Финансовые стимулы (М. Магура, М. Курбатова, "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.)

Финансовые стимулы

Деньги в решении комплекса задач, связанных с мотивированием персонала, являются наиболее очевидным и часто основным стимулом. Деньги дают возможность обеспечивать людям необходимый прожиточный уровень, позволяя удовлетворять их базовые потребности в еде, крыше над головой, безопасности; деньги являются мерилом справедливости, показателем оценки вклада работника; это самое универсальное подкрепление, способное помочь в формировании желательного поведения. Множественность задач, решаемых при помощи денег, приводит даже к тому, что многие руководители начинают считать их единственным стимулом, позволяющим поднять трудовую мотивацию работников: "Есть деньги - есть мотивация. Нет денег - нет мотивации".

В этой главе мы рассмотрим следующие виды материального стимулирования:

- базовый оклад и надбавки;

- переменная часть заработной платы (премии, бонусы);

- участие в прибылях, доходах и в акционерном капитале.

Базовый оклад и надбавки

Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты (диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности) отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др. Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя, - знание иностранного языка, высокий профессионализм и др. Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.

Факторы, определяющие уровень заработной платы

Более 200 лет назад, в 1776 году, Адам Смит в фундаментальном труде "Благосостояние народов" выдвинул пять основных принципов, определяющих уровень оплаты труда.

1. Стоимость обучения делу.

2. Сложность заполнения данной вакансии - насколько трудным является подбор человека, который будет успешно справляться с данной работой.

3. Уровень ответственности.

4. Вероятность успеха, когда лишь единицы могут овладеть данной специальностью или рассчитывать на успех.

5. Та "цена", которую приходится платить за работу, - нервы, вредность и т.п.

Сравните, какие факторы учитываются компанией ЗМ при определении уровня оплаты в рамках одной должности. Обратите внимание, что в основном они укладываются в факторы, выделенные еще Адамом Смитом.

Таблица 1

Ключевые факторы, позволяющие ранжировать уровень оплаты
работников в рамках одной должности. Опыт компании "ЗМ"

Показатель	Отнесение работника к одной из категорий (А-Б-В-Г-Д)	Границы изменения коэффициента
1. Знания		0-1.5
2. Профессиональный опыт		0-6.5
3. Способность к самостоятельным решениям		0-2.0
4. Уровень автоматизации (механизации)		0-1.2
5. Ответственность за использование комплектующих (в зависимости от уровня потенциального ущерба)		0-1.8
6. Ответственность за инструменты и оборудование (в зависимости от стоимости оборудования)		0-2.0
7. Психологическая нагрузка (нагрузка на внимание, умственная нагрузка)		0-1.5
8. Физические усилия		0-2.8
9. Условия труда		0-2.0
10. Вредность		0-1.5

Среди факторов, влияющих на уровень заработной платы, обычно учитывают также образование, масштабы бизнеса, специальность и отрасль, регион, пол работника, стаж работы в организации и общую экономическую ситуацию.

Образование дает работнику определенные преимущества в продвижении по профессиональной лестнице; хорошее образование влияет и на размер зарплаты. В то же время некоторые эксперты утверждают, что в обозримом будущем профессиональный опыт будет считаться намного более важным условием, чем образование. Эта тенденция появляется уже сейчас. Вспомните хотя бы Билла Гейтса - основателя компании Microsoft.

Масштабы бизнеса. Как правило, крупные стабильно работающие предприятия имеют возможность платить своим сотрудникам большие зарплаты. Так, исследование заводов-изготовителей, проведенное в США, показало, что компании с числом рабочих от 100 до 500 человек платили заработную плату, на 6% превышающую зарплату в меньших компаниях; компании с числом рабочих более 500 платили на 12% больше, чем мелкие компании.

Однако из этого правила существует много исключений (по меньшей мере в России). Одна из проблем здесь - "серые" выплаты. Мелкие предприятия значительно чаще, чем крупные, платят своим сотрудникам "серым налом", уходя от налогов. Правда, следует заметить, что масштабы такой практики сокращаются.

С другой стороны, небольшие компании иногда вынуждены платить своим работникам высокие зарплаты, выше, чем в среднем по рынку, чтобы привлечь к себе хороших специалистов. Например, в одной московской компании, занимающейся компьютерной техникой, закупщики и продавцы получают зарплаты в 2-3 раза более высокие, чем у конкурентов. При этом владелец даже не допускает мысли, что их доходы могут быть урезаны. "Снижение зарплаты равноценно увольнению, а уволить менеджера по продажам - это все равно, что отказаться от части клиентов", - с сожалением говорит он.

На размер зарплаты влияет и региональный фактор, уровень жизни в регионах. Если компания может платить сотрудникам, работающим в регионах с низким уровнем жизни, меньше, чем работникам в больших городах, нет ничего удивительного в том, что она будет поступать именно так. Например, в Бангалоре (Индия) в офисах компании Ernst & Young зарплата дипломированных специалистов по финансовому анализу составляет примерно 40% от зарплаты специалистов того же уровня в США. И в то же самое время, если у компании будут возникать трудности с привлечением "в глубинку" талантливых руководителей или высококлассных специалистов, то опять же не удивительно, если их зарплаты будут превышать зарплаты руководителей и специалистов центральных офисов.

Компенсация негативных факторов. Если работа имеет определенные отрицательные стороны, например, профессиональную вредность, трудные климатические условия, высокую психо-эмоциональную нагрузку, непрестижность профессии и т.п., то работодатели обычно предлагают работникам более высокую заработную плату. Таким образом работникам не только предоставляется определенная компенсация, но и поддерживается приемлемый уровень привлекательности соответствующих рабочих мест для имеющихся или потенциальных сотрудников.

В Японии многие компании, работающие по системе пожизненного найма, основным критерием, определяющим размер заработной платы, считают возраст работника и стаж работы в компании. Однако в последние десятилетия все большее значение стали приобретать квалификация и эффективность труда. Результаты анализа 1618 японских компаний*(1) показали, что:

- 10,8% компаний заменили традиционную систему пожизненного найма и соответствующую ей систему оплаты труда на оплату по результатам;

- 56,8% компаний придерживаются принципов пожизненного найма и повозрастной оплаты труда;

- 32,4% компаний, придерживаясь принципов пожизненного найма, реформируют систему оплаты труда, поощряя индивидуальные результаты.

Индексация зарплат

Большинство организаций регулярно корректируют оплату работников. Такие корректировки могут быть связаны с общим изменением ставок заработной платы. Периодические корректировки заработной платы производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений в оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу. В противоположность повышению зарплаты за заслуги, индексация зарплат в связи с инфляцией дает одинаковое и одновременное процентное повышение заработной платы каждому работнику, независимо от эффективности его работы.

Уровень инфляции можно определить по данным Госкомстата. Ряд крупных фирм (PepsiCo, Coca-Cola, Nestle, "Вымпелком" и др.) пользуются другим источником - исследованиями Института сравнительных социальных исследований (CESSI). Эта независимая организация рассчитывает индекс стоимости жизни, исходя из определенного набора потребительской корзины.

Согласно исследованию Pricewaterhouse Coopers, объектом которого стали работающие в России фирмы, 43% компаний регулярно индексируют зарплаты в связи с повышением стоимости жизни.

Доплаты

Все доплаты можно условно разделить на две группы.

Первая группа доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются:

- за совмещение профессий (должностей);

- за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- рабочим за профессиональное мастерство;

- специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и т.п.

Вторая группа доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы:

- за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику;

- за ненормированный рабочий день;

- за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов;

- за многосменный режим работы и др.

Дифференцированный подход к оплате работников

Вряд ли работники, выполняющие сходную работу в компании, имеют абсолютно одинаковые рабочие показатели. Кто-то работает лучше, а кто-то хуже. Тот факт, что работа и тех и других, "в целом", отвечает установленным требованиям, часто является основанием, чтобы платить одинаково. При этом особенно чувствительны к такой "уравниловке" в оплате лучшие работники. Какой смысл прикладывать дополнительные усилия в работе, проявлять инициативу, если это никак не оценивается и не поощряется?

Не надо быть крупным теоретиком в вопросах мотивации труда, чтобы понять, что дифференцированный подход в оплате положительно влияет на отношение работников к труду в организации и на их трудовые результаты. Вознаграждение за труд должно достаточно чутко реагировать на те различия в трудовом вкладе, который компания получает от хорошего, среднего или от плохого сотрудника. Человек работает лучше, если видит, что организация справедливо оценивает его работу.

С этой целью многие организации используют "вилки" зарплат для каждой должности. Вилки устанавливают верхнюю и нижнюю границы зарплаты, которую организация готова платить за типовые работы по данной должности. Средняя ставка соответствует средней зарплате для служащих, выполняющих данную работу. Диапазоны ставок соседних должностных окладов обычно перекрываются.

Для пояснения сказанного приведем пример вилок зарплат для разных должностей (цифры приведены лишь как иллюстрация).

Таблица 2

Примеры вилок должностных окладов

Должность	Минимальная зарплата, руб.	Средняя зарплата, руб.	Максимальная зарплата, руб.
Директор магазина	25 000	32 000	39 000
Начальник отдела	16 500	23 250	30 000
Старший продавец	12 640	15 010	17 380
Продавец	10 900	12 800	14 700
Кассир	9 720	11 260	12 800
Грузчик	8 840	10 170	11 500

В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от результатов оценки его работы за год.

Зарплаты при наборе служащих. Руководствуясь вилками должностных окладов для сотрудника, не имеющего опыта работы в должности, на которую он претендует, компания может предложить минимальный оклад для данной должности. Другому человеку, имеющему большой опыт работы, может быть установлен более высокий начальный уровень зарплаты,

Повышения зарплаты. Повышения зарплаты могут производиться согласно принятой в компании практике, до тех пор, пока зарплата не достигнет максимума для данной должности. Работники, оплачиваемые по максимуму, не имеют перспектив повышения заработной платы в рамках данной должности. Дальнейшее повышение зарплаты возможно только в рамках более высокой должностной позиции или за счет переменной части заработной платы, увязанной с профессиональной успешностью сотрудника.

Трейдинг

Еще одним инструментом для определения базовой ставки и определения места должности среди других должностей в компании является трейдинг. Ранее для каждой профессии разрабатывались временные нормативы операции и методики расчета размера оплаты труда. Однако этот подход является слишком трудоемким и громоздким. Трейдинг - это аналитические способы, определения уровня оплаты труда разных категорий персонала, основанные на расчете сложности труда, значимости, ответственности работ.

Основополагающим принципом трейдинга является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитие, а не за место должности в организационной иерархии или результаты, достигнутые по итогам года или квартала. В компаниях, использующих систему платы за знания, хорошо образованные и высококвалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, могут получать более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Рост заработной платы увязывается с уровнем квалификации, качеством работы, числом выполняемых заданий и т.п. Доплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на саморазвитие и активное участие в корпоративных обучающих программах, что должно обеспечивать постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации.

В компаниях Германии при отнесении рабочих и работ к различным группам по оплате труда (разрядам) используется аналитическая оценка работ, включающая до 20 факторов. Среди них главными являются: предъявляемые работой требования к знаниям и образованию, ответственность, физическая и психическая нагрузка, условия труда на рабочем месте. Каждый фактор оценивается в баллах, определяются удельные веса факторов, и на этой основе выводится интегральная оценка.

В компании IBS, занимающейся консалтингом и развитием IT, люди, которые работают на одной и той же должности, например должности менеджера проектов, могут получать разную зарплату в зависимости от их грейда. Уровень оплаты определяется опытом, нагрузкой, ответственностью задания. Система работает и в обратную сторону: сотрудники с одним и тем же грейдом (и зарплатой) могут занимать разные должности - например, эксперт и начальник отдела. В компании вполне возможна ситуация, когда подчиненный находится на более высоком грейде, чем руководитель, и, соответственно, получает более высокую зарплату. Это значит, что он уникальный специалист, ценность которого для компании чрезвычайно высока.

В компании "Вымпелком" действует система, включающая 11 грейдов (11-й уровень - у генерального директора). Определяющим фактором является влияние данной должности на операционную деятельность компании. Например, для должности инженера выстроена внутренняя шкала зарплат: минимум составляет 70% от рыночной цены, максимум - 130%. Сколько будет получать инженер в "Вымпелкоме" - 70% или 130%, зависит от его образования, квалификации, опыта, стажа работы в компании и по профессии*(2).

Опыт лучших компаний

Разрядная система оплаты труда в компании DHL*(3)

В российском филиале DHL принята такая же система, как и в штаб-квартире, - разделение зарплаты на две части: основной оклад и премию.

Первая часть - неизменна. Вторая может быть модифицирована в соответствии со стараниями работника.

Это является гибким инструментом управления персоналом и мотивации для повышения качества. В отделе кадров компании DHL создана своя система точного расчета премии.

"Многие руководители выступают против разрядной системы, аргументируя свое мнение тем, что она слишком сложна, потому что нужно постоянно пересчитывать переменную - премию, - сказала Елена Петрова. - На мой взгляд, такой негативный подход в корне неверен. Зарплата предназначена для определенной должности, т.е. выполнения определенных обязанностей, но люди работают по-разному. За соблюдение стандарта, перевыполнение норм и образцовую работу сотрудник получает премии и дополнительные бонусы".

Елена Петрова, менеджер компании, рассказала, что в своей работе постоянно использует отчеты компаний Hay-Group и PricewaterhouseCooper, которые позволяют ей быть всегда в курсе среднестатистических зарплат на российском рынке труда и преодолевать субъективность при оценке труда и формировании компенсационных пакетов.

После получения статистической информации работа кадровиков по вычислению компенсации для сотрудников делится на три этапа:

- написание подробных должностных инструкций для каждого рабочего места (или типовой инструкции для группы работников одного отдела) с указанием ресурсов и условий, в которых будет трудиться человек, выполняющий эти обязанности;

- анализ факторов, характеризующих каждую должность и критерии оценки: что считать нормой, а что недоработкой. Ключевые факторы - степень ответственности, уровень квалификации и образования, производительность труда, степень умственного и физического напряжения и др. Для объективной оценки созданы матрицы баллов, а затем производится распределение баллов по уровням и позициям;

- распределение зарплаты по разрядной системе в соответствии с построенной разрядной сеткой для должности и системой баллов, полученных каждым работником за реальную работу.

Елена Петрова признала, что эта система требует больших временных затрат. Зато сотрудники DHL видят реальную зависимость между их усилиями и получаемой компенсацией, поэтому производительность труда растет и в итоге оборачивается большой прибылью.

Переменная часть заработной платы

Наряду с "твердым" жалованием либо почасовой оплатой труда часто используются гибкие формы оплаты на основе индивидуальной квалификации и личного трудового вклада.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких результатов. Для организации использование переменных систем означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек - затраты на рабочую силу - изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), могут иметь высокую переменную часть.

Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компании важны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, то есть переменной части.

Например, в "Московских окнах" оклад замерщика - это составляющая, отражающая уровень его профессиональной компетенции. Разработана квалификационная сетка, согласно которой самые опытные и высококвалифицированные замерщики, выполняющие самые сложные замеры, получают более высокий оклад. Однако основную часть заработной платы замерщика составляет переменная часть, увязанная с результатами труда.

Сдельная оплата труда

Самая простая система оплаты - сдельная система. Принцип сдельной оплаты прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Основное преимущество этого типа оплаты - ее легко понимают и принимают работники.

Системы, в которых оплата изменяется в зависимости от производительности. В качестве примеров можно привести две системы: Тейлора и Меррика.

Система Тейлора призвана стимулировать высокую производительность труда, поэтому в ней установлены две сдельные ставки. Для уровня производительности, соответствующей установленной норме либо не доходящей до нее, устанавливается соответствующая ставка. При превышении нормы работник оплачивается по повышенной ставке.

Система Меррика попыталась преодолеть один недостаток тейлоровской системы: она не делает различий между действительно плохо работающими и работниками, выполняющими установленную норму или почти выполняющими ее. То есть фактически в системе Тейлора выполнение нормы (кстати, нормы были довольно напряженными) рассматривалось так же, как и ее недовыполнение. Поощрялось, стимулировалось лишь перевыполнение плана, и мотивация "нормально" работающих страдала. В системе Меррика устанавливается три ставки сдельной оплаты труда: высокая - для производительности, превосходящей 100% нормы; средняя - для производительности от 83 до 100% нормы; и низкая - для производительности меньшей, чем 83% нормы. В табл. 3 приведен условный расчет зарплаты по этим двум системам.

Таблица 3

Системы Тейлора и Меррика

Производительность (шт. в час)/ % нормы	Система Тейлора		Система Меррика
	Ставка за единицу	Оплата	Ставка за единицу	Оплата
7 (70%)	50 р.	350 р.	50 р.	350 р.
8 (80%)	50 р.	400 р.	50 р.	400 р.
9 (90%)	50 р.	450 р.	60 р.	540 р.
10 (100%)	50 р.	500 р.	60 р.	600 р.
11 (110%)	70 р.	770 р.	70 р.	770 р.
12 (120%) и более	Расчет по той же ставке, что и для 11 единиц

Норма выработки: 10 штук в час

Повременная сдельная система устанавливают нормы времени на выполнение определенных видов работ (нормо-часы). Эти нормы определяют с помощью традиционных методов нормирования труда. Почасовые нормы лучше подходят для операций с долгим временным циклом и нерегулярных видов работ, требующих многих навыков.

Сегодня довольно часто можно слышать негативные оценки в адрес сдельной оплаты труда. Ниже приведены результаты опроса западных экспертов относительно того, как сдельная оплата отражается на отношении к труду и на рабочих результатах персонала.

Таблица 4

Мнение экспертов относительно влияния сдельной оплаты
на работу персонала*(4).

Сдельная оплата	Да, %	Нет, %
Для многих сотрудников послужила причиной добиваться большего, чем от них требовалось	15	79
Привела к тому, что многие сотрудники выполняли работу на высоком уровне	14	77
Помогла повысить качество работы многих сотрудников	10	82
Привела к росту количественных результатов работы многих сотрудников	22	71
Сделала многих сотрудников более заинтересованными в своей работе	12	79

Приведенные в таблице данные показывают, что подавляющее большинство экспертов негативно оценивает тот вклад, который сдельная оплата труда вносит в повышение трудовой мотивации, качества и производительности труда персонала, хотя при этом довольно большой процент экспертов дает и положительные оценки этой формы оплаты.

Характерно, что опрос самих работников относительно того, как сдельная оплата труда влияет на их рабочее поведение, на их трудовую мотивацию и на результаты труда, дает результаты, аналогичные тем, которые были получены при опросе экспертов. Ниже приведены результаты опроса сотрудников компании Inland Revenue относительно того, как сказалась на их мотивации сдельная оплата труда.

Таблица 5

Результаты опроса сотрудников компании Inland Revenue*(5)

Сдельная оплата привела к	Да %	Нет, %
Улучшению качества работы	12	80
Увеличению объема проделанной работы	14	78
Более упорной работе	9	71
Перевыполнению планов	21	70
Поддержке деятельности на высоком уровне	27	63
Совершенствованию приоритетных направлений работы	22	64
Проявлению большей инициативы	27	61
Более эффективному общению	9	68
Большему вниманию к коллегам по работе	14	63

Кроме того, сдельным системам оплаты свойственны и другие недостатки. Прежде всего, большие проблемы с качеством продукции при сдельной оплате, конфликты вокруг плановых заданий, расценок и оценок трудового вклада.

Для определения, какой системе оплаты - сдельной или повременной - отдать предпочтение, следует исходить из тех требований, которые данная работа или профессиональная деятельность предъявляет к работнику.

Таблица 6

Выбор системы оплаты труда в зависимости от особенностей
работы*(6)

Требования к работнику	Предпочтительная система оплаты труда
Необходимость увеличить выработку, перевыполнить установленные нормы, плановые задания	Сдельная
Необходимость сохранения выработки на установленном оптимальном уровне	Повременная
Степень механизации труда: Аппаратурная Автоматизированная Машинная Машинно-ручная Ручная	Повременная Повременная Сдельная, повременная Сдельная Сдельная
Наличие обоснованных норм выработки и учета их выполнения	Сдельная
Высокие требования к качеству продукции	Повременная

Комиссионные

Это, пожалуй, самая простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг Таким образом работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" схемой оплаты по результату, пик популярности этой схемы, пришедшийся в нашей стране на конец 90-х, прошел.

Премии и бонусы

Премии или бонусы - переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель - увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.

В больших корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из показателей могут присваиваться весовые коэффициенты. "Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, - поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом "Cargill Россия". - Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую либо когда меняется стратегия компании".

Премирование по итогам периодической оценки результатов
работы сотрудника

Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой - анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, - обеспечивает объективные критерии для премирования работников.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators - ключевые индикаторы исполнения) - определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например уровень доходности), маркетинговые показатели (например доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например создание новых продуктов), обучение и рост (например совершенствование навыков). Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.

Система расчета бонусов (премий) аналогична рассмотренной выше системе Меррика. Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение результативности сотрудника, в соответствии с которой будет выплачиваться минимальный, целевой или предельный бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности - те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно, пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

При этом для каждой цели может быть установлен определенный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж - 40%, удовлетворенность покупателя - 30% и т.п. Чем больше вес целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса.

Таблица 7

Пример расчета бонуса региональному менеджеру в
компании "Рольф"

                                       /-----------------------------------------------------------\

               Иванов                  |  План  |  Результат  |   Выполнение плана |       Вес     |

/--------------------------------------+--------+-------------+--------------------+---------------|

|Продажи (шт)                          |  501   |458          | 0,91   |  1,00     |  40%  |  200  |

|--------------------------------------+--------+-------------+--------+-----------+-------+-------|

|Вывоз со склада(дней)                 |  10    |14,7         | 1,47   |  0,50     |  40%  |  200  |

|--------------------------------------+--------+-------------+--------+-----------+-------+-------|

|Santa Fe (шт)                         |  37    |30           | 0,81   |  0,50     |  20%  |  100  |

\--------------------------------------------------------------------------------------------------/

     Расчет бонуса                                                        $350,00    100%     500

 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

                                                                          $350,00

Расчет бонусного коэффициента

Продажи

 Рез-т/план              Коэф. бонуса

   0-50%                      0

   51-70                      0,25

   71-85                      0,5

   86-100                     1

 Вывоз со склада дней    Коэф. бонуса

       > 20                   0

       > 14-20                0,5

       > 12-14                0,8

       > 10-12                0,9

       > 9-10                 1

       > 8-9                  1,1

       < = 8                  1,2

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение - на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и 150% целевого бонуса - за достижение предельного значения показателя деятельности.

Опыт лучших компаний

В компании "ВымпелКом" по итогам аттестации определяется размер ежегодной премии и повышения зарплаты, а также составляется план развития. Марина Новикова, директор по персоналу компании, считает, что "эти результаты позволяют нам понять, насколько подразделения компании соответствуют установленным требованиям (более 50% должны получить хорошие оценки)".

Материальное стимулирование по итогам реализации проекта

Премирование сотрудников по результатам выполнения проекта представляет простую и понятную систему стимулирования, тесно привязанную к результатам деятельности компании.

Опыт лучших компаний

Мотивация в компании IBS

В компании IBS система мотивации сведена к простому и понятному принципу проектного учета.

Вся деятельность компании IBS состоит из проектов - не являются исключением ни HR, ни другие административные подразделения. У каждого проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении этого фонда учитываются не индивидуальные особенности членов команды, а их вклад в реализацию проекта. Таким образом, в систему мотивации включены все сотрудники компании, и залог их успеха - правильно построенная система проектного учета. В начале работы над проектом каждый член команды должен знать свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу.

Величина проектной премии зависит, во-первых, от типа проекта (метод формирования премиального фонда), и, во-вторых, от доли участия каждого сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия вычисляется аналогично коэффициенту трудового участия, активно использовавшемуся в советские времена.

Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в различные моменты жизни компании. Система премирования является приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются премии.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве
признания ценности работника

Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достижения ("спот-премии") обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые "звездам" компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

Многие компании концентрируют внимание на выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников. В сети гостиниц Marriott не так давно был введен новый план стимулирования. Теперь премии за хорошую работу получает меньше работников, но те, которые их получают, получают действительно много. Другой пример - программа "Розовый Кадиллак" в компании Mare Key Cosmetics для сотрудников, добившихся особо высоких результатов.

К этой категории можно также отнести премии сотрудникам, уход которых очень нежелателен для компании.

В некоторых компаниях установлены премии:

- за самого трудного клиента месяца;

- за возвращение недовольного клиента;

- за переманивание клиента от конкурентов;

- за участие в акции, влияющей на продажи;

- за увеличение контракта у старого клиента;

- за помощь новичку заключить первый контракт;

- за успешную продажу непопулярного товара.

Премии Санкт-Петербургской IT-компания Digital Design начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч.

В некоторых компаниях премия выплачивается за производство новой продукции. Так, в фирме Siemens для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась пять лет назад. Схожая программа действует и в компаниях ЗМ и "Хьюлетт-Паккард".

Рекомендации для руководителей

Требования к системе премирования

Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с ценными или не очень дорогими призами.

Своевременность является решающим фактором в мотивации работников. Награда, будь то простая благодарность или денежная выплата, должна последовать как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.

Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника вдела организации.

Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих - другая, для топ-менеджмента - третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников "центров прибыли" (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.

Джек Стэк, президент компании SRC, описывает те правила, которых придерживается его компания для поддержания стимулирующей роли премиальных выплат:

- Для начального этапа выбирайте самый низкий премиальный уровень, который будет гарантировать компании стабильную работу. Все должны понимать, что главное - это благополучие компании.

- Проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат.

- Выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к достижению высоких рабочих показателей (например, не реже одного раза в три месяца).

- Начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будет и возможность, и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию.

Участие в прибыли

Участие в прибылях - это система, при которой между работникам компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.

Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.

Рассказывает Сэм Уолтон, создатель крупнейшей розничной сети Wal-Mart*(7):

Поначалу "...рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного - просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими... Тогда меня интересовало лишь повышение прибыльности, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом".

"Едва мы начали экспериментировать - обращаться с сотрудниками как с партнерами, то сразу же увидели огромный потенциал этой инициативы, поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше.

В 1971 году мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по нескольким причинам я могу гордиться этим больше всего. Участие в прибыли стало тем самым пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате каждого участника программы - эту сумму он сможет забрать, уходя из компании - в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет благодаря ей зарплаты увеличились в среднем на 6%. Например, в прошлом году мы выплатили 125 млн. долларов. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, в их числе партнерский комитет, год за годом вкладывают средства фонда главным образом в акции Wal-Mart. Это не только повышает общее благосостояние, но и увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников компании".

Недостатком систем участия в прибылях, подобных используемой в Wal-Mart, является опасность пренебрежения долгосрочными целями, поскольку ориентация на получение немедленной прибыли может приводить к снижению прибыли в будущем.

В компании "Линкольн Электрик" попытались обойти этот недостаток. Ежегодно "Линкольн Электрик" выплачивает 6% дивидендов по обычным акциям. Затем Совет компании определяет ту сумму, которая будет инвестирована на будущее. Остаток, выплачиваемый всем работникам, варьирует от 20% от уровня зарплаты или оклада до 120%.

Примерно такой же схемы придерживается компания Xerox. Сотрудники компании отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при хорошей работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Корпорация Dupon использовала еще более сложную систему, при которой вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на 3-5 лет. Участие в этой программе добровольное, и участник программы отчисляет в особый фонд 6% своего годового заработка. При 100% выполнения плана эти 6% возвращаются работникам, при выполнении плана на 125% дополнительно выплачиваются 6% заработка, если плановые показатели выполняются на 150%, то дополнительно выплачивается уже 12% годового заработка. При выполнении плана менее чем на 80% участники программы теряют свои 6%, ранее отчисленные в премиальный фонд.

Для западных компаний участие в прибылях в той или иной форме является широко распространенной практикой. В России тоже начинают использоваться системы участия в прибылях. Например, в компании "ВымпелКом", если прибыль компании превышает плановые показатели, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в общие проекты.

Участие в акционерном капитале

На Западе большое распространение получило поощрение работников опционами на акции компании - опционные планы.

Совет директоров компании может принять решение о предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо предоставляет ему право приобрести пакет акций оговоренного размера. Программы предоставления опционов на акции - это специальный механизм, с помощью которого служащие компании приобретают право покупки акций своей компании по фиксированной цене в течение определенного опционного периода. Иными словами, компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной льготной цене. Если к сроку реализации опционов компания достигнет установленных плановых показателей в основной сфере деятельности, то сотрудник, реализуя свои опционы, выкупает акции и получает доход от роста капитализации компании. Такой метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и одним из важнейших показателей успеха компании - курсом акций корпорации.

Главной целью реализации опционных программ является мотивация труда персонала компании и, прежде всего, ее руководящего состава. Сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении курса акции, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Как правило, реализация опционов растягивается на 3-5 лет с тем, чтобы удержать сотрудника в компании.

В середине 2000 г. корпорация Microsoft выпустила 70 000 000 акций по цене 66,25 долларов, в тот момент по цене закрытия. Эта цена была значительно ниже цены многих опционов, выданных в прошлом. Ее целью было мотивировать работников направить усилия на рост курса акций.

Опционы на акции собственной компании были особенно популярны в 90-х годах в США. Многим они помогли разбогатеть: например, в декабре 1997 г. Майкл Айзнер из Disney закрыл опционы на сумму, превышающую совокупную зарплату 500 ведущих исполнительных директоров Великобритании. Крупнейший держатель акций второй после Microsoft софтверной корпорации, директор и совладелец Oracle Ларри Эллисон в 2001 финансовом году заработал 706 млн долл. на реализованных опционах на акции. При этом у него еще осталось 47,9 млн. опционов на 497,6 млн. долл. В 2000 г. Эллисон получил 40 млн опционов и зарплату в 208 тыс. долл.

Внимание - проблема!

В одном из самых дорогих городов Силиконовой долины - Атертоне - сейчас практически нет доступных домов, а цены сильно превышают средние по Долине. Причина? У сотрудников Google (а головной офис Google находится по соседству) подошел срок погашения первых опционов, и на банковские счета посыпались миллионы. Для Google резкое обогащение "гуглеров", однако, стало выходить боком: решив материальные проблемы, многие сотрудники стали терять стимул к труду. Из Google за прошедший год ушел вице-президент и немало рядовых сотрудников. Последней потерей стал знаменитый повар Grateful Dead - роскошной бесплатной кормежке в Гуглплексе приходит конец. Повар тоже имел опционы*(8).

Традиционно в крупных компаниях фондовые опционы предлагались только управляющим высшего звена. Однако в середине 90-х годов опционные программы стали использоваться и на более низких уровнях организационной иерархии.

Опционные программы выглядели очень привлекательными, и они действительно сделали миллионерами многих американцев. Особенное распространение опционные программы получили в небольших Интернет-компаниях, которых в конце 90-х возникло великое множество. Люди соглашались на невысокие заработные платы при условии участия в таких программах. Однако к 2000 году бурный рост для многих Интернет-компаний сменился банкротством (кризис Dot-com), обесценив большинство опционов. И хотя некоторые компании (особенно это характерно для компаний, работающих в сфере информационных технологий с численностью персонала менее 100 человек) предлагают своим сотрудникам щедрые опционы, рассчитывая на рост курса своих акций, все же сотрудники склонны искать скорее высокую зарплату, чем сказочное, но маловероятное богатство.

Массовое распространение опционов сыграло отрицательную роль, послужив катализатором крупных корпоративных скандалов в США в начале XX столетия. Руководители некоторых фирм шли на искажение финансовой отчетности компаний ради роста цены акций, и исполнение опционов сопровождалось получением огромных вознаграждений, не связанных с реальными показателями деятельности компаний и даже приводящих компанию к краху.

Самым известным примером такой нечестной практики является скандал вокруг крупнейшей энергетической компании США Enron. В период с 1990 по 2001 гг. рыночная капитализация этого монстра поднялась с $3,5 млрд. до $55 млрд. Однако рост был достигнут не благодаря кропотливой работе по управлению активами, а лишь за счет финансовых махинаций. Продав в тот момент принадлежавшие им акции, руководители Enron получили огромные деньги. Когда же правда вышла наружу, акции компании обесценились, и многие сотрудники, рассчитывавшие на более чем обеспеченное будущее, остались ни с чем.

После этих скандалов технологические фирмы стали более осторожно относится к опционам.

Опционные программы в российской практике

Опционы - это инструмент, использование которого в настоящее время в российских условиях очень ограничено. Стимулировать своих сотрудников опционами могут лишь те компании, которые либо уже котируются на фондовом рынке, либо собираются выходить на фондовый рынок. Опционы может использовать компания, акции которой имеют хождение на рынке, и когда ее акционеры заинтересованы в том, чтобы повысить ее капитализацию. Если фирма благополучно развивается, но не собирается выходить на фондовый рынок, то опционные программы ей не доступны.

Первопроходцами стали российские компании, ориентированные на западный фондовый рынок. Дальше всех продвинулись нефтяная компания "ЮКОС" и оператор сотовой связи "ВымпелКом". "ЮКОС" еще в 1998 г. реализовал первую опционную программу, которая охватила более 1000 его руководителей, включая руководителей среднего звена. Опционы были исполнены уже через год. В дальнейшем ЮКОС планировал наделить опционами еще 1500 своих сотрудников, в том числе инженеров и даже рабочих. Для этого проекта компания выделила до 85 млн. акций (3,8% от выпущенных). Однако события, последовавшие несколько лет спустя, перечеркнули все эти планы.

В "ВымпелКоме" программа начала действовать позже. Распространялась она только на представителей высшего руководства. Здесь при реализации опциона акции оставались в собственности компании, а обладатель опциона получал лишь доход от роста котировок акций. Первая выплата должна была быть через год, но за один раз можно получить прибыль не более чем от трети акций. Для обеспечения опционной программы компания "ВымпелКом" выкупила на нью-йоркской бирже некоторое количество своих акций.

Интересная опционная программа проводилась в IТ-холдинге IBS. На момент начала ее осуществления акции холдинга еще не котировались на организованных торговых площадках. Однако в конце 2000 г. и в августе 2001 г. среди более чем 30% сотрудников компании были распределены уже два транша опционов. С каждым из владельцев опционов был подписан контракт, определяющий условия получения прибыли в случае выхода компании на фондовый рынок.

В конце 2002 г. была завершена опционная программа ОАО "Татнефть" по размещению 9,3 млн. акций среди руководства компании по цене намного ниже рыночной. Тогда же Совет директоров ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" принял решение о старте с 2003 г. опционного плана для высшего руководства компании. Об опционах на акции задумывались РАО "ЕЭС России" и ОАО "Газпром". Однако опционные программы этих двух российских компаний-монополистов пока не реализованы.

Пока же в целом в российской практике использование опционов для мотивации как представителей высшего руководства, так и других категорий сотрудников компании можно считать скорее исключением.

Интересно отметить, что западные инвестиционные фонды охотнее приобретают акции тех компаний, которые используют опционные программы в качестве средства для стимулирования сотрудников, поскольку этот факт говорит о том, что компания динамично развивается и стремится удержать у себя наиболее перспективных руководителей. Помимо этого инвесторы справедливо рассчитывают на повышение показателей компании, выпускающей опционы, что обусловлено прямой заинтересованностью сотрудников в росте своей компании.

* * *

Подводя итог рассмотрению опыта использования финансовых стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и финансовые возможности компании, и задачи, решаемые руководством.

Кроме того - и это самое важное - определяющее значение будут иметь позиции высшего руководства в отношении использования тех или иных подходов.

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Матрусова Т.Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации. / Труд за рубежом, N 1, 2005, с. 13-14.

*(2) Дагаева А. Каждому по способностям. К чему приводит зарплата по грейдам. http://www.neims.biz/nw/textl.php?nt=248

*(3) Обухова Н. Эксперимент на людях / Секрет фирмы, N 4, 2003.

*(4) По: Ричард Уильяме. Управление деятельностью служащих. - СПб.: Питер, 2003, с. 179.

*(5) Там же, с. 179.

*(6) Иванов Ю.В, Белова С.В, Корнеева Е.С. Комплексный подход к оценке рабочих мест. - Управление персоналом, N 1-2, 2004, с. 110.

*(7) Sam Walton. Made in America: My Story. NY: Doubleday 1992, P. 127-128.

*(8) Амосов Ю. Рождение новых Google // Эксперт, N 22, 2005, с. 65.