдхема: резюме

Основные характеристики рабочего процесса	Основные психологические состояния	Рабочие результаты
Разнообразие процесса труда	Осознание смысла задания Понимание значимости задания	Высокая трудовая мотивация Высокое качество работы Высокая степень удовлетворен- ности трудом Низкий уровень нарушений трудо- вой дисциплины и текучести кадров
Законченность заданий
Важность заданий
Возможности для проявления самостоятельности	Ощущение ответственности за результаты работы
Обратная связь	Осведомленность о реальных рабочих результатах

Модель ключевых характеристик Хэкмена-Олдхема дает руководителям не только возможность оценить мотивационный потенциал работы на конкретных рабочих местах. Она позволяет наметить четкие шаги по обогащению труда на тех рабочих местах, где состояние ключевых характеристик не стимулирует высокую трудовую мотивацию.

"Витаминная" модель Уорра

Оригинальный подход к мотивации персонала предложил П.Б. Уорр совместно с коллегами. Он разделил мотивы на две группы в зависимости от их действия на человеческое поведение и провел аналогию с действием различных витаминов на здоровье человека.

Известно, что человек нуждается в суточной норме потребления витаминов; недостаток витаминов (гиповитаминоз) плохо влияет на здоровье, однако и переизбыток некоторых витаминов (гипервитаминоз) также приводит к заболеваниям. Уорр считает, что точно так же для поддержания удовлетворенности работой человек нуждается и в некоторой минимальной порции девяти переменных. Это следующие переменные:

- Деньги

- Физическая безопасность

- Социальная позиция, имеющая ценность для индивида

- Определяемые извне цели

- Разнообразие

- Ясность, четкость

- Контроль

- Использование навыков

- Межличностные контакты

Состояние душевного здоровья возможно лишь в том случае, если индивид в процессе профессиональной деятельности получает минимально достаточную порцию требующихся ему "витаминов", однако переизбыток некоторых факторов может быть вреден, вызывая состояния, подобные состояниям отравления или токсическим реакциям при передозировке витаминов A и D. Другими словами, вредно, если чего-то мало, но когда определенных факторов слишком много, то это также чревато проблемами.

Некоторые факторы рабочей среды они названы СЕ-факторами - не наносят никакого вреда, даже если они присутствуют в переизбытке, их действие близко к действию витаминов С и Е, которые выводятся из организма, если организм получает их в избытке, другие факторы (они названы AD-факторами) близки по своему действию к витаминам A и D, которые при переизбытке вызывают токсические реакции.

Таблица 5

Эффекты высокого уровня СЕ И AD переменных

Переменная	Эффект
Высокий уровень CE переменных
Деньги	Постоянный эффект при высоком уровне
Физическая безопасность	Постоянный эффект при высоком уровне
Социальная позиция, имеющая ценность для индивида	Постоянный эффект при высоком уровне
Высокий уровень AD переменных
Определяемые извне цели	Перегрузка; стресс
Разнообразие	Низкий уровень концентрации и достижений
Ясность, четкость	Низкий самоконтроль и слабые возможности для развития
Контроль	Перегрузка; стресс
Использование навыков	Перегрузка; стресс
Межличностные контакты	Недостаток личного контроля; столпотворение

Для того чтобы руководитель смог создать оптимальные условия с точки зрения поддержания высокого уровня трудовой мотивации подчиненных, ему следует хорошо разбираться в том, как может влиять рабочая ситуация на их удовлетворенность трудом и желание прилагать дополнительные усилия при выполнении порученных заданий.

"Мотивационная диета" работников должна быть хорошо сбалансирована, в ней должно быть достаточно разных "витаминов". Но AD-переменные при этом таят в себе опасность, поскольку они могут выступать не только в качестве мотиваторов, но и в качестве демотиваторов. Обратите внимание, что за этими переменными стоит стиль руководства и организация труда.

Подход Аткинсона и Маклелланда (потребность в достижении
и во власти)

Американский ученый Дэвид Маклелланд заинтересовался, чем отличаются люди, добившиеся высоких результатов в своей сфере деятельности. Он и его коллеги выявили, что таких людей отличает высокий уровень развития следующие потребностей:

- потребность в достижениях: стремление к достижению успеха, к тому, чтобы превзойти других людей, чтобы решать сложные задачи;

- потребность в аффилиации: потребность чувствовать свою принадлежность к группе, стремление устанавливать тесные личные связи с другими людьми;

- потребность во власти: стремление оказывать влияние на других людей, контролировать их действия, нести ответственность за результаты деятельности других людей.

Потребность в аффилиации в основном соответствует уже рассмотренным социальным потребностям и потребностям в уважении пирамиды Маслоу, поэтому мы не будем останавливаться на ней особо.

Люди существенно различаются по степени влияния на их поведение той или иной группы потребностей.

Заполнив тест, приведенный ниже, вы сможете определить, какие потребности определяют ваше поведение в первую очередь и, следовательно, какие мотивы для вас являются ведущими.

Оцените себя

Тест на выявление преобладающих потребностей

Инструкция: Отметьте значком V те вопросы, на которые вы ответили утвердительно.

	Да V
1. Нравятся ли вам такие ситуации, в которых лично вы должны находить решения возникающих проблем?	V
2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?	V
3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи о том, как вы исполняете свою работу?	V
4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в тех или иных ситуациях?	V
5. Отдаете ли вы предпочтение такой работе или таким ситуациям, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?	V
6. Часто ли вы обращаете внимание на те взаимоотношения, которые складываются у вас с окружающими?	V
7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?	V
8. Пытаетесь ли вы улаживать отношения между людьми, когда возникают какие-то трения?	V
9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?	V
10. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?	V
11. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?	V
12. Считают ли окружающие вас настойчивым, энергичным и требовательным человеком?	V

Ключ к тесту

- Если вы ответили "Да" на вопросы 1-4, то вы имеете высокую потребность в достижении.

- Если вы ответили "Да" на вопросы 5-8, то у вас сильно выражена потребность в принадлежности к группе, в признании, в установлении хороших отношений с людьми.

- Если вы ответили "Да" на вопросы 8-12, то вы имеете сильную потребность во власти.

Рассмотрим подробнее потребность во власти и потребность в достижениях.

Потребность во власти и оказании влияния

Потребность во власти проявляется в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Люди значительно различаются по выраженности потребности во власти и по ее проявлению в поведении. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей сильные эмоции - страх, восхищение, гнев и т.д. Другие получают удовольствие от манипулирования людьми, третьим власть необходима для достижения стоящих перед ними целей. В любом случае наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведение людей.

Лица с высокой мотивацией к власти (доминированию) могут быть подразделены на две группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради самой власти. В первую очередь их привлекает возможность оказывать влияние на других людей. Интересы организации для них часто отходят на второй план, они концентрируют внимание на своей руководящей позиции в организации, на возможности властвовать, на своей силе в организации. Их не столько волнуют интересы организации, интересы дела, сколько те выгоды, которые они получают, занимая руководящие должности.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся реализовать свой лидерский потенциал в интересах дела, ради решения организационных задач. Наибольшие возможности удовлетворения этого стремления открываются при занятии руководящих должностей. Люди, относящиеся ко второй группе, удовлетворяют свою потребность во власти тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе их достижения. При этом очень важно, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и привлекают подчиненных к выработке целей и помогают в их достижении. Потребность во власти для этих людей - не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а способ решения организационных задач. Такие люди преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Мотивация во власти может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности и независимости в работе.

Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей.

Потребность в достижении успеха

Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть имеет большое значение для понимания рабочего поведения. Люди с высокой потребностью в достижениях готовы принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся быть успешными, предпочитают самостоятельную, разнообразную работу. Работники с низкой потребностью в достижении предпочитают на работе иметь дело со стабильными, надежными, предсказуемыми ситуациями.

Исследования показали, что люди, обладающие сильной потребностью в достижении, характеризуются рядом специфических черт.

Характеристики людей, обладающих высокой потребностью в достижении

1. Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, будут склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Например, в эксперименте с набрасыванием колец на колышек было показано, что люди с низкой и высокой потребностью в достижении ведут себя по-разному. Индивиды с низкой потребностью в достижении стремятся встать либо слишком близко к колышку, либо слишком далеко от него. Испытуемые с высокой потребностью в достижении всегда так выбирали расстояние от колышка, что бы это давало возможность проверки их возможностей. Они не вставали слишком близко, потому что тогда это было бы очень просто, и не отходили очень далеко, потому что тогда попадание кольца на колышек определялось бы не их умениями, а лишь простой случайностью или удачей.

Другими словами, люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к низкому риску, либо к слишком высокому, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному риску. Это было подтверждено в многочисленных экспериментах начиная от детских игр и заканчивая принятием важных решений в профессиональной деятельности и выполнением ответственных работ.

2. Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и конкретной обратной связи о степени достижения цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где есть возможность постоянной оценки достигнутых результатов (торговля, строительство) и предпочитают такие хобби, которые дают возможность постоянно видеть результат или прогресс (работа по дереву, ремонт машины и т.п.).

3. Удовлетворение от самого процесса выполнения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение от самого процесса выполнения заданий, не обязательно сопровождающегося материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

4. Захваченность заданием. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на полдороге и не любят работать вполсилы.

Исследователи, изучающие потребность в достижениях, выделили две составляющие, определяющие уровень развития у человека этой потребности: мотивация к успеху и стремление избежать неудачи. Например, усердие ученика, выполняющего домашнее задание, может определяться как желанием получить хорошую отметку, так и страхом получить плохую отметку, порицания со стороны учителя или боязнью наказания родителей. При этом возможно как преобладание одной из составляющих, так и их относительное равновесие.

Оцените себя

Тест на выявление мотивации к успеху
или стремления избежать неудачи

По каждому пункту выберите тот вариант ответа ("Да" или "Нет"), который наиболее точно отражает ваше мнение, и поставьте значок V в соответствующей графе.

	Да	Нет
1. Начиная работу, я надеюсь на успех.
2. Я активен в работе.
3. Я стремлюсь к проявлению инициативы.
4. При поручении мне ответственных заданий я стараюсь по возможности найти причины отказа от них.
5. Я замечал за собой, что я выбираю либо слишком легкие задания, либо невыполнимые.
6. При встрече с препятствиями я, как правило, не отступаю и ищу способы их преодоления.
7. Когда после успехов идут неудачи, я склонен менять свой взгляд на прошлые достижения.
8. Эффективность моей работы в основном зависит от моей целеустремленности, а не от контроля со стороны руководства.
9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях дефицита времени я показываю худшие результаты, чем обычно.
10. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.
11. Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.
12. Если я рискую, то с расчетом.
13. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует контроль со стороны начальства.
14. Я предпочитаю ставить перед собой достаточно трудные, но достижимые задачи.
15. В случае неудачи при выполнении задания мой интерес к нему падает.
16. Если после неудач начинается полоса успехов, я забываю о своих неудачах.
17. Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.
18. При работе в условиях дефицита времени я показываю лучшие результаты, даже если задания достаточно трудные.
19. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от решения поставленной задачи.
20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи оно становится еще более интересным для меня.

Ключ к тесту

Один балл получают ответы "да" на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы "нет" на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17, Подсчитывается общее количество баллов.

Если вы набрали от 1 до 7 баллов, то для вас характерна скорее боязнь неудачи.

Если вы набрали от 8 до 13 баллов, это свидетельствует о том, что для вас характерно в равной степени как стремление к успеху, так и избегание неудачи.

Если вы набрали от 14 до 20 баллов, вас отличает мотивация на успех.

Ниже в таблице 6 приведены основные характеристики людей, ориентированных на достижение успеха (высокая потребность в достижении успеха по сравнению с индивидами, ориентированными на избежание неудачи (низкая потребность в достижении успеха).

Таблица 6

Характеристики людей с высокой и низкой потребностью
в достижении успеха

Мотив достижения успеха	Мотив избежания неудачи
Высокая активность, желание действовать в направлении поставленной цели	Низкая активность, боязнь действия
Самостоятельность, уверенность в своих силах	Уход от самостоятельности, стремление не действовать без указаний сверху
Готовность идти на риск и уверенность в успехе	Стремление не рисковать, перестраховаться
Уверенность в правильности своих действий	Излишняя осторожность при принятии решений, боязнь неудачи и наказания
Готовность к высокой степени ответственности	Стремление переложить ответственность за принятие решения на других
Нацеленность на решение возникающих проблем	Стремление избежать проблем или обойти их

Многочисленные исследования подтвердили связь мотивации достижения с производительностью и эффективностью труда. Было выявлено, что руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем их менее успешные коллеги. Было также обнаружено, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня.

Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокие рабочие результаты. Руководители, которые берут эту стратегию на вооружение, часто говорят, что стремятся сформировать у подчиненных психологию победителей.

Изучение различных профессий показало, что для предпринимателей характерна мотивация достижения выше среднего уровня и мотивация в социальных связях ниже среднего уровня. Их больше волнует успешное выполнение поставленной задачи.

Высшие руководители имеют более высокую потребность во власти и стремятся реализовать эту власть, заставляя других людей принимать и достигать цели организации. Стремление работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей очень ценными для организации.

Рассмотрим, как высокий уровень потребности в достижении, в признании и во власти соотносится с основными характеристиками работы и какие сферы деятельности позволяют лучше проявить себя людям, имеющим высокий уровень этих потребностей.

Таблица 7

Какие виды деятельности лучше подходят для людей
с высокой потребностью в достижениях, в принадлежности
к группе и во власти

Потребности	Характеристики работы, в которой проявляется данная потребность	Предпочитаемые профессии, сферы деятельности
Высокая потребность в достижениях	Высокая ответственность Перспективная работа, бросающая вызов возможностям работника	Предпринимательство Работа там, где оплата жестко увязана с достигнутым результатом: торговля, реклама и т.п.
Высокая потребность в принадлежности к группе	Необходимость высокого уровня сотрудничества среди членов группы, дружественная атмосфера, групповая (командная) работа	Участие в любых профессиональных группах, предполагающих работу в коллективе, высокий уровень сотрудничества с другими членами коллектива
Высокая потребность во власти	Возможность проявлять власть, самостоятельность, брать на себя ответственность и оказывать влияние на других людей	Военачальники, политики, руководители разного уровня

Критика содержательных теорий

Содержательные теории мотивации делают акцент на содержании ведущих потребностей, заставляющих человека действовать определенным образом. Например, мы знаем, что для работника с высокой потребностью в достижениях важно закончить трудное задание вовремя. Поэтому он может быть заинтересован в том, чтобы работать сверхурочно. Для работника с высокой потребностью в самореализации важно выдавать результаты самого высокого качества. Он мотивирован к работе с повышенной аккуратностью и тщательностью в силу тех высоких требований, которые он предъявляет к собственному труду.

На первый взгляд, этот подход кажется простым. Достаточно руководителю определить основные потребности подчиненного - и он сможет предсказать тот тип задач, такие факторы и условия, которые будут наилучшим образом мотивировать работника. Однако на практике мотивирование персонала является намного более сложной задачей. Это определяется следующими факторами:

- Потребности могут меняться со временем.

- Формы выражения потребностей в поведении тоже могут быть очень разными. Например, один человек с высокой потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности из-за страха сделать ошибку, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может стремиться брать на себя ответственные задания из-за опасений, что его могут оценить как плохого работника.

- Даже если потребности у работника остаются постоянными, поведение может изменяться под давлением обстоятельств. Так, работник с сильной потребностью в самоуважении в один день может превзойти все самые высокие ожидания своего руководителя, а на другой день работать спустя рукава из-за того, что у него возникли проблемы во взаимоотношениях с коллегами.

- Реакция разных людей на препятствия на пути удовлетворения тех или иных потребностей тоже может быть различной. Один работник, встретив препятствие в работе, бросит ее, а другой - удвоит свои усилия.

Эти замечания не означают, что содержательные теории неверны или не имеют практической ценности. Они помогают руководителям понять, что трудовая мотивация у разных людей может быть разной. Руководители должны стремиться к тому, чтобы как можно точнее оценить и понять индивидуальные потребности каждого подчиненного и использовать это знание для выбора таких управленческих воздействий, которые будут максимально полно учитывать особенности трудовой мотивации работника и специфику рабочих условий.

Задания и упражнения

Контрольные вопросы

Если вы голодны, то голод должен заставлять нас предпринимать определенные действия, направленные на получение пищи и поддержания жизнедеятельности организма.

Как в таком случае вы можете объяснить голодную забастовку?

Одно из фундаментальных положений экономического анализа заключается в том, что люди действуют, руководствуясь своекорыстными интересами.

Почему же тогда посетители ресторанов оставляют чаевые?

Представьте себе, что вы провели исследование, сравнив размеры чаевых, полученных официантами привокзальных ресторанов от пассажиров проезжающих поездов, и размеры чаевых, полученных ими от постоянных клиентов.

Какой результат вы считаете наиболее вероятным? Почему?

Ситуация для анализа

Почему сотрудники не хотят работать?

Руководство крупной производственной компании пригласило вас в качестве консультанта для содействия в решении проблем, связанных с низкой готовностью ее персонала к самостоятельной и ответственной работе. В условиях, когда предприятие начало масштабную реорганизацию, сотрудники работают без желания, а проведенный накануне социологический опрос показал низкий уровень удовлетворенности персонала компании содержанием труда и его оплатой. Уровень текучести кадров и невыходов на работу по болезни очень высок, а производительность труда крайне низкая.

Руководство сообщило вам, что работа сотрудников оплачивается хорошо, во всяком случае не хуже, чем на других предприятиях города, поэтому они не понимают причины низкой мотивации персонала. Закуплено новое оборудование, что позволило существенно улучшить условия труда на рабочих местах, а персонал все время недоволен. "Народ разбаловался и потерял чувство реальности. На других предприятиях люди работают в худших условиях - и всем довольны. Это человеческая неблагодарность и стремление сделать поменьше и получить побольше", - так прокомментировал ситуацию директор.

Вы провели ряд интервью с работниками компании, в ходе которых выяснили, что, по их мнению, руководство в основном решает финансовые и технические вопросы, не уделяя должного внимания проблемам работников, оплата труда плохо связана с рабочими результатами, люди не понимают перспектив предприятия и со страхом смотрят в завтрашний день.

Какие теоретические подходы могли бы помочь объяснить возникшую проблему?

Что бы вы рекомендовали руководству компании сделать для исправления ситуации?

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Секрет фирмы, N 8, 2003, с. 12-13.

*(2) Секрет фирмы, N 16, 2003, С. 48.

*(3) Станкин М.И. Активный отдых за рубежом. / "Управление персоналом", N 5, 2001

*(4) Акио Морита. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1990, с. 193-201.

*(5) Управление персоналом, N 1-2, 2004, с. 13.

*(6) Управление персоналом, N 1-2, 2004, с. 13.

*(7) Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employees? In: Manage People, Not Personnel: Motivation and Performance Appraisal /with a preface by Victor Vroom. - The Harvard Business Review, 1968.