Моральное стимулирование (М. Магура, М. Курбатова, "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.)

Моральное стимулирование

Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.

Признание за хорошо выполненную работу

Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места "сантиментам", где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе. Вспомните Герцберга, который показал, что признание со стороны руководителя является вторым по значимости мотиватором после реальных достижений работника. "Какую роль играл линейный руководитель в жизни людей, входивших в нашу выборку? - спрашивает Герцберг и дает не очень приятный для руководителей ответ. Нередко это была роль главного злодея в рассказах о временах, когда моральный дух наших респондентов находился не на высоте. Он практически никогда не был центром позитивных историй. Начальник появляется в рассказах о позитивных событиях в одной-единственной, достаточно ограниченной роли - источника признания за успешно выполненную работу". То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от "простого" признания руководителем достижений подчиненного. Признание достижений работника со стороны руководителя является мощным средством повышения его мотивации.

По данным Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и значительно сократить текучесть персонала.

Говорит Джон Тэтчер, председатель совета директоров "Континентал эрлайнз"

"Я работал в хороших компаниях, таких как "Пьедмонт" и "Боинг", и в таких зарвавшихся как "Браниф эруэйз". Но везде неудачи были на сто процентов связаны с человеческим фактором. Руководитель может добиться успеха только в том случае, если будет признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда они свернут горы. Но если вы будете обращаться с ними как с ничтожными существами, они найдут множество способов показать вам, что этого делать не следует".

Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.

Опыт лучших компаний

Моральное стимулирование в компании Hewlett-Packard

Стимулирование труда в компании Hewlett-Packard не ограничивается лишь денежными выплатами.

Так, программа повышения качества предусматривает богатый набор поощрений, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места и выражает благодарность отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых кофе-брейков, обедов или вечеринок.

Используется и более официальная церемония раздачи наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своих участках работы: им вручаются особые медали и подарочные комплекты авторучек, их имена вывешивают в фойе здания, где расположен офис отделения; они получают возможность совершить бесплатную поездку для участия в семинаре, проводимом другим отделением Hewlett-Packard, или для посещения отдела сбыта компании в любом уголке Соединенных Штатов, включая Гавайи.

Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена.

Автосервис "ГИГА" 157945,
г. Москва, пр-т Кутузовский, д. 84 тел.: 998-9967

Уважаемый Антон Константинович Мистоков!

Наш центр благодарит Вас за проделанную работу в этом месяце. Вам присуждается звание "Работник месяца". Мы будем рады Вас видеть в эти выходные на праздновании данного мероприятия.

     С уважением, Руководство автосервиса

     "ГИГА"

Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.

Менеджеров в США учат не ограничиваться в общении с подчиненными лишь критикой и замечаниями. Предлагается чаще находить поводы для того, чтобы хвалить их, отмечая даже небольшие успехи, достигнутые ими в работе. Специальные исследования показали, что такие действия руководителей позитивно сказываются на мотивации труда их подчиненных. Схожие результаты были получены и в России на одном из текстильных предприятий, где была реализована программа обучения бригадиров принципам использования методов морального стимулирования.

В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие корпоративные мероприятия), так и неформальными (просто поблагодарить человека, пожать ему руку).

Три секрета похвалы

Хвалите человека, когда вы с ним наедине, и он станет вашим другом.

Хвалите его в присутствии других людей, и его благожелательное отношение к вам удвоится.

Одобрительно отзывайтесь о нем окружающим людям в его отсутствие, и он будет одобрительно отзываться о вас.

Особое внимание вопросам, связанным с признанием достижений своих сотрудников, уделяют сетевые компании. Яркий пример - компания "Мэри Кей Косметике". Ежегодные семинары, проводимые компанией, решают не только задачу ознакомления сотрудников с новой продукцией, не только позволяют обменяться опытом. На этих семинарах достигается и другая важнейшая цель - мотивировать сотрудников и воодушевить их на более высокие достижения. Любой успех, начиная с самых небольших достижений, приветствуется общими аплодисментами и вручением подарков от компании. Каждая награжденная рассказывает о том, как ей удалось добиться такого результата. Награждаются лучшие консультанты, лучшие команды, лучшие директора и т.д. - все получают свои призы и свои аплодисменты. Невысокие достижения поощряются небольшими призами - брошка, калькулятор или что-то в этом духе, крупные - более существенными. И предел мечтаний - розовый "кадиллак" - вручается тем, кто продал косметики на миллион долларов.

Сама Мэри Кей Эш, создательница компании, очень хорошо понимала значение выражения уважения и признательности людям. Она культивировала его и закрепляла в культуре компании. В компании рассказывают истории о том, насколько высоко она ставила эту задачу. Например, вот одна из таких историй*(1). Однажды она приехала по делам в Вашингтон и собиралась в тот же вечер вернуться в Даллас, чтобы встретиться с группой новых работников фирмы. Однако во время пребывания в столице ее пригласили на прием в Белый Дом, где должен был присутствовать сам президент.

Большинство людей сочли бы это удачей, которая случается раз в жизни. Но Мэри Кей поблагодарила сотрудников Белого Дома и приглашение отклонила. Она считала, что выражение своей преданности новым сотрудникам компании гораздо важнее, чем общение с президентом Соединенных Штатов.

Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в формализме, когда все внимание обращалось лишь на внешнюю сторону процедуры без понимания ее внутреннего содержания, без должной ориентации на те чувства и эмоции, которые средствами морального стимулирования организация могла бы разбудить в людях. Это часто существенно снижало эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки. Как сказал один мудрый человек, "Правда заключается в том, что люди - существа умные, и долго обманывать их невозможно. Они быстро распознают, когда ими пытаются манипулировать".

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, стараясь максимально полно использовать все имеющиеся возможности для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала.

Опыт лучших компаний

Награждение лучших работников в "Росгосстрахе"

В "Росгосстрахе" в день рождения компании награждают ветеранов. Причем торжественные заседания проходят одновременно в офисах компании во всех субъектах Российской Федерации. Наиболее отличившимся сотрудникам вручаются не только благодарности в виде грамот, но и возрожденные знаки отличия "Лучший работник", "Почетный работник". В 2003 году грамотами и знаками было отмечено 650 человек. Причем знаки отличия разрабатывались совместно с Геральдическим советом при президенте РФ. "В процессе подготовки к праздникам у нас появляется возможность проанализировать не только финансовые успехи, но и достижения конкретных людей, так как моральная мотивация играет большую роль", -рассказывает вице-президент компании Игорь Игнатьев.

Средствами поощрения и выражения благодарности за хорошую работу служат как ценные, так и не очень ценные подарки, денежные премии, турпоездки. Во многих компаниях процедуры вручения премий и подарков превращаются в грандиозные праздничные мероприятия, включающие в ряде случаев даже концертную программу. Сотрудников, добившихся успехов, публично чествуют и вручают им призы за достигнутые результаты, побуждая этим других работников, достигших более скромных результатов, к более напряженному труду.

На такие праздничные мероприятия часто приглашаются члены семей сотрудников. "Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, - считает руководство компании немецкой фирмы DVAG, - тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе".

Опыт лучших компаний

Награждение сотрудников центра AutoUnited Group*(2),

Рассказывает Михаил Кошер, который в течение 11 лет работал руководителем первого официального дилера "Mersedes-Benz" в Москве, затем возглавлял компании "Авилон", "Авто-Карум", теперь руководит мультибрендовым центром "AutoUnited Group".

Каждый работник должен любить свое дело. Моя задача вовремя указать ему на ошибки и отметить его заслуги. Кроме традиционных премий и подарков, мы искали неординарные пути стимулирования сотрудников. Мы проводили конкурсы "Лучший в профессии": лучший жестянщик, приемщик, слесарь, продавец запчастей. После конкурса мы устраивали торжественный вечер, приглашали сотрудников с женами, я выводил на подиум победителя с женой, рассказывал ей, каков ее муж на работе, говорил о всех его достоинствах. А потом просил ее рассказать, какой он дома. Женам тоже дарили подарки, причем были и довольно крупные, например холодильники. А представители концерна "DaimlerChrysler" приглашали победителей с женами на неделю в Германию.

Суть таких мероприятий в том, чтобы все это услышала жена. Кроме того, мы рассчитывали, что сильный эффект это произведет на непобедителей. Чтобы их жены спросили: почему на подиуме не я, а другая, почему ты дома говоришь, что ты на работе лучший, а оказывается, что это не так?"

В компании "Росинтер Ресторане" раз в год проводится праздник, начинающийся как итоговая конференция, на которую приезжают представители ее ресторанов из всех регионов, в которых работает компания. На конференции вырабатывается стратегия компании на следующий год, идет обмен лучшим опытом. Завершается конференция грандиозным праздником. Сначала награждают людей, которые проработали в компании десять лет, затем - пять лет - это несколько сотен человек. Руководство компании отмечает каждого. Сотрудник получает поздравления, памятный или ценный подарок. В конкурсной программе праздника есть разные номинации, например такие нестандартные, как "Поступок года" или "Герой года". Выбирают лучших из лучших по профессиям, по отношению к клиентам, своим коллегам. Поэтому каждый сотрудник чувствует себя вовлеченным в общее дело компании, его успех признан и оценен не только коллегами по работе, но и руководством.

Борьба за выживание в высококонкурентной среде особо остро ощущается в среднем и мелком бизнесе. Поэтому нахождение наиболее эффективных и малозатратных механизмов стимулирования сотрудников к высокопроизводительному труду может дать компаниям определенные конкурентные преимущества. Возможностей здесь много. В качестве примера можно привести систему морального стимулирования, действующую в медицинском центре Valley Hospital Medical Center {США). Кроме мотивации сотрудников за счет повышения уровня оплаты и продвижения по службе по результатам работы в этой компании используются и другие формы поощрения:

- Награда лучшему работнику месяца, выбираемому коллегами, присуждаемая на основании установленных критериев.

- Награда лучшему работнику года, выбираемому из двенадцати лучших работников месяца.

- Ежегодный торжественный банкет, куда приглашаются сотрудники, которым выражают признательность за длительную работу в клинике.

- Премии за долгую службу для поощрения длительной работы в организации и отсутствие невыходов на работу.

- Удостоверение "Молодец!" для работников, которые сделали что-то сверх своих должностных обязанностей, чтобы помочь посетителям. Такие карточки-благодарности выдаются всем руководителям Valley Hospital Medical Center, и они вручают их работникам за отличное обслуживание больных; карточки выдаются и рядовым работникам, чтобы они могли поблагодарить других сотрудников, другие подразделения или другие организации за оказанную помощь.

Valley Hospital Medical Center

                 Присуждает Официальное звание "Молодец!"

                      ------------------------------

за

   --------------------------------------------------------------------

     Десять удостоверений "Молодец!" дает вам право на одно похлопывание

                                 по плечу

-------------------                      ------------------------------

Дата                                     Директор по персоналу

                                         ------------------------------

                                         Администратор

Российские компании последние годы начинают все шире использовать возможности морального стимулирования. Иногда для этого используются оригинальные подходы. Так, в компании "Том-УПИ" был проведен День благодарения, приуроченный ко дню рождения фирмы. В этот день сотрудникам предложили на специальных бланках поблагодарить коллег. Листки с благодарностями еще долго висели у получателей над рабочими столами.

Высокой эффективности в использовании методов морального стимулирования часто добиваются и небольшие компании. Так, центр кузовного ремонта "Янта- Сервис" с численностью работающих около 70 человек использует следующие поощрения:

- поздравление работников с днями рождения и знаменательными датами;

- именные места для парковки для лучших работников;

- есть своя Доска почета - Галерея "Янта-Сервис";

- по итогам квартала приглашение на семейный обед в ресторан с семьями. Вначале эта мера поощрения была предусмотрена для техников, уборщиков, мойщиков, потом распространили ее и на других работников;

- проводится День открытых дверей "Янта-Сервис" для клиентов и членов семей работников.

Рекомендации для руководителей

Правила выражения одобрения

Одобрение должно поощрять правильное поведение и показывать работникам, чего от них хочет организация. Одобрение должно отражать основные ценности организации. Если организация провозглашает командную работу, то в первую очередь следует поощрять именно командные результаты, если приоритетом номер один является высокое качество, то отмечать следует высокие достижения по этому показателю. Одобрение не должно выступать средством вербовки сторонников или решения других политических задач.

Следует поощрять реальные достижения и высокий вклад в общее дело, а не обещания сотрудника или ожидания руководителя в отношении него.

Форма похвалы должна соответствовать достижению сотрудника. За небольшие успехи хвалите работника наедине. Этим вы покажете, что вы цените его усилия и готовность напряженно трудиться. За крупные достижения выносите благодарность прилюдно.

Сопровождайте публичную похвалу сотрудника каким-то существенным для него дополнением. Достижение, достойное публичной похвалы, хорошо сопроводить денежной премией, ценным подарком или дополнительным отпуском.

Благодарить сотрудников следует лично. Благодарность от руководства многое значит для работников, и эту задачу не следует делегировать заместителям. Да и от того, как выражается благодарность, тоже многое зависит. Наша знакомая, работающая в крупной международной компании, рассказала нам, как ей вручили благодарственное письмо от руководства: "Начальница проходила мимо, метнула письмо на стол, не сказав ни слова. Я даже и не знаю, как к нему относиться. Как-то нерадостно на душе..."

Одобрение со стороны руководителя должно повышать самооценку подчиненного, стимулируя его к достижению новых высот в профессиональной деятельности.

Похвалив работника, будьте готовы, расширить круг его обязанностей. Если вы хотите воодушевить подчиненного на достижение еще более высоких результатов, предоставьте ему дополнительные возможности проявить свои способности: новые, более трудные или более ответственные задачи.

И самое главное - одобрение должно быть искренним и неподдельным.

Статьи в корпоративных органах печати

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании.

Пожар, возникший в ночь с 14 на 15 февраля 2003 г. на Замоскворецком телефонном узле, можно назвать самым масштабным ЧП в новейшей истории ОАО МГТС. Без связи остались 40 тысяч абонентов, компании нанесен серьезный материальный ущерб. Многие сотрудники компании работали самоотверженно, и руководство оценило их усилия. Генеральный директор ОАО МГТС В.С. Лагутин поблагодарил всех сотрудников через корпоративный орган печати - "Московский телефонист".

Уважаемые коллеги!

В середине февраля Московская городская телефонная сеть пережила, пожалуй, самую серьезную за последние 10 лет аварийную ситуацию-в результате сильнейшего пожара в здании АТС на улице Щепкина без связи остались 40 тыс. абонентов нашей компании. Сразу по окончании тушения пожара был создан штаб по ликвидации его последствий, разработан план мероприятий и незамедлительно начаты восстановительные работы. Консолидированными усилиями сотрудников МГТС работа АТС была полностью восстановлена.

Я хочу выразить огромную благодарность сотрудникам Замоскворецкого телефонного узла, Управления технической эксплуатации телекоммуникаций, всех остальных подразделений МГТС. Оказавшись в экстренной ситуации, они проявили себя великолепными специалистами и настоящими патриотами компании. Круглосуточно, практически без отдыха, в кратчайшие сроки они восстановили станции буквально из руин.

Я благодарю специалистов ОАО "Мостелефонс-трой" за работу в тяжелейших условиях плечом к плечу с нашими кабельщиками-спайщиками.

Выражаю признательность всем компаниям - альтернативным операторам связи за понимание и взаимовыручку и ЗАО Голден Лайн" за предоставление офиса компании для организации работы штаба по ликвидации последствий пожара.

Я благодарю всех москвичей - наших уважаемых абонентов, лишившихся телефонной связи в результате пожара, за проявленное ими терпение и понимание остроты ситуации.

                               Генеральный директор ОАО МГТС В.С. Лагутин

"Московский телефонист" ведет кропотливую и планомерную работу, направленную на выявление лучших работников и пропаганду их достижений. Практически в каждом номере можно найти статью с фотографией кого-то из работников, рассказывающую о его жизненному пути и вкладе в дела компании. Неудивительно, что работники компании относятся к своей газете с интересом.

Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях их награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета

Во многих международных компаниях можно увидеть стенды "Лучший сотрудник месяца". Это и автозаправки ВР, и закусочные "Ростикс", и "Макдоналдс", и многие другие компании.

В компании Walt Disney пошли значительно дальше: здесь отличившимся работникам посвящают окна кафе на центральной улице парка Disneyland, а в компании Southwest Airlines даже есть специальный самолет в честь лучших работников компании, их имена увековечены внутри аэробуса. Следует отметить, что Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди авиаперевозчиков.

Возрождаются Доски почета и на многих российских предприятиях и во многих компаниях. Многие, наверное, еще помнят те, старые, Доски почета с выгоревшими на солнце или выцветшими от времени фотографиями "вечных" передовиков производства. Кое-где до сих пор еще можно встретить такие же Доски почета и Аллеи трудовой славы, однако в целом заметно, что отношение к этому средству морального стимулирования становится значительно менее формальным, чем это было раньше. Сейчас все чаще руководители говорят о том, что Доска почета - действенное средство повышения мотивации работников, но при условии, что она является не окаменевшим ископаемым, а живым источником пропаганды достижений лучших работников.

Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Сегодня и в российских компаниях увидеть стенд "Лучшие работники месяца" или что-то подобное не в диковину. Хотя часто этот стенд вешают не на видном месте, где с ним могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего.

А вот пример заинтересованного подхода к признанию достижений лучших сотрудников. Пензенская компания "Мегаполис" по результатам работы за год выделяет лучших работников - "Золотой резерв". Первое, что видишь, входя в компанию, фотографии всех "золотых резервистов" на Доске почета, выполненной в виде дома.

"Алмазные резервисты" "Мегаполиса" - это лучшие из лучших, и подход к ним особый. В коридорах компании вместо картин висят фотографии этих сотрудников, выполненные фотохудожником. И сразу видно, что это не формальный подход, а действительно выражение признательности сотрудникам за их отличную работу.

Подарки от компании

Повышению мотивации сотрудников способствуют и различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам (8 Марта, 23 февраля, Новый год), более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п.

С чего все начиналось*(3)

В 1922 году в Дейтоне, штат Огайо, к Элтону Макдоналду, сотруднику магазина, торгующего сумками и чемоданами, обратился руководитель отдела продаж одного из местных производственных предприятий.

"Можете ли вы обеспечить нас портфелями, которые я предложил в качестве призов нашим торговым представителям на предстоящем конкурсе по продажам?" - спросил он.

Макдоналд, которому в то время было всего восемнадцать лет, вскоре заключил сделку. "А вы не думаете, что было бы хорошей идеей, если бы вы предлагали портфели и другие предметы в качестве поощрения и дальше, чтобы поддерживать энтузиазм?" - предложил он руководителю отдела продаж. После второй сделки он разработал целый список различных по стоимости призов, из которого могли бы выбирать победители - в зависимости от их достижений. Из этого зернышка выросла компания, специализирующаяся на бизнес-подарках.

В последующие годы список подарков продолжал расширяться, и главным призом стало путешествие. Система стимулирования стала охватывать не только сотрудников отделов продаж, но и других наемных работников и руководителей.

В настоящее время она применяется также за пределами самой компании по отношению к партнерам: оптовикам, агентам по продажам, дилерам и продавцам розницы.

Можно (и нужно!) в качестве подарков использовать и сувенирную продукцию с символикой компании (значки, зажимы для галстуков, кружки, футболки, бейсболки, галстуки и т.п.), это способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.

Рассказывает директор фирмы О.С. Таппег Кент Мердок*(4)

"В любом случае простая нехватка денег не позволит компаниям щедро вознаграждать труд лучших работников. В Америке в этом году большинство компаний замораживают или урезают общий уровень премиальных за хорошую работу, а каждая десятая компания планирует вообще не платить премиальные. Те, которые хотят, чтобы поощрение было скромным, но памятным, обращаются к услугам фирм, специализирующихся на признании лучших работников. Все больше компаний предпочитают преподносить часы Ro/ex (не смейтесь, у американцев другие масштабы "простой нехватки денег! - авт.) или хрустальные безделушки, чтобы отметить особо хорошую работу. Вы можете заплатить премию в 3,5 тысячи долларов, и сотрудник не плачет от счастья, но если вы тратите ту же сумму на эксклюзивные часы, он может и зарыдать. Вот вам и способ мотивировать экономно".

В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества - Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а дорогую авторучку, которую преподносит лично глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем подарке. Кто-то просит выгравировать имя жены, кто-то - дочери, а кто-то - имя своей подруги. Очень многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Эта награда считается очень престижной.

Кроме того, руководители высшего звена посещают собрания кружков качества, демонстрируя свои внимание и поддержку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих.

Символы статуса

Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и следующее.

- предоставление секретаря;

- предоставление служебного автомобиля;

- улучшение условий работы;

- предложение участвовать в более интересном или материально более выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;

- отдельный кабинет;

- табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

- дополнительное оборудование в офисе;

- специальные места для парковки. Некоторые американские компании в качестве поощрения разрешают рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянке руководителей;

представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Подчеркнуть статус работника можно через изменение названия его должности. Так, Microsoft ввела в своей структуре должность "отличившийся инженер". Консалтинговая фирма McKinsey ввела должность "первый помощник партнера". Эти должности предполагают не только более высокую оплату, но и подчеркивают более высокий статус сотрудника.

Рассказывают, что одна компания, столкнувшись с трудностями привлечения кадров на должность уборщицы, вышла из положения, назвав эту должность "менеджер по дизайну производственных помещений".

Организация соревнований и конкурсов

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Хороший продавец должен уметь дать исчерпывающую информацию о товаре, расположить к себе покупателя. Понимая всю важность грамотной работы с потенциальными покупателями, крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше.

Многие компании организуют соревнование между работниками и целыми коллективами. Вот несколько примеров.

В кадровом агентстве Artex Recruitment регулярно выбирают "лучшего консультанта месяца" и вручают ему корону. Генеральный директор агентства Ольга Акимова считает, что эта корона стимулирует сильнее, чем премия.

В концерне "Калина" проводят конкурс среди рабочих за звание "Лучший по профессии". Победителей ждут путевки в Турцию по системе "все включено".

В компании "Уральские авиалинии" за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники "Звездной программы": повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды.

Компания "Панинтер" проводит конкурс на звание "Лучший продавец", по итогам которого победитель награждается ценным подарком и соответствующим бейджем.

Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками, когда есть возможность по разным номинациям определить лучших, не только вносит игровой момент в работу. Участие в конкурсах создает для многих работников дополнительный стимул к повышению собственного профессионального уровня.

Опыт лучших компаний

Организация конкурсов на "Филипс"

Компания Philips не так давно провела конкурс среди сотрудников торговых залов крупнейших розничных сетей по продаже аудио-, видеотехники в Москве и Санкт-Петербурге. Цель конкурса - поощрить продавцов-консультантов, добившихся лучших результатов и наибольших объемов продаж продукции в 1998 году. В конкурсе участвовали 50 крупнейших магазинов по продаже аудио-, видеотехники Москвы и Санкт-Петербурга. Двадцать из тридцати призов - из них два Grand Prix - поездку в Голландию на двоих - получили сотрудники магазинов "М-Видео".

"Такие конкурсы - уникальный шанс для продавцов-консультантов усовершенствовать свои профессиональные навыки, показать, на что они способны, и... получить ценный приз", - говорит М. Филиппов, победитель Philips Grand Prix-99, продавец-консультант из магазина "М-Видео" из Москвы.

Широкое использование соревновательности для повышения мотивации персонала позволяет охватывать соответствующими программами большую часть сотрудников компании.

Например, в компании Triad Corporation, занимающейся производством компьютеров и программного обеспечения, существует 700 различных номинаций, в которых соревнуются 1500 служащих. Во многих номинациях может быть по нескольку победителей, и нет ничего удивительного, что один человек может получить 10 или 15 призов. Вот некоторые из номинаций: "Выдающееся достижение", "Особая признательность", "Президентский клуб", "Лучшее предложение по улучшению работы", "Личное улучшение", "Достижение в области объема продаж", "Мы заботимся", "Работа без отдыха", "Новатор", "Разрушая границы" (между подразделениями в компании). Призы (а это 40 тысяч долларов, значки и сувениры) вручаются во время ежегодных банкетов, традиционно проходящих в хороших отелях.

Программа "Ярчайшие звезды", направленная на резкое повышение качества выпускаемой продукции в американской компании Henry Lee, является хорошим примером широкого использования именно "нематериальных" (точнее, не очень материальных) средств поощрения работников. Обратите внимание, что основным средством поощрения в этой программе является лотерейный билет стоимостью 1 доллар.

Программа "Ярчайшие звезды" в Henry Lee Company

Главная особенность программы "Ярчайшие звезды" - это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

- предложения по повышению качества,

- победу в конкурсе предложений по повышению качества,

- участие в разнообразных командах качества,

- кураторство над командами качества,

- практическую реализацию рекомендаций (только для команд),

- благодарности от клиентов и коллег,

- победу в конкурсе на лучшего работника месяца,

- победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,

- победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:

10 баллов и 50 долларов за третье место,

15 баллов и 75 долларов за второе место,

20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц, 30 баллов и "Приз звезды" за Лучшее Предложение года.

3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85%-ная явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.

Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.

Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.

5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства "Звездой месяца", дается 25 баллов. На "Звезду месяца" выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре в третью среду месяца. Критерии выдвижения "Звезды месяца" определяет Совет.

6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.

7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.

8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в Элит-клуб. Член клуба получает 50-долларовый сертификат на обед, значок Звезды, и его имя вносится в список членов Элит-клуба на "Стене Ярчайших Звезд Галактики Henry Lee".

9 ступень - 400 баллов дают право на вступление в президент-клуб. Членам Президент-клуба оплачивают 1 день в отеле (до 150 долларов). Член Клуба получает значок Звезды, и его имя вносят в список членов президент-клуба на Стене Ярчайших Звезд Галактики Henry Lee.

Обратите внимание на стоимость этой программы, охватившей практически всех сотрудников компании. Меньше девяти тысяч долларов за пять лет - это не слишком много не только для богатой Америки.

Оценка расходов на программу "Ярчайшие звезды" в Henry Lee Company

Статья расходов	Стоимость	Количество	Общие расходы
Лотерейные билеты	$1.00	300	300
Призы	$ 250.00	12	3,000
Футболки	$ 152.00 в год	5 лет	760.00
Торжественный обед	$ 10.00	12 чел.	120
Сертификат на посещение ресторана	$ 25.00	30 чел.	750
Один выходной	$ 106.23	15 чел.	1,593.45
Обед на двоих	$ 50.00	10 чел.	500
Оплата проживания в отеле	$ 150.00	3 чел.	450
Значки ($ 4.38 за штуку)	$ 263.27 в год	5 лет	1,316.35
Итого			$ 8789.80

Проведение конкурсов такого рода может потребовать и совсем небольших финансовых средств, но они могут дать значительную отдачу в виде повышения мотивации сотрудников. Вот пример - проведение в 2000-2001 г. конкурса на звание лучшего учителя года в Синьковской школе N 1 Дмитровского района Московской области.

Конкурс "Учитель года" в Синьковской средней школе N 1 Дмитровского
р-на Московской Обл.

Цель: поднять престиж учителя.

Организация конкурса.

1. Учителей, подавших заявку на участие в конкурсе, на первом и втором этапе оценивает комиссия, состоящая из:

- руководителей методического объединения учителей (5 чел.);

- администрация школы (4 чел).

2. Анкетирование учащихся, родителей, коллег. Собеседование с оцениваемыми учителями.

3. Смотр кабинетов 2 раза в год.

4. Затем подключается районо, и на последнем (пятом) этапе - спонсоры.

Проект положения по проведению конкурса "Учитель года"

Конкурс проводится в 3 этапа.

1 этап включает в себя:

1) письменная самооценка учителем своей работы;

2) анализ работы учителя членами комиссии через:

- посещение уроков;

- беседы с учащимися;

- беседы с родителями;

- собеседование с учителем;

- знакомство с методической копилкой учителя;

- анкетирование учащихся и родителей;

- посещение внеурочных воспитательных мероприятий;

- посещение классного часа.

Каждый раздел оценивается по 5-балльной системе.

2 этап - проведение урока в незнакомом классе. Тема урока сообщается в данный день, на подготовку дается 45 минут. Урок снимается на видеокамеру. На уроке присутствуют члены комиссии.

3 этап - Шоу финалистов. Участникам предлагаются веселые конкурсы, раскрывающие их эрудицию, артистизм, умение ориентироваться в незнакомой обстановке.

Система поощрений:

1. Увеличение оклада победителю на 500 р. в месяц.

2. 2-е и 3-е места - ценные подарки от спонсоров.

3. Грамота "Учитель года"

Шоу и награждения приурочены ко Дню учителя.

Оригинальный способ организации соревнования был опробован в российской компании "Формат".

Система "Джек Пот" в компании "Формат"

В компании "Формат" действовала система стимулирования персонала под условным названием "Джек Пот". Суть ее в том, что при эффективной работе бригада рабочих может "сорвать банк", достигающий половины их месячного оклада. Через год после внедрения этой системы производительность труда выросла на 30%.

На "Формате" (эта компания производит упаковку и декоративные элементы из пенополистерола) трудится четыре бригады по 6-8 человек. Компания работает круглосуточно, посменно. Если бригада выполняет производственный план, то ее члены получают кроме зарплаты премию.

В конце 2000 г. рабочие узнали о появлении дополнительного так называемого "сверхплана", на 20% превышающего среднюю выработку. За его выполнение выплачивается бонус - 500 руб. на смену. На первый взгляд, немного, но дело в том, что недовыполнение этого сверхплана не сжигает бонус, а лишь переносит его на следующую смену. То есть ставка возрастает до 1000 руб., а если и следующая смена не справится со сверхпланом, то ставка возрастет еще на 500 руб. и так далее до того момента, пока кто-нибудь "не сорвет банк". Тогда все начинается сначала - с 500 руб. План рассчитан так, чтобы бригады могли достичь его не более 2-3 раз в месяц, - таким образом, размер "банка", как правило, получается приличный. По наблюдениям генерального директора компании "Формат" Виктора Рябенко, настоящая конкуренция между бригадами начинается уже после пяти смен, когда сумма достигает 2500 руб. Сотрудники наиболее успешных бригад, имея оклад $300-400 в месяц, могут увеличить его за счет бонусных выплат на 20-50%. Начиная работу, каждая смена видит, какая сумма на кону, и у нее есть мощный стимул выполнить сверхплан, потому что если она этого не сделает, то сорвать банк может следующая смена.

"Сразу бросилось в глаза после введения этой системы, что люди стали приходить и сразу начинать работу, не раскачиваясь по полчаса, как это было раньше", -вспоминает генеральный директор компании "Формат" Виктор Рябенко. Более того, некоторые бригады приходят теперь заранее и делают подготовительную работу, например, готовят короба для упаковки, и с нетерпением ждут, когда начнется их смена. "Я сам видел, как новая смена отгоняет предыдущую от станков со словами "ваше время вышло" и дальнейшим выяснением, у кого часы точнее идут", - рассказывает Виктор Рябенко. Производительность труда персонала на предприятии начала расти сразу после введения этой системы. За три года применения "Джек-Пота" руководству даже пришлось поднять планку сверхплана, когда бригады начали срывать банк до 5-6 раз в месяц. Как пояснил гендиректор, это было сделано для того, чтобы рабочие не разменивались по мелочам, а соревновались за ощутимую прибавку к зарплате. Когда люди получают только премию в зависимости от выработки, то рано или поздно происходит насыщение. И, как показал успешный опыт системы "Джек Пот", у них остаются резервы, которые позволяют относиться к работе иначе, не так, как обычно, - продолжает Виктор Рябенко. - Вот раньше были соцсоревнования, и там тоже давали премии. Но был дополнительный стимул - стать не просто лучшим, а лучшим по сравнению с остальными бригадами. Внести в работу игровой, соревновательный стимул и было целью создания системы под названием "Джек-Пот".

Некоторые специалисты предупреждают о серьезных опасностях, связанных с высоким уровнем конкуренции между сотрудниками и целыми подразделениями. Конкуренция может ухудшать отношения между людьми, снижать уровень взаимопомощи и готовность к обмену опытом ("Зачем помогать конкуренту?"). Так, Том Ласорда из General Motors утверждал, что конкуренция внутри этой компании препятствовала обмену опытом между директорами заводов в ходе проекта, который стоил General Motors Corp. миллиарды долларов.

Внимание - проблема!

В одной риэлторской компании директор-экспериментатор с целью увеличения внутрифирменной конкуренции, "чтобы все лучше работали", дублировал все должности и даже целые отделы в компании. В рамках "внутрифирменной конкуренции" начальники задублированных отделов и их замы начали подсиживать друг друга, докладывали о промахах коллег директору и даже заводили шпионов в соседних отделах, чтобы те оповещали их об идеях и шагах конкурентов. В конце концов вместо ожидаемого удвоенного рвения эффективность сотрудников упала в несколько раз, и фирма начала терять деньги и клиентов. К счастью, директор вовремя остановил свой эксперимент, сократив половину сотрудников.

Лидеры многих ведущих компаний, заинтересованные обменом знаний внутри своих компаний, пытаются искоренить чрезмерную внутреннюю конкуренцию. Так поступил Лу Герстнер вскоре после прихода в IBM, издав множество приказов и распоряжений, направленных на укрепление сотрудничества и прекращение внутренней конкуренции, которая тормозила развитие компании. Так же подошли к этой проблеме и Крис Гелвин из Motorola, и Джон Пиццей из Alkoa Inc.

Задания и упражнения

Контрольный вопрос

Как вы думаете, почему руководители неохотно высказывают одобрение и признание своим подчиненным? Назовите несколько причин.

Предложите конкретные способы, позволяющие избавиться от обезличенности и бюрократизма при использовании средств морального стимулирования.

Задание для анализа

Составьте список тех категорий сотрудников вашей организации, которые обычно обделены вниманием и признанием их достижений. В их число часто входят люди, обеспечивающие бесперебойную работу всей системы. Это могут быть секретари, охранники, уборщицы.

1.

2.

3.

4.

5.

Каким образом организация могла бы продемонстрировать свое внимание к ним и обеспечить признание их успехов и достижений в работе?

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Андервуд Дж. Больше чем розовый "Кадиллак". - Мн.: Попурри, 2003.

*(2) Авторитет, N 1, 2005, с. 10-11

*(3) Адаир Дж. Гуру менеджмента. - М.: Изд-во Эксмо, 2004, с. 487.

*(4) Служба кадров, 2002, N 5, с. 37-39.