Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера (М. Магура, М. Курбатова, "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.)

Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера

Один из топ-менеджеров, озаботившись вопросом, как эффективно управлять большим коллективом, обратился к своему приятелю, консультанту по управлению. Тот отшутился, посоветовав изучить книгу по служебному собаководству, там, мол, есть ответы на все твои вопросы.

Совет, конечно, циничный, однако в большой мере такие взгляды получили широкое распространение благодаря американскому ученому Б.Ф. Скиннеру Он описал законы поведения, которые в его изложении были так же логичны и строги, как законы математики. При этом все они были подтверждены экспериментально.

Беррес Фредерик Скиннер (1904-1990)

Беррес Скиннер родился 20 марта в небольшом городке Саскуэханне (шт. Пенсильвания). Его отец был юристом, а мать - интеллигентной домохозяйкой с сильным характером. Они воспитывали его в старых традициях упорного труда.

Беррес был активным, очень развитым ребенком, который любил природу, поделки и обожал школу. Потом он поступил в колледж Гамильтона в северной части штата Нью-Йорк. Юноша с трудом вписывался в тамошнюю жизнь, не любил студенческих вечеринок и футбол. Он хотел стать писателем. Сначала он писал заметки в школьную газету, затем пытался писать стихи и короткие рассказы. Когда он закончил колледж, то отделал себе кабинет на чердаке родительского дома, чтобы писать, не отвлекаясь на другие дела.

Потом он писал статьи в газеты по вопросам труда, какое-то время путешествовал. Затем решил продолжить обучение в Гарварде. Там он в 1931 получил степень доктора и до 1 936 продолжал исследовательскую работу.

В 1936 он переехал в Миннеаполис и начал преподавать в Университете Миннеаполиса. Там он встретил Ивонну Блю, и они поженились. У них было две дочери, младшая из которых прославилась как первый ребенок, выросший в одном из изобретений Скиннера - "воздушной колыбели". Это нечто среднее между детской кроваткой и манежем со стеклянными стенками и кондиционированием воздуха, и сооружение очень напоминало аквариум, в который положили младенца.

В 1948 его пригласили в Гарвард, где он работал до конца жизни. Он был очень активным ученым, вел широкую исследовательскую работу, под его руководством были написаны сотни диссертаций.

И хорошо, что он не стал писателем или поэтом - он является одной из звезд первой величины в созвездии лучших психологов.

Теория подкреплений, предложенная Б.Ф.Скиннером, стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия поведения в прошлом влияют на последующие действия человека. Этот процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 1):

 /------------\     /--------------\     /----------------\    /------------------\

 |   Стимул   |----|   Реакция    |----|  Последствия   |---|  Будущая реакция |

 \------------/     \--------------/     \----------------/    \------------------/

Рис 1. Модель теории подкрепления

Любое поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимулом), является причиной определенных последствий. Если эти последствия позитивны, то любое живое существо будет стремиться максимизировать их, действуя таким же образом. Если последствия были неприятными (негативными), то оно будет стремиться так изменять свое поведение, чтобы избежать этих последствий. Например, крыса будет нажимать на рычаг, если за такие действия она получает пищу, и не притронется к кормушке, если кормушка находится под током. Точно так же работники будут делать то, за что им платят зарплату, и не делать то, за что наказывают (например, не нарушать правила внутреннего распорядка, если знают, что это сопровождается выговором или депремированием).

Методы модификации поведения

Руководитель, который хочет изменить поведение работника, должен изменять последствия этого поведения. Например, если человек часто опаздывает, его можно замотивировать к тому, чтобы приходить вовремя (изменение поведения), если руководитель будет выражать явное одобрение каждый раз, когда работник приходит на работу вовремя или раньше (изменение последствий), а не принимать это как должное. Склонность к опозданиям может быть существенно меньше, если руководитель будет выражать сильное неодобрение при каждом опоздании подчиненного.

Другая сторона этой проблемы - это то, что люди стремятся достигать целей в работе, потому что они научились на собственном опыте, что такое поведение дает им возможность получить поощрение. Такая связь между поощрением и подкрепляемым поведением называется законом эффекта.

Есть несколько способов вызвать желательное поведение или избежать нежелательного:

- подкрепление;

- избегание;

- угашение;

- наказание.

Подкрепление

Подкрепление - это такие стимулы, которые увеличивают вероятность желательного поведения. Поощряется или подкрепляется желательное поведение через позитивные последствия, например, такие, как похвала. Если позитивное подкрепление имеет ценность для работника, оно будет давать результат в виде улучшения работы. Следует, однако, отметить, что позитивное подкрепление, имеющее ценность для одного работника, может не иметь ценности для другого.

Программа подкрепления, принятая в Emery Air Freight Company

Emery Air Freight Company - компания, занимающаяся грузовыми контейнерными перевозками. Перед компанией встала острая проблема недозагрузки контейнеров. Заполнение контейнеров было очень низким, в среднем на 45%, и руководство поняло, что они в прямом смысле в значительной мере "перевозят воздух". Компания поставила перед задачу - добиться большей загрузки контейнеров.

Используемый подход включал в себя следующие методы:

1. Регулярное информирование работников о достижении ими конкретных целей (загрузка контейнеров).

2. Подкрепление улучшений через похвалу и признание достижений.

Результаты внедрения этой программы были впечатляющими. В 80% ситуаций загрузка контейнеров возрастала с 45% до 95%. Экономия от более рациональной загрузки контейнеров превысила 500 000 долларов за год и превысила 2 миллиона долларов за первые три года. В результате Emery начала использовать подобную систему подкрепления для решения проблем клиентов по телефону и для расчета размеров контейнеров для перевозки бандеролей.

Многочисленными экспериментами доказано, что немедленное подкрепление является более действенным. Это позволяет объяснить поведение некоторых сотрудников, которые по своим задаткам, опыту, квалификации, казалось бы, должны показывать очень высокие результаты, но работа стоит у них далеко не на первом месте. Если провести анализ с точки зрения теории Скиннера, то станет понятным, что человек часто предпочитает то поведение, которое дает ему немедленное подкрепление (пообщаться с друзьями, выйти в Интернет, попить кофе). Отсроченное поощрение за хорошее выполнение работы или наказание за ее невыполнение воспринимается как малозначимое. В данном случае человек выбирает то поведение, которое приносит немедленное поощрение.

Опыт лучших компаний

Борьба с ошибками в компании "Инвитро"

"Инвитро" - самая крупная негосударственная медицинская лаборатория в России. Более 200 сотрудников ежедневно обслуживают в среднем около 1500 пациентов. Объем работ превышает 5,5 тыс. тестов в день (нередко для одного пациента проводится несколько исследований).

В "Инвитро" сегодня на 1,5 млн. тестов в год приходится чуть больше 100 ошибок. Еще несколько лет назад уровень в 100 ошибок считался приемлемым показателем за месяц, при этом объемы работ были значительно ниже. Истоки ошибок кроются в человеческом факторе - усталости и рассеянном внимании, вызванными рутинной работой. Когда объемы заказов были небольшими - 200-500 пациентов в день, проблема решалась легко. В "Инвитро" набирали новых сотрудников и выстраивали посменную работу так, чтобы люди не уставали. С развитием бизнеса такой способ решения проблемы стал нерентабельным. "Необходимо было придумать нечто такое, что встряхнуло бы людей и добавило в рутинную деятельность элемент игры", - вспоминает Александр Островский, генеральный директор "Инвитро".

В начале 2001 года на одном из заседаний топ-менеджмента у гендиректора родилась идея премировать сотрудников за выявленные ими свои или чужие ошибки. "Но за ошибки надо наказывать, а не поощрять", - возразили менеджеры. "Если наказывать, люди будут бояться и начнут скрывать брак", - возразил директор. После месячного обсуждения сторонников эксперимента среди менеджеров стало значительно больше. "Мы поняли, что игра "найди ошибку" - это дешевый способ получения информации, поскольку убытки от некачественной работы могут намного превысить расходы на бонусы, - рассказывает Светлана Крупина, руководитель отдела маркетинга "Инвитро". - Введя необычную систему премирования, мы сможем не только минимизировать брак, но и наладить канал поступления информации о проблемах".

Руководители компании объявили во всех подразделениях о начале эксперимента. Сотрудники должны были сдавать своим руководителям листочки с записями, где указывалось имя работника, выявившего несоответствие, суть ошибки и время ее регистрации. За одну выявленную ошибку в "Инвитро" решили платить 50 рублей, а суммарную премию за выявленный брак выдавали в конце месяца.

Уже к концу третьего месяца компания выплатила сотрудникам около 5 тыс. рублей за сотню выявленных ошибок.

Через полгода после начала эксперимента процедуру сообщения о выявленных ошибках решили оптимизировать. В каждом отделе были заведены специальные "Журналы проблем". Проблемам (руководители "Инвитро" убеждены, что это более позитивное понятие, чем "ошибка") присвоили коды. В журнал теперь вносились не только имя сотрудника, заметившего несоответствие, время регистрации, суть ошибки, но и код конкретной проблемы. Подобный способ отчетности позволял легко выделить часто повторяющийся брак, выявить и устранить системные сбои. "Однажды при анализе проблем мы заметили, что одну и ту же ошибку в течение месяца повторял один и тот же сотрудник, - рассказывает Елена Кондрашева. - Когда мы стали выяснять причины происходящего, то выяснили, что за время отпуска этого работника в производственный процесс были внесены технологические изменения, о которых ему просто забыли сказать". Еще через несколько месяцев бумажный журнал трансформировался в электронную версию и стал более доступен. Любой сотрудник в любое время мог занести туда сведения о проблемах, которые в режиме онлайн отслеживал секретарь, или посмотреть на ошибки, которые вписали в журнал другие сотрудники.

Эксперимент проводился два года. Как утверждает руководство "Инвитро", опыт необычного поощрения помог выявить и решить ряд проблем. Учет ошибок показал, что 98% брака допускается всего на нескольких этапах работы. Самыми проблемными зонами оказались точки регистрации - здесь в фамилиях пациентов часто допускались ошибки, путались адреса и проч. Чтобы исправить ситуацию, в компании перешли на систему штрих-кодов. Кроме этого, чтобы избежать неточностей, данные о пациенте при регистрации стали вноситься печатными буквами. Еще одной проблемной зоной была курьерская служба. Чтобы сократить время на дорогу, были стандартизированы маршруты к постоянным партнерам и введены путевые листы с контрольными сроками (когда курьер забирает анализы из процедурного кабинета, когда привозит их в лабораторию, когда забирает результаты и когда доставляет их клиенту).

Главным результатом стал выработанный у сотрудников "рефлекс" информирования об ошибках. Электронный "Журнал проблем" по-прежнему ведется, и каждый месяц в него поступает около 100 записей.

Борьба с браком в мебельной компании "Шатура"

В ОАО "Мебельная компания "Шатура" сотрудники уже десять лет работают под лозунгом "Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше". Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система с 1994 года работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в "Шатуре" не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.

Организации используют различные поощрения для привлечения и закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Руководители, желая добиться от подчиненных желательного поведения и нужных рабочих результатов, используют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвала и признание заслуг работника. Приведем несколько примеров использования позитивного подкрепления в практике работы нескольких западных компаний.

Опыт лучших компаний

Стимулирование посещаемости на заводах "Тойота" в США

Для "Тойота" явка персонала на работу чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами, и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного дня пропуска работы (при этом невыход на работу по болезни и другим уважительным причинам тоже считается пропуском). Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около десяти автомобилей "Тойота" последних моделей. Премию за отличную явку получают 60-70% сотрудников "Тойота". Это значит, что они не пропустили ни одного дня и ни разу не опоздали.

Положительные эмоции в качестве подкрепления (компания "Таппервэр")

Главной задачей руководства "Таппервэр" (сетевая компания, занимающаяся продажей пластиковой посуды) является мотивация более 80 тысяч торговых агентов, а главным средством - собрание. Каждый понедельник вечером все продавцы приходят на собрание по подведению итогов. На собрании каждый торговый агент выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю, во время процедуры подведения итогов работы. Коллеги приветствуют их общим вставанием. Почти каждая женщина, если она сделала хоть что-нибудь, получает брошку или значок - или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя небольшими группами. С одной стороны, это довольно утомительная процедура, которой нельзя избежать. А с другой стороны, она пронизана положительной атмосферой: каждый выигрывает; все мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху; вся процедура оценки неформальна и не перегружена бумагами. Вся система в "Таппервэр" нацелена на создание поводов для хороших новостей и прославление победителей. Каждую неделю происходит несколько подведений итогов. Например, выявление агента, который добился наибольшего роста продаж за прошедшие восемь недель. Каждый год проводится 30 Дней юбилея, во время которых 15 тысяч человек награждаются всевозможными знаками отличия и призами. Это среда, которая максимально нацелена на использование положительного подкрепления.

Внутренние и внешние поощрения

Подкрепления могут быть как внешними (деньги, похвала, награды и т.п.), так и внутренними (интерес к заданию, возможность роста, самореализации и т.п.). И те и другие могут направлять и контролировать деятельность человека и служить источником удовлетворения. На практике при формировании желательного поведения руководители, (преподаватели, родители) в основном опираются на внешние награды. При этом они исходят из того, что внешнее поощрение будет положительно сказываться на внутреннем интересе человека к заданию.

Однако при определенных условиях между внешними и внутренними наградами могут возникать негативные взаимосвязи. Например, добавление внешних стимулов (оценок) в деятельность, к которой у школьников есть внутренний интерес, способно преобразовать захватывающую деятельность в такое поведение, которое не будет выполняться без дополнительного внешнего давления. Поэтому чтобы поддержать в учениках внутреннюю мотивацию к обучению, рекомендуется использовать внешние поощрения разборчиво. На практике лучше свести внешнее давление к минимуму, если задание интересно и скорее всего будет выполнено и так. Внешнюю награду стоит давать в том случае, когда задача неинтересна и дети при обычных условиях не будут ее выполнять.

Такой же эффект наблюдался и в добровольческих организациях: предложение оплаты за добровольную деятельность снижает интерес к самой деятельности.

Итак, главное в формировании желательного поведения:

- положительное подкрепление любого успешного действия исполнителей;

- изыскание любых возможностей для информирования сотрудников о том, какое поведение компания считает желательным.

Кто-то из очень умных людей сказал, что главное здесь - "поймать работника в тот момент, когда он делает что-то правильно, и поощрить за это".

Говорит Джек Уэлч, глава General Electric*(1)

"...Мы часто находили повод для праздника: например, получив заказ стоимостью 500 долларов на пластиковые гранулы, по пути домой мы заходили выпить пива. Мы включали каждого нашего клиента с заказом от 500 долларов в "Клуб 500", вешали его имя на стену и устраивали вечеринку после каждой десятки новых членов "Клуба".

Мы отмечали свои успехи в Селкерке и Питтсфилде вечеринками с бочонками пива и пиццей в середине 60-х - задолго до того, как они вошли в моду среди компаний Силиконовой долины!"

Запомните, это важно!

Когда поощрения не имеют мотивирующей силы

- Если поощрение создает у человека впечатление, что им манипулируют.

- Если человеку стыдно за свои поступки.

- Если поощряется деятельность, которая сама по себе нравится человеку и которую он с удовольствием выполняет без всяких наград.

- Если поощрения не связаны с достижениями.

- Если поощряются как хорошие, так и средние результаты.

- Если поощрения превращаются в обычную рутинную процедуру.

Организации обычно получают от своих работников то, что они подкрепляют.

Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы подкреплять желательные виды поведения. Например, льготы за выслугу лет будут поощрять именно длительную работу в организации, премии за отсутствие брака - качественную работу и т.п.

Однако достаточно часто можно наблюдать картину, когда руководители, провозглашая какие-то цели, используют для их достижения средства, которые вступают в противоречие с заявленными целями. Например, "Наша задача - избавиться от пассивности и безынициативности персонала", однако вся система поощрения направлена при этом не на стимулирование инициативы и развитие творчества, а на поддержание дисциплины и исполнительности.

Внимание - проблема!

Хорошей иллюстрацией того, как можно тормозить любые проявления творческой активности работников, может служить система поощрений, бывшая в ходу в свое время в компании U.S. Forest Service. Если сотрудник U.S. Forest Service желал внедрить какое-то усовершенствование, ему предлагалось заполнить огромную четырехстраничную форму. В одном из региональных отделений компании, в котором работало около 2500 сотрудников, за четыре года было передано на рассмотрение всего 252 идеи (одно инновационное предложение на человека за сорок лет)!

U.S. Forest Service решила изменить эту систему. Теперь работник, желающий предложить какую-либо идею, может воспользоваться электронной почтой и быстро отправить краткое сообщение по соответствующему адресу. Если в течение тридцати дней он не получает ответа руководства, работник может внедрять свое предложение, считая, что получил молчаливое одобрение. В первый же год после введения новой процедуры сотрудниками компании было выдвинуто 6000 новых предложений.

Ниже приведена таблица, в которой представлены часто наблюдающиеся в разных организациях расхождения между заявляемыми целями и реальной практикой стимулирования.

Таблица 1

Заявляемые цели и показатели, по которым производится
поощрение

Мы надеемся на...	Мы премируем за...
Долгосрочный рост рабочих показателей; повышение ответственности	Квартальные достижения
Командную работу	Индивидуальные усилия
Постановку целей, требующих приложения особых усилий	Выполнение поставленных задач; объема работы
Сокращение штата; сокращение издержек	Подбор кадров; набор новых работников
Вовлеченность всех в достижение высокого качества	Действия в соответствии со стандартами, правилами и регламентами, даже если они и являются несовершенными
Энтузиазм, проявление инициативы	Согласие с начальством
Своевременное выявление недостатков	Доклады о благополучном положении
Работу в команде и сотрудничество	Лучших работников команды
Предложение инноваций и готовность идти на риск	Проверенные методы и отсутствие ошибок
Развитие профессиональных навыков	Технические достижения и завоевания
Заинтересованность и самостоятельность сотрудников	Жесткий контроль над действиями и ресурсами
Высокий уровень достижений (результат)	Затраченные усилия (процесс)

Хочется еще раз напомнить, что декларации и заявления о намерениях, не подкрепленные реальными действиями руководства, не принесут желаемых результатов. Сотрудники очень быстро понимают, чего на самом деле хочет руководство. Вот что сказал об этом один менеджер транснациональной промышленной корпорации: "В нашей компании инновационные инициативы очень приветствуются - после 23.30".

Избегание

Избегание связано со стремлением избавиться от негативных последствий нежелательного поведения, результатом чего является снижение частоты нежелательных реакций. Например, более интенсивная работа сотрудника с целью более быстрого ее завершения может иметь в основе стремление избежать критики, нотаций или выговора со стороны руководителя.

При этом следует помнить об опасности игнорирования особенностей человеческой психологии. Так, люди склонны болезненно реагировать на ситуацию, когда их старания и предложения, направленные на повышение эффективности труда, приводят только к большей нагрузке в работе, без какой-либо компенсации со стороны компании и без дополнительных поощрений. Это убивает всякую инициативу. Не случайно, наверное, сложилась поговорка, что инициатива наказуема.

Угашение

Угашение - это снижение частоты проявления и постепенное исчезновение таких форм поведения, которые никак не подкрепляются. Для того чтобы прекратить нежелательное поведение, руководитель может перестать подкреплять его. Если подкрепление отменяется, индивиды продолжают демонстрировать привычное поведение в течение некоторого времени; через какое-то время частота и интенсивность такого поведения снижаются, и постепенно оно исчезает совсем. Например, руководитель может не поддерживать попытки подчиненных выставлять в невыгодном свете своих коллег, не проявляя интереса к подобной информации и отбивая таким образом привычку к подобному поведению.

Наказание

Если возникает необходимость заставить работников отказаться от нежелательного поведения, руководитель может прибегнуть к наказанию. Наказание предполагает использование в отношении работника неприятных или нежелательных для него последствий конкретного поведения. Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, пьянство и употребление наркотиков на рабочем месте и т.п. В качестве наказаний может выступать критика, лишение премии, понижение в должности или угроза увольнения. Наказания призваны снизить частоту проявления или полностью прекратить нежелательное поведение.

Однако важно помнить, что наказание может остановить нежелательное поведение, но оно не показывает сотрудникам, какое поведение на самом деле ожидает от них руководство.

Наказание может остановить нежелательное поведение, но не учит желательному поведению.

И важно помнить еще одну вещь - наказание, особенно если оно воспринимается как несправедливое, снижает заинтересованность работников в достижении целей организации, убивает в них желание трудиться с полной отдачей сил.

Говорит Ральф Ларсен, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson

Ларсен считает, что штрафы - это не самый лучший способ пробуждать в людях лучшие качества.

"Поставленные задачи, разумеется, надо выполнять, - говорит он, - но у нас в компании работают люди с очень высокой мотивацией, готовые вывернуться наизнанку ради того, чтобы выполнить работу качественно, и они, как правило, сами определяют для себя более трудные цели, нежели те, которые мы перед ними ставим. С моей точки зрения, недостойно и неправильно ставить людей в такую жесткую финансовую зависимость и выжимать из них последние соки. Кроме того, в такой ситуации они стараются занизить цели, а не завышать их*(2).

Его мнение полностью поддерживает Джек Уэлч.

Говорит Джек Уэлч, глава General Elecfric*(3)

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это может вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников совещания присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух - это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в "водоворот GE": паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоившими миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им не выполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого "водоворота" способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на собственных ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.

Запомните, это важно!

Что надо знать об использовании наказаний

1. Цель наказания - уменьшить проявления нежелательного поведения. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение длительного времени, оно может также подавлять проявления желательного поведения (снижение производительности, лояльности, ответственности).

2. Использование наказаний может приводить к нежелательным эффектам (раздражительность, агрессивность, враждебность по отношению к руководству, скрытый или открытый саботаж).

3. Наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (невыходы на работу как по уважительным, так и по неуважительным причинам, увольнение из организации по собственному желанию).

4. Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстанавливаться в полном объеме.

5. Наказание может иметь негативное действие на других (не наказываемых) работников. Наказание, особенно несправедливое, с точки зрения работников, снижает их готовность к сотрудничеству с руководством и удовлетворенность своей работой.

Подход Скиннера встретил очень большое понимание среди руководителей многих американских компаний, и его идеи получили отражение в практике работы с персоналом. Ниже приведена таблица, в которой показано, как теоретические подходы Скиннера использовались в практике управления человеческими ресурсами ведущих компаний США.

Рекомендации для руководителей

Как добиться от подчиненных нужного поведения

1. Не поощряйте всех работников одинаково. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны быть четко связаны с результатами работы. Одинаковое поощрение ("уравниловка") подкрепляет средних или плохих работников и не стимулирует высокую производительность.

2. Своевременность является решающим фактором при формировании требуемого поведения. Поощрение должно быть близким во времени с подкрепляемым поведением или действиями. Важно, чтобы реакция была быстрой. Чтобы поддерживать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми.

3. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на поведение. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

4. Информируйте подчиненных о том, что они могут или должны сделать, чтобы получить подкрепление. Людей следует последовательно вознаграждать за те показатели в работе, которые организация ожидает и желает от них получить. Установление стандартов работы позволит работникам лучше понять, что они должны делать, чтобы получить поощрение; в соответствии с этим они смогут изменить свою работу.

Таблица 2*(1)

Использование принципов теории подкреплений в ряде
организаций США

Организация	Категория работников	Цели программы	Частота обрат- ной связи	Применяемое подкрепление	Результаты
Michigan Bell Telephone	Производствен- ные рабочие (механики, ре- монтники и др.)	Снижение текучести кадров и прогулов, Повышение производительности труда Улучшение отношений между руководством и профсоюзом	Ежедневно и еженедельно - невысокий раз- мер поощрений; Ежемесячно и ежеквартально более высокий размер поощре- ний	Похвала и приз- нание Возможность оце- нить свой прог- ресс	Посещаемость воз- росла на 50% Производительность и эффективность стали выше уровня стандарта
Connecti cut General Life Insurance Company	Офисные работ- ники и низшее звено руковод- ства	Снижение уровня невыходов Уменьше- ние числа опозда- ний	При каждом на- рушении	Обратная связь для работника Системная обрат- ная связь Заработанное свободное время	Заметно снизился уровень невыходов и опозданий Некоторые подразделения отка- зались использовать позитивное подкреп- ление, поскольку сочли это "устарев- шим"
General Electric Company	Работники всех уровней	Снижение прогулов и текучести кадров Улучшение обучения Увеличение произ- водительности	Использование ролевых и ими- тационных игр как инструмен- тов обучения	Похвала Награды Конструктивная обратная связь	Экономия издержек Рост производитель- ности Повышение са- моуважения в груп- пах нацменшинств Уменьшение прямых издержек на рабочую силу
B.F.Good rich Company	Производствен- ные работники всех уровней	Более эффективное проведение совеща- ний Рост производите- льности	Еженедельно	Похвала Признание Свобода выбора работ	Производительность возросла более чем на 300%
*(1) J.M.Ivancevich, M.T.Matteson. Organizational Behavior and Management, 2nded. 1990: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, p 179.

5. Информируйте подчиненных о том, что они делают неправильно. Если руководитель лишает своего подчиненного премии, не объясняя, почему он делает это, то подчиненный может не понимать, какое поведение руководитель счел нежелательным.

По сравнению с другими теориями трудовой мотивации теория подкреплений является подходом, элементы которого руководители чаще всего используют в работе. В своей повседневной деятельности вы можете не иметь времени на изучение потребностей отдельных подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе. А установление четких ориентиров приемлемого поведения и позитивных и негативных подкреплений экономит время и помогает управлять поведением работников. Кроме того, этот подход особенно полезен для обучения работников.

Задания и упражнения

Контрольные вопросы

Скиннер писал: "Что касается чувства долга и добродетели - в том смысле, как их обычно понимают, - они никому не нужны. Они хорошо объясняют поведение человека, когда его никто не принуждает, чем, очевидно, можно объяснить их появление. Там же, где такое принуждение есть, добродетель никому не нужна".

Какие действия руководителя будут принуждать работников к проявлениям "чувства долга и добродетелей - в том смысле, как их обычно понимают"?

Вернитесь к "Притче о гончаре и мальчишках" на с. 141.

Объясните описанный эффект с точки зрения теории подкреплений.

Ситуация для анализа

Клуб 100

В 1981 году Даниэль К. Бойл из фирмы "Даймонд Интернейшнл" подал идею создания "Клуба 100" на заводе этой фирмы, изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем кадровой службы этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять "трудным" работникам и малозначительным трудовым спорам. В этой связи идея "Клуба 100" возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза работников бумажной промышленности. Моральный дух персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим опросы показали, что 79% работников считали, что их работа оплачивается слишком низко.

Идея "Клуба 100" представляла собой план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы. За год работы без пропусков начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины - 25 баллов, за год работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали куртку с фирменным знаком и надписью "Клуб 100". Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки.

Только за первый год после реализации идеи "Клуба 100" производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенный через два года после начала реализации опрос работников показал, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма воздает им должное. После того, как реализация плана "Клуба 100" началась на других заводах фирмы, в отделении "Даймонд Фибергласе Продактс" в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Как бы вы объяснили полученные результаты, используя поведенческую теорию подкреплений?

Ситуация для анализа

Бесплатная доставка пиццы в Domino's pizza

Пиццерия Domino's pizza гарантировала доставку в течение 30 минут, по истечении этого времени клиент не должен был платить за доставленную пиццу. Гарантия была безусловной: ни плохая погода, ни дорожные пробки, ни поломки не могли служить оправданием задержки доставки. Не менее важно и то, что клиент был избавлен от необходимости предъявлять претензии. Он просто брал свою пиццу и не платил.

Гарантия была отменена после того, как водитель, спешивший выполнить заказ, сбил пешехода, и суд приговорил компанию к штрафу в размере 78 миллионов долларов.

Почему компания отменила гарантию быстрой доставки пиццы?

Ситуация для анализа

Точный расчет

Такси, которое должно было отвезти меня в аэропорт, подъехало к гостинице, как и было заказано, в 23.00. Водитель явно торопился и выглядел раздраженным. Он сказал мне, что поскольку время позднее, а гостиница находится вне его обычного маршрута, то ему будет трудно вписаться в расписание на обратном пути. Шофер извинился за то, что пару раз он затормозил так резко, что я чуть не вышиб головой лобовое стекло.

Меня удивило его поведение (которое сильно отличалось от поведения водителей такси в других городах), поэтому я спросил его, что случится, если он опоздает к следующему заказу.

"Три дня без оплаты", - ответил он. Затем он пояснил, что если бы случилась какая-то авария - неважно, большая или маленькая (и даже если он был не виноват) - это также привело бы к такому же штрафу. Поворачивая направо, он был вынужден переждать нескольких пешеходов, медленно переходивших дорогу. Он нетерпеливо объяснил, что если бы он зацепил пешехода, "то это двенадцать штрафных баллов, которые автоматически приводят к пяти дням без оплаты".

Я попытался представить, какие колесики вертятся у него голове: "Если я опоздаю, то это три дня штрафа, а если я coбью пешехода, это пять дней". Неудивительно, что он выбрал первое.

Как следовало бы изменить эту систему, чтобы гарантировать хороший сервис?

Итоговое задание для самостоятельной работы

Никто не ставит под сомнение утверждение, что деньги являются главным стимулом, мотивирующим человека к производительному труду. Но для того чтобы использовать этот мощный стимул более эффективно, надо четко понимать, на какие потребности он работает, какие функции выполняет, какие задачи может решать.

Напишите, какие функции выполняют деньги в каждой из указанных теорий, а затем сравните свои ответы с правильными ответами, приведенными в конце главы.

Теория мотивации	Роль оплаты
Научное управление Ф. Тейлора
Иерархическая модель потребностей Маслоу
Двухфакторная теория Герцберга
Теория справедливости Адамса
Теория ожиданий Врума
Теория подкреплений Скиннера

Правильные ответы к заданию со с. 205

Роль оплаты с точки зрения разных теорий мотивации

Теория мотиваци	Роль оплаты
Научное управление Ф. Тейлора	1. Деньги являются единственным мотиватором 2. Четкая связь оплаты с результатами труда
Иерархическая модель потреб- ностей Маслоу	Оплата является стимулом, который может удовлетворять ряд потребностей: физиологические безопасности (как физической, так и психоло- гической) потребности в уважении, оценке, признании самореализации
Двухфакторная теория Герцбер- га	Оплата может рассматриваться как гигиенический фактор. Если работник рассматривает ее как слишком низкую, он будет испытывать неудовлетворенность. Оплата также может стать мотиватором если она рассматривается как форма признания заслуг, как справедливая оценка достижений и т.д., "это, - по словам Герцберга, - больше, чем деньги; это означает хорошую работу; это значит, что человек растет профессионально".
Теория справедливости Адамса	Оплата является одним из основных ориентиров (результатов), которые люди используют, чтобы сравнить себя с другими.
Теория ожиданий Врума	Если индивид считает, что увеличение производительности приведет к большей оплате (инструментальность), то результатом будет более высокий уровень мотивации. Подобным образом, если человек понимает, что дополнительные усилия должны привести к большей оплате (ожидания), то он принимает решение о более напряженной работе. Предлагаемые финансовые поощрения должны быть привлекательными для работников (валентность)
Теория подкреплений Скиннера	Оплата выступает в качестве позитивного стимула, подкрепляющего желательное поведение

Способы воздействия на мотивацию работников

Святитель Григорий Богослов еще в IV веке писал: "Мне известно три степени спасаемых: рабство, наемничество и сыновство. Если ты раб - бойся побоев. Если наемник - одно имей в виду: получить. Если стоишь выше раба и наемника, даже сын - то стыдись Бога как Отца. Делай добро, потому что хорошо повиноваться Отцу. Хотя бы ничего не надеяться получить - угодить отцу само по себе награда.

Три ступени духовного восхождения и три мотива: у раба - страх, у наемника - плата, у сына - любовь".

Мысль, высказанная Григорием Богословом, наталкивает на аналогии.

Страх наказания вызывает мотивацию, подобную мотивации раба. Это работа из-под палки, требующая жесткого контроля со стороны руководства, стремление при любой возможности отлынивать от работы. Именно такое отношение к труду наблюдал у рабочих "отец научного управления" Тейлор, о таком отношении к работе говорил и Макгрегор, обсуждая теорию X. И именно о таком отношении к труду со стороны своих подчиненных (особенно среди низкоквалифицированных рабочих) иногда говорят и российские руководители.

Деньги вызывают мотивацию, подобную мотивации наемника. Работник отдает свой труд в обмен на деньги и отслеживает, чтобы отдать не больше, чем получить. Если кто-то предлагает лучшую оплату, то наемнику все равно кому служить, на кого работать - на вас, на ваших конкурентов, на ваших врагов - лишь бы платили хорошо. "Рыба ищет где глубже, человек - где лучше". И с таким отношением к работе и к своей организации многие руководители сталкивались и еще долго будут сталкиваться.

И самое высокое отношение - сыновье. О таком отношении персонала, чтоб работали "не за страх, а за совесть", мечтают все руководители. И именно такое отношение к работе называют "внутренней мотивацией", "приверженностью", "заинтересованностью", "идентификацией работника с интересами организации".

В таком порядке мы и будем рассматривать основные средства воздействия на мотивацию работников:

- Дисциплинарные меры воздействия на мотивацию персонала.

- Система компенсаций, включающая денежные выплаты и систему социальных льгот.

- Неденежные методы повышения мотивации работников.

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Уэлч Д. Мои годы в GE / Джек Уэлч, Джон Бирн; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006, с. 52.

*(2) Нефф Т. Дж., Ситрин Дж. М. Уроки лидеров. - М: ООО "Издательство ACT", 2003

*(3) Уэлч Д. Мои годы в GE / Джек Уэлч, Джон Бирн; пер. с англ. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2006, с. 45-46.

*(4) Лайкер Дж. "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущем компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 253-254