Культура организации (М. Магура, М. Курбатова, "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.)

Культура организации

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

"Организационная культура" - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Может ли руководство игнорировать культуру своей компании? Распространенный ответ: "Конечно, может, и в большинстве компаний так и делается - и ничего, живут". Но при этом следует иметь в виду, что культура оказывает свое действие независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы каждой организации. Любая организация, реализуя выбранную стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют ее культуре, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься людьми с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, -это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

Составляющие оргкультуры

Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием оргкультуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

"Рис. 1 "Структура организационной культуры"

Ценности

Один из первых образцов системы корпоративных ценностей был создан в США давно, еще в 1940-е годы, Робертом Вудом Джонсоном. "Кредо" генерала Джонсона в слегка измененной форме можно и сегодня увидеть в кабинетах большинства менеджеров фирмы Johnson & Johnson.

Кредо компании "Джонсон и Джонсон"

Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения.

Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

На первый взгляд, этот документ выглядит несколько претенциозным (не только для того времени, но и для нашего), тем не менее, руководители фирмы и сегодня заявляют, что он помогает им управлять поведением работников.

Но настоящий интерес к "человеческому фактору" и к роли ценностей, определяющих поведение человека в организации, возник после того, как в США в 1982 г. вышла книга Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках совершенства". Проведя анализ 62 преуспевающих предприятий, авторы пришли к выводу, что преуспевающие предприятия располагали набором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах. На предприятиях, где дела шли не так блестяще, о ценностях либо вообще не задумывались, либо представления о них не были согласованы с руководящими принципами. Фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, оказывались в худшем финансовом положении. Это открытие привело Питерса и Уотермена к формулированию принципа "ценностного руководства".

После выхода книги в свет она сразу стала бестселлером, и в 80-е годы прошлого века сотни корпораций во всем мире начали декларировать принципы или ценности, призванные направлять действия их работников. Некоторые из них, вероятно, делали это, просто следуя моде. Другие разрабатывали соответствующие внутрикорпоративные документы, так как считали, что четко определенные принципы и ценности более полезны в условиях быстро меняющегося мира, чем талмуды, содержащие своды правил, предписаний и инструкций для персонала.

Значение ключевых ценностей состоит в определении ориентиров, которые формируют менталитет, желательное рабочее поведение и отношения к своей работе и к организации, способствующие успешной реализации выработанных руководством краткосрочных и долгосрочных планов. Отличительным признаком "работающей" системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей, находящихся на любом уровне организационной иерархии.

Среди основных ценностей различных компаний авторы выявили такие, как: высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации, стремление к совершенству в своем деле, в своем бизнесе.

"Даймлер" - "Лучший или никакой". Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может быть одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Walt Disney World: "Каждую минуту мы должны добиваться, чтобы гости получали удовольствие". Служащим постоянно говорят, что если они счастливы и веселы на работе, то и гости будут чувствовать себя так же. На поддержание этих ценностей направлены воодушевляющие фильмы, дружеские беседы для повышения энтузиазма и семейная обстановка, которую руководство стремится поддерживать в компании.

National Semiconductor избрала тактику низких цен. С этой целью фирма сконцентрировалась на жесткой ценовой политике, функциональной организационной структуре, культуре, опирающейся на цифры, пуританстве и определенной безжалостности к своим работникам, которые за это получили прозвище "силиконовые животные".

Компания Intel опирается на инновации. У нее более-менее жесткая оргструктура, а в культуре ценятся взаимодействие коллег, развитие новых технологий и продукции.

Advanced Micro Devices: продажи, сервис и качество.

McDonald's: качество, чистота, обслуживание и цена.

Wal-Mart: добросовестный труд, эффективность и полное удовлетворение запросов покупателей.

Food Lion (сеть супермаркетов с бюджетом 3 миллиарда долларов): трудолюбие, простота и умеренность.

General Electric: самое лучшее в мире обслуживание потребителя.

Сегодня многие компании формулируют свои ключевые ценности значительно более подробно.

Опыт лучших организаций

Основные ценности Ford Motor Company

Для успеха нашей компании основными являются следующие ценности:

Люди - Наши люди - источник нашей силы. Они обеспечивают интеллектуальный потенциал и определяют репутацию и жизнеспособность корпорации. Основными человеческими ценностями являются вовлеченность (заинтересованность) и командная работа.

Продукция - Наша продукция - это конечный результат наших усилий (нашей работы), и она должна быть лучшей в обслуживании потребителей по всему миру. Как воспринимают нашу продукцию, так воспринимают и нас.

Прибыли - Прибыль - это результирующий показатель того, насколько эффективно мы удовлетворяем потребности наших клиентов в самой лучшей продукции. Прибыль нужна для того, чтобы выживать и расти.

Особенно велика роль культуры при подготовке и проведении организационных изменений - перестройки деятельности организации, когда требуется напряжение сил всех работников. Ключевым вопросом при этом будет следующий: сможет ли руководство найти такие ценности, которые воодушевят работников и заставят их работать с полной отдачей сил?

Миссия как высшая цель организации

                                          Когда в товарищах согласья нет,

                                          на лад их дело не пойдет.

                                                              И.А. Крылов

Характерной для большинства российских предприятий является ситуация, когда представители управленческой команды имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Вот, к примеру, только часть ответов на вопрос: "Каковы основные цели вашей организации?", которые дали руководители завода "Химпласт" в г. Саянске:

- получение прибыли;

- выплата зарплаты;

- обеспечение производства;

- сбыт продукции;

- расширение ассортимента;

- погашение долгов;

- бесперебойная работа;

- выпуск качественной продукции;

- увеличение объемов реализации выработанной продукции;

- собрать долги с торговли;

- строгий учет.

Можно видеть, что разные руководители по-разному понимают основную цель своего предприятия. Это ведет к различиям в установлении приоритетов в работе: кто-то в работе основной упор делает на качество, кто-то на ассортимент, кто-то на сбыт. Один рвется в облака, другой пятится назад, а третий тянет в море.

Важно понимать, что для того, чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны "тянуть" в одном направлении. Важно определить единое направление усилий и общие цели. Эту задачу решает определение миссии организации.

Опыт лучших компаний

Как все начиналось

В начале 1932 г. один из посетителей попросил г-на Мацуситу, главу крупнейшей японской корпорации MEI, уделить ему несколько минут. Мацусита согласился и услышал речь проповедника, желавшего обратить его в свою веру. В своей автобиографии Мацусита писал, что увлеченность и серьезность посетителя произвели на него впечатление, но тем не менее приглашения он не принял. Через десять дней посетитель вернулся, а через несколько недель пришел еще раз. И тогда Мацусита согласился посетить религиозную организацию.

Мартовским утром 1932 г. они выехали из Осаки и через час прибыли в храмовый комплекс секты Тенрике. Сначала они посетили главный храм, затем зал, посвященный основателю секты, который еще достраивался, и наконец могилу основателя. После обеда они побывали в школе, в которой училось более 500 учащихся. Ближе к вечеру они посетили принадлежавшую секте лесопилку.

Основное внимание Мацуситы привлекли люди: все рабочие трудились добровольно, не получая зарплаты, но с явным энтузиазмом. "В том, что я видел, - писал Мацусита впоследствии, - было нечто, достойное изучения, - и во всеобщем благоденствии, и в горах древесины, и в энергии и увлеченности, с какими члены секты занимались строительством... и в благочестивой манере каждого верующего, в прилежности учеников школы, которым в будущем предстоит вести других к пониманию учения секты, и в том, как все работало с четкостью часового механизма".

5 мая 1932 г. Мацусита собрал на совещание 168 руководителей и других должностных лиц. Он рассказал о своем знакомстве с сектой Тенрике и о том, как это заставило его изменить свое видение MEI. Он выдвинул смелое предложение: "Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми".

В качестве примера он привел водопроводную воду. "Вот, - сказал он, - жизненно необходимый продукт, производство и распределение которого настолько дешево, что он доступен практически каждому. Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник: сделать все продукты столь же неисчерпаемыми и дешевыми, как водопроводная вода. Когда это будет достигнуто, бедность на земле исчезнет".

"Достижение этой цели, - сказал он собравшимся, - несомненно, потребует многих лет, возможно, двух или трех столетий. Но эта отдаленность перспективы не должна мешать ее осознанию. Все великие идеи трудны для воплощения. Жизнь становится лучше только благодаря видению горизонтов и готовности людей браться за амбициозные проекты".

"С сегодняшнего дня эта далекая мечта, это священное призвание станет нашим идеалом и нашей миссией, а ее осуществление - обязанностью каждого из нас, - писал Мацусита. - Я надеюсь, что коль скоро судьба привела нас в Matsushita Electric, выполнение этой миссии станет нашей общей радостью и ответственностью".

Миссия - это убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании. Миссия для организации - это по сути то же самое, что смысл жизни для человека. Определить смысл своей жизни для многих людей - очень трудная задача, таким же трудным делом является формулирование миссии организации. Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.

Опыт лучших компаний

Миссии ведущих компаний

"Сделать людей счастливыми" - Walt Disney

"Дать женщинам неограниченные возможности" - Mary Kay Cosmetics

"Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым" - Wal-Mart

"Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" McKinsey & - Company

"Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества" - Sony

Разные организации по-разному подходят к формулированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются весьма сжатые формулировки стратегической миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Да и, на самом деле, далеко не каждая организация дорастает до формулировки своей миссии.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач.

1. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

2. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

3. Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения.

Один из ведущих консультантов, автор многих бестселлеров по управлению, Дж. Коттер, предложил следующие принципы формирования видения (миссии).

1. Видение должно быть простым.

2. Для убедительности и развития понимания необходимо использовать метафоры, аналогии, примеры все то, что упрощает понимание и помогает достигать точности передачи идеи и ее интерпретации.

3. Использовать как можно большее количество коммуникативных каналов для передачи видения заинтересованным людям.

4. Постоянно повторять основные идеи до достижения полного взаимопонимания.

5. Не противоречить себе, не допускать расхождения между словом и делом.

6. В случае проявления непоследовательности в проведении программы обязательно детально и своевременно объяснять людям причины. Иначе можно потерять доверие и заинтересованность персонала.

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Они являются вехами на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Система отношений

На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, у них закладывается и система отношений к различным аспектам их работы: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию, к клиентам, к улучшениям в работе и др. В совокупности эта система отношений и формирует то, что мы называем менталитетом - отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации.

Нормы, правила поведения

Нормы и правила поведения устанавливают требования к тому, какое отношение к работе и какой тип поведения является приемлемым для организации. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников.

Приведем пример такого документа.

Кодекс трудовой этики работников торговой компании

Наша Торговая компания развертывает в городе сеть первоклассных супермаркетов. Наши супермаркеты - это новые возможности выбора, новые предложения качественных товаров и услуг для широкого круга потребителей.

Только люди, работающие в компании, способны обеспечить ее успех и достижение поставленных целей. Компания стремится в своей деятельности максимально учитывать интересы своих работников и чувствует свою ответственность перед людьми, работающими в разных ее подразделениях. Каждый рассматривается как личность, достоинство и заслуги каждого работника не остаются незамеченными.

Кодекс создан для того, чтобы ясно и просто сформулировать принципы работы и поведения тех, кто приходит работать в Торговую компанию, а значит - разделяет цели и задачи, стоящие перед компанией. Вот эти принципы:

- В своей работе мы исходим из того, что мы несем ответственность перед нашими покупателями за качество предлагаемых товаров и уровень обслуживания. Наши товары и наше обслуживание должны быть только самого высокого качества.

- Мы можем быть удовлетворены своей работой лишь при том условии, если наши клиенты будут приходить к нам снова и снова, чтобы приобрести наши товары и получить удовольствие от хорошего обслуживания.

- Мы постоянно боремся за снижение наших издержек для поддержания на должном уровне конкурентоспособности наших товаров и услуг, для поддержания разумных цен.

- На каждом рабочем месте мы отвечаем за всю компанию, ибо по любому из нас судят обо всех, кто работает в Торговой компании.

- Мы стремимся быстро и точно выполнять все просьбы клиентов, доброжелательно отвечать на их вопросы.

- Мы уверены в том, что, работая вместе, внося свой вклад в достижение целей компании, мы создаем себе гарантированные рабочие места сегодня и в будущем.

- Мы можем свободно выражать свои мысли и вносить предложения, ибо недомолвки и ложь подобны ржавчине, которая разъедает коллектив изнутри.

- Все, чем мы пользуемся, так или иначе работает на наше благосостояние. Поэтому мы бережно относимся к товарам, инвентарю и оборудованию.

- Мы готовы экспериментировать с новыми идеями и учимся на неудачах. Каждый имеет право на ошибку, важно лишь не повторять уже допущенные ошибки.

- Мы понимаем, что увеличение размеров оплаты нашего труда находится в прямой зависимости от того вклада, который мы вносим в увеличение доходов, получаемых компанией.

- Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то не только каждый работник, но и компания в целом смогут получить хороший доход.

В компании Media Arts Group внутрикорпоративный свод правил вывешен на корпоративном сайте. В его написании участвовали первое лицо, PR-отдел и служба персонала. Правила представлены для персонала в довольно шутливой форме. Они не навязываются, а просто культивируются в свободном режиме, формируют атмосферу в компании. Считается нормальным следовать им. Например, в нашей компании принято называть всех на "ты" и по имени; не стучать в кабинет, где сидит больше двух человек, а если там двое и меньше, то стучать, и т.д.

Но не только официально зафиксированные правила определяют поведение сотрудников организации. Существуют и неписаные нормы, которые могут оказывать заметное влияние на производительность труда работников, на их отношение к своей работе, к руководству и многим другим аспектам труда в организации. Вспомните хотя бы классические Хоторнские исследования, в которых было показано, что групповые нормы могут сдерживать рост производительности труда (глава 2).

Какие правила заставят футболистов не скрывать свои травмы?

В футбольной команде San Francisco Forty Niners существует правило, согласно которому травмированный игрок стартового состава после выздоровления всегда имеет право занять свое место именно в этом составе, независимо от того, насколько удачно играл в его отсутствие заменивший его футболист. Это правило введено для того, чтобы у травмированных игроков не возникало желания скрывать свои травмы. Несомненно, клуб сталкивается с искушением сделать исключения из этого правила, особенно в случаях очень хорошей игры запасных игроков, но такие исключения подорвали бы у игроков доверие к тренерам. Зная о том, что клуб берет на себя определенные обязательства, игроки, в свою очередь, чувствуют большую свою ответственность за выполнение предъявляемых к ним требований.

В Walt Disney World уже много лет используют учебники и стенды с правилами поведения для сотрудников. Вот несколько правил.

Во-первых, мы всегда сохраняем дружескую улыбку как среди гостей, так и в общении друг с другом.

Во-вторых, мы используем дружелюбные формулы вежливости. Фразы "Можно вам помочь?", "Спасибо", "Удачного дня", "Хорошо вам провести оставшееся время!" и многие другие являются частью нашего ежедневного рабочего лексикона.

Правила поведения для работников пытаются сформировать особое отношение у сотрудников как к своей работе, так и к посетителям, и друг к другу. Постоянно подчеркивается, что сотрудники "находятся на сцене", "Вас приняли играть роль, а не выполнять работу, - записано в руководстве для новичков, - наши зрители - это Гости, а не посетители... а мы как члены актерской группы - Хозяева и Хозяйки". При этом все новички знают, что ярлык "Диснейленд" имеет подтекст несерьезности и искусственности, и полная уверенность в значительности Диснейленда будет таким же отклонением от нормы, как и полное ее отрицание.

Мэри Кей Эш, основательница Mary Kay Cosmetics, требовала, чтобы ее продавцы излучали энтузиазм. Они должны произнести "клятву энтузиазма" и спеть песню "У меня есть энтузиазм а-ля Мэри Кей". Люди, неспособные следовать данному правилу, не удерживаются в компании. Так, одна студентка, работавшая консультантом в Mary Kay Cosmetics, уволилась оттуда, потому что считала, что правила были глупыми: "Я не могла заставить себя выглядеть достаточно счастливой и преисполненной энтузиазма".

В организациях, нацеленных на развитие и инновации, важны нормы, регулирующие согласие с чужим мнением, определяющие отношение к спорам и защите собственной точки зрения. Во многих организациях спорить на людях считается невежливым. Все противоречия согласовываются наедине. А корпорация Intel, наоборот, проводит политику "конструктивной конфронтации", которая побуждает работников прямо выражать свое несогласие, если они считают правильным иное решение, другой подход и т.п.

Однако руководящие принципы и взгляды высшего руководства порой очень сильно отличаются от повседневных взглядов и норм тех, кто находится на более низком уровне подразделения или организации. Первые отражают убеждения высшего руководства о том, как должны обстоять дела. Последние определяют, как дела делаются на самом деле.

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).

Таблица 1

Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
- Работа может быть выполнена только на отлично - В споре рождается истина - Интересы потребителя превыше всего - Успех компании - это мой успех - Работа в компании - это возможность творчества и самореализации - Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе - Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	- Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям - Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак - Не высовывайся - Хорошо работать - это не самое главное в жизни - Покупатели (клиенты) - случайные люди, они дос- тавляют только неудобства и мешают нашей работе - Всю работу не переделать

Внешние проявления культуры

Хотя считается, что культуру организации нельзя потрогать руками, она всегда проявляется во вполне материальных вещах, таких как специфический язык, используемый членами организации, манера одеваться, вести себя и т.п. Часто о характерных особенностях организационной культуры мы будем судить не по ценностям, представленным в красочных буклетах, в плакатах, развешанных в компании, а по реальному поведению сотрудников, руководителей, по тому, что они говорят, как они ведут себя, как они взаимодействуют друг с другом.

Рассмотрим следующие "материальные" проявления культуры:

- фольклор;

- герои организации;

- язык;

- внешний вид и одежда;

- традиции, церемонии и ритуалы.

Герои организации

Ценности, как правило, передаются не путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются, распространяются и культивируются в неформальном общении.

В любой организации есть свой фольклор. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.

Опыт лучших организаций

Истории, поддерживающие ключевые ценности Nordstorm

В сети универмагов Nordstorm существует правило, предписывающее доброжелательно относиться к возврату покупателями ранее приобретенных товаров и не требовать доказательств факта покупки. При обучении новых работников этому правилу им, как правило, рассказывают историю про одного продавца, который без всяких вопросов оформил возврат на комплект старых изношенных автомобильных шин, хотя Nordstorm никогда шинами не торговал. Этот рассказ дает всем новичкам ясно понять, что ориентация на удовлетворение запросов покупателей - основной принцип работы Nordstorm, и помогает им запомнить это правило раз и навсегда.

Культурные ценности реализуются в поведении и работе людей, и люди являются носителями культурных ценностей. Вот почему и для понимания сложившейся культуры организации, и для формирования желательной культуры важно найти работников, проявляющих нужное отношение к делу, к организации, к руководству, к коллегам и потребителям. Когда говорят о "героях", имеют в виду сотрудников, не только добившихся выдающихся результатов в работе, но и демонстрирующих нужное поведение, отвечающее ключевым ценностям организации.

Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

- показывают достижимость успеха,

- дают образцы для подражания,

- устанавливают стандарты работы,

- мотивируют исполнителей,

- укрепляют чувство приверженности.

Опыт лучших организаций

Герои Armstrong International

Дэвид Армстронг, президент компании Armstrong International, начал с активной охоты за историями. Он требовал и просил других делать то же самое... и награждал, если они это делали.

Истории вроде: девушка... работающая без контроля на грузовом терминале в 3 часа ночи... прошедшая ради клиента лишнюю милю. Или: пожилой сотрудник в бухгалтерии, без посторонней помощи блестяще разобравшийся в запутанной ситуации... и сохранивший для фирмы ключевого клиента.

Армстронг систематизировал эти истории и развесил их на стенах - наряду с портретами героев - по всему предприятию. Затем переработал истории во "внутреннее руководство". Единственное в его компании. "Руководство по работе" Армстронга - это книга рассказов: хроника того, "Что мы делаем, чтобы наилучшим образом служить нашим покупателям, сослуживцам и поставщикам".

В качестве героев историй, имеющих хождение во многих компаниях, выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты, отвечающие интересам организации. Так, на фирме "Фрито-Лэй" рассказывают истории о людях, которые с огромным трудом пробивались через грязь и снежные заносы, под дождем и градом для того, чтобы выполнить заказы по доставке картофельных чипсов в магазин, чтобы поддержать 99,5%-ный уровень доставки заказов (то есть срыв всего лишь одного заказа из двухсот) - предмет особой гордости и источник успеха "Фрито".

Говорит Роберт Стоун, агент по изменениям в Министерстве обороны США:

"Некоторые ищут, что идет не так, и пытаются исправить это. Я же ищу, что идет правильно, и пытаюсь отталкиваться от этого".

"Идите. Смотрите. Увидте потрясающие конкретные образцы нового пути... созданные людьми вроде вас. Пойдите и создайте собственную версию (только еще энергичнее). Видите: это осуществимо!"

В Microsoft рассказывают истории про сотрудников, чье горение на работе приводило к тому, что они не уходили с нее и ночевали под столом в своем офисе. Часто героями являются сотрудники, сделавшие головокружительную карьеру или быстро разбогатевшие благодаря работе в данной организации.

Главным героем историй в "Майкрософт", конечно же, является Билл Гейтс. "Билл никогда не спит. Он постоянно ищет новые источники дохода, даже если уже существующие продукты привлекают полноводные денежные реки".

Сам Билл поощряет анекдоты о себе и своей компании.

Говорит один из лучших консультантов по управлению, Том Питере*(1):

"Найдите героев. Проводите демонстрации. Рассказывайте истории.

Нам нужны герои: живые модели захватывающего нового образа действий.

Нам нужны демонстрации: осязаемое доказательство того, что этот захватывающий новый образ действий, несомненно, реализуем.

Нам нужны истории: Захватывающие Сказки, будоражащие воображение..."

Истории ... это адреналин, оживляющий мыслительный процесс.

Истории... дают нам разрешение действовать.

Истории ... это фотографии того, кем мы собираемся стать.

Истории... вызывают эмоциональный отклик.

Истории... соединяют.

Истории... это мы.

"Чтобы понять, как это работает в больших масштабах, представьте людей, сидящих на галерее в здании Конгресса во время обращения президента "О положении нации". Эти герои - воплощение центральных пунктов национальной повестки дня. Забудьте абстрактную идею героизма: вот, рядом с Лорой Буш сидит ветеран службы 911 из нью-йоркского Управления пожарной охраны: он представляет наш образ жизни, нашу решимость в войне с терроризмом".

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться из уст в уста истории не только про настоящих героев, добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Язык

Оргкультуру сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти что иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Сюда же можно отнести и форму обращения сотрудников друг к другу. Так, в некоторых организациях, подчеркивающих демократичность отношений, все сотрудники включая руководителей обращаются друг к другу по имени и на "ты", в некоторых - по отчеству и на "ты", в некоторых - по имени- отчеству независимо от возраста. Иногда бывает достаточно услышать, как люди обращаются друг к другу, чтобы понять, с организацией какого типа мы имеем дело.

Требования к внешнему виду и одежде

Культура организации проявляется также и в том, как выглядят ее сотрудники, как они одеваются, как причесываются, каковы требования к макияжу и т.п. Некоторые организации очень жестко регламентируют требования к внешнему виду сотрудников. Например, в Walt Disney Enterprises на работу могут попасть только белокожие юноши и девушки, которым чуть за двадцать, с чистой кожей, выше среднего роста и худощавые, с хорошими зубами, с хорошей осанкой. Усы и борода, длинные волосы, замысловатой формы очки и серьги запрещены для мужчин, а девушки не должны начесывать волосы, не должны носить модных украшений и не пользоваться яркой косметикой. Все сотрудники должны выглядеть аккуратно и подтянуто, униформа должна быть опрятной, обувь - начищенной, а настроение - всегда приподнятым, при этом на лице должно быть выражение собственного достоинства: никакого плохого настроения или пошлой вульгарности в Диснейленде.

Для организаций, предъявляющих еще более высокие требования к сервису, внешний вид обслуживающего персонала является одним из условий эффективности бизнеса. Детально прописанные требования к внешнему виду вытекают из высочайших стандартов обслуживания

Правила "Гранд Отеля Европа Kempinski"
(Санкт-Петербург)

Внешний вид создает для гостя первое впечатление о вас как о представителе "Гранд Отеля Европа". Поэтому вы должны позаботиться о том, чтобы выглядеть опрятным и чистым, чтобы ваши волосы были чистыми и аккуратно причесанными. Если (у девушки) волосы длиннее плеч, они не должны падать на лицо и должны быть закреплены черной лентой или заколкой. Лица мужчин должны быть чисто выбриты, усы и бороды (бороды могут носить только работники, не контактирующие с гостями) - ухоженными. Обувь должна быть удобной, в хорошем состоянии и быть начищенной до блеска. Всегда следите за тем, чтобы выглядеть готовым к работе, проснувшимся и свежим. Запах вашего тела должен быть приятным и свежим. Средства личной гигиены должны применяться в меру и не раздражать. При выполнении работы, вызывающей обильное потоотделение, обязательно пользуйтесь дезодорантом и регулярно принимайте душ. В отеле имеется достаточное количество душевых, так что никакие отговорки не принимаются. После посещения туалета вымойте руки с мылом. Выкурив сигарету, почистите зубы или пожуйте мятную конфету перед тем, как вернуться на рабочее место. Дыхание всегда должно быть свежим и нераздражающим.

Форму выдадут вам в первый день вашей работы. Ее необходимо носить во время работы. Вы обязаны обеспечить, чтобы ваша форма всегда была чистой, отглаженной и опрятно выглядела. Чистую форму вам выдадут в прачечной по мере необходимости в обмен на грязную. Форму нельзя выносить из здания. Вы должны носить полную форму, что включает и именной значок. Следите, чтобы значок с вашим именем всегда был на месте, чтобы гость мог обратиться к вам по имени.

Женщины должны носить чулки нейтрального или черного цвета, мужчины - черные носки. Сотрудникам некоторых подразделений отель выдает обувь; одна пара рассчитана па срок не менее шести месяцев. Всем остальным рекомендуется носить личную обувь в соответствии со стандартами подразделения. Работники, работающие с гостями или в гостевой зоне, должны носить закрытую черную обувь без украшений. Каблук (у женщин) не должен превышать пяти сантиметров. Эти рекомендации соответствуют правилам гигиены и важны для сохранения вашего здоровья.

Ювелирные украшения должны быть сведены к минимуму; они должны быть небольшого размера и неброскими. Макияж должен украшать лицо и не быть вызывающим; ногти должны быть чистыми, короткими и с маникюром. Женщинам, работающим на кухне, не разрешается пользоваться лаком для ногтей.

Во многих организация жесткие требования к официальной одежде сочетаются с разрешением один день в неделю - в пятницу - приходить в более свободной одежде (обычно это джинсы). А сотрудники банка BankAtlantic в городе Форт-Лодердейл (США) по пятницам приходят на работу в красном. И каждому клиенту, который тоже явится в красном, вручают небольшой сувенир - ручку с логотипом, козырек от солнца или тарелку-фрисби. Это один из нескольких веселых ритуалов, принятых в солидном финансовом учреждении. Служащие BankAtlantic очень дорожат своей шуточной культурой.

Многие компании никак не регламентируют, как должны выглядеть сотрудники, и все же обычно у людей есть представление о том, что уместно, а что неуместно надевать на работу.

Традиции, церемонии и ритуалы

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Например, уже упоминавшиеся нами пышные церемонии награждения лучших работников.

Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, торжественные проводы на пенсию, награждение работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". И хотя опыт, накопленный в те времена, подзабыт (во многом и из-за формального отношения, являвшегося прямым следствием идеологического давления), однако руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что хорошие традиции надо возрождать.

Выделяют следующие типы организационных церемоний*(2) (табл. 2).

Таблица 2

Виды организационных церемоний и решаемые ими задачи

Тип церемонии	Пример	Решаемые задачи
Церемонии продвижения	Торжественное вручение дипломов по завер- шении базового обучения, переподготовок и т.п. Вступление в новую должность	Обеспечивают вхождение в новую роль, фиксируют новый статус
Церемонии обновления	Объявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Церемонии посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают ее к ценностям
Церемонии проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Церемонии перехода	Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллекти- ву	Отмечают изменение статуса, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
Праздничные церемонии	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими событиями в деятельности организации	Формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Совместные мероприятия с участием высших руководителей	Подчеркивают общность интересов всех звеньев иерархии
"Имиджевые" церемонии	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

Сейчас российские компании особенно остро ощущают необходимость в восстановлении и активном использовании таких традиций, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение заинтересованности работников в процветании компании, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы.

Кстати, традиции и ритуалы не обязательно должны быть формальными и "серьезными". В традициях компании могут быть розыгрыши сотрудниками друг друга или особые развлечения. Так, сотрудники Microsoft не только работают по восемьдесят часов в неделю, они любят и развлечься. Мы уже рассказывали о розыгрышах, которые ожидают сотрудников, вернувшихся на свое рабочее место после отпуска. Еще они играют в хоккей в коридорах, играют на музыкальных инструментах на работе, украшают рабочие места по своему вкусу.

В компании IDEO (среди ее разработок -оптическая компьютерная мышь для Apple Computer и стоячий тюбик для зубной пасты для Procter & Gamble) тоже играют в футбол в коридорах, а еще там устраивают гонки на офисных стульях на колесиках вокруг здания, где расположена штаб-квартира компании.

Формирование организационной культуры

Существует ли где-нибудь организация без культуры, так сказать, "бескультурная" организация? Можно ли представить себе такую организацию, где не сложилось никаких правил, норм поведения, ожиданий и ценностей, определяющих поведение ее членов? Ответ будет однозначным - нет. Организационная культура складывается независимо от того, занимается руководство ее формированием или нет. Вопрос состоит только в том, поддерживает ли сложившаяся в организации культура ее эффективную работу или, напротив, тормозит, являясь серьезным препятствием в реализации поставленных стратегических целей.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

Опыт лучших организаций

Забота Microsoft о своих людях

Возьмем компанию Microsoft (где сотрудники могут регулярно работать по 80 часов в неделю). Microsoft знает, что хорошее программное обеспечение могут сделать только хорошие люди, поэтому они пытаются найти лучших, просматривая более 120 тыс. резюме и проводя собеседования с 7400 кандидатами для того, чтобы взять на работу всего 2000 человек. И когда они находят лучших, то доходят до необычайных крайностей, чтобы выполнить индивидуальные требования и показать преданность Microsoft на ранней стадии. Например, они могут предоставить гибкий график для сотрудников, которых не устраивает фиксированный рабочий график, они могут найти подходящий дом и отправить его фотографию по факсу кандидату, который живет в другом городе, они могут даже помочь в удовлетворении каких-то индивидуальных запросов. Однажды это был поиск инструктора по каратэ для кандидата, который интересовался этим видом спорта.

                                    Многие    люди     считают     вполне

                                    естественной  такую  ситуацию,  когда

                                    огромный   концерн    работает    без

                                    потрясений, его  продукция  постоянно

                                    улучшается,    издержки     неизменно

                                    сокращаются,       а       сотрудники

                                    удовлетворены.    Ничего    в    этом

                                    естественного нет. Эта естественность

                                    сродни естественной  красоте  газона,

                                    который    постоянно    разравнивают,

                                    пропалывают  и  подстригают.  Красота

                                    газона не возникает сама по себе.  Ее

                                    создают и лелеют.

                                                    Из законов Паркинсона

Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы разработанную стратегию, руководство должно предпринять ряд шагов.

- Определите стратегические цели организации. Сформулируйте краткосрочные цели и основные действия, которые необходимо совершить для их достижения.

- Проанализируйте доминирующие в организации ценности и нормы. Для этого обратите внимание на то, что, по мнению людей, от них ожидают их коллеги и начальство и что поощряется на самом деле. Отыщите нормы, которые всеми принимаются и строго соблюдаются.

- Установите, какие нормы из тех, что доминируют в организации, препятствуют успешному осуществлению работниками их основных профессиональных функций.

- Разработайте программы, которые сформируют и поддержат желаемые нормы поведения, способные оказать положительное влияние на успешную реализацию профессиональных функций сотрудников.

Формирование оргкультуры начинается с действий руководства в отношении персонала. Как может практика управления поддерживать ключевые ценности организации, чтобы эти ценности были приняты персоналом и начали оказывать влияние на поведение работников? Вот несколько примеров.

- Надежность и качество. Все подсистемы управления должны быть направлены на обеспечение надежности и качества выпускаемой продукции. Информирование персонала, пропаганда высоких стандартов качества, оценка рабочих результатов и система морального и материального стимулирования - все должно быть направлено на обеспечение высокой надежности и качества.

- Ответственность. Для того чтобы культивировать у работников организации высокий уровень ответственности, недостаточно ограничиваться призывами и декларациями. Руководителям следует шире использовать в своей работе делегирование полномочий, привлечение работников организации к подготовке и принятию решений, уход от мелочного бюрократического контроля, предоставление больших возможностей для самоконтроля и т.п.

- Творчество и инициатива. Поощрение проявлений творчества и инициативы среди работников может быть реализовано через проведение конкурсов на лучшее предложение, формирование целевых групп из инициативных работников для решения наиболее острых или перспективных проблем, личное участие представителей высшего руководства во всех основных мероприятиях, направленных на развитие творчества и инициативы у работников организации.

- Инновации. Для того чтобы культивировать у работников желание участвовать в процессе инноваций, в организации следует поддерживать соответствующие отношения между руководителями и подчиненными: поощрение принятия риска, право на ошибку, отсутствие наказаний за неудачу, широкий обмен информацией, поиск идей за пределами компании, стимулирование работников к постоянному повышению квалификации.

Чтобы добиться принятия людьми ключевых ценностей и повышения готовности демонстрировать пропагандируемые образцы поведения в организации, не только должны создаваться благоприятные условия, но и следует обеспечить их поддержку в рамках действующей системы управления.

Для формирования организационной культуры, способствующей поддержке выработанной руководством стратегии со стороны персонала, недостаточно ограничиваться лишь пропагандой соответствующих ценностей среди персонала, призывами или разовыми акциями. Значительно большее влияние на работников оказывает то, что эти ценности поддерживаются действующей в организации управленческой практикой, тем, как руководитель взаимодействует со своими подчиненными. Практика управления - это то, с чем работники сталкиваются ежедневно. Это один из наиболее мощных рычагов среди тех, которые могут быть использованы для закрепления желательного рабочего поведения и отношения к делу.

Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения сложившегося у них ранее отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. Повсеместно приходится видеть ситуацию, когда руководство организации реализует выработанные стратегии, фактически игнорируя сложившуюся культуру. Так как ничего ужасного при этом не происходит, в этом никто не видит большой беды. Предприятие не взлетело на воздух, люди продолжают работать, предприятие отгружает готовую продукцию - все идет как всегда. Однако культура оказывает свое действие на работу организации независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. Культура, в которой не закреплены ценности, образцы поведения и приоритеты, необходимые для успешной реализации организационной стратегии, - словно ржавчина, которая день за днем будет все больше разъедать организацию.

В некоторых случаях целесообразно изменять стратегию так, чтобы она больше соответствовала существующей культуре. Такой путь можно выбрать, когда происходит слияние двух организаций с различающимися культурами.

В какой ситуации руководству следует начать серьезную работу по изменению культуры для приведения оргкультуры в соответствие с разработанной стратегией? Эта ситуация возникает тогда, когда руководство, разрабатывая стратегии развития бизнеса при реальной угрозе для существования организации в условиях высококонкурентной среды, ясно понимает, что сложившаяся культура не соответствует новым задачам, стоящим перед организацией.

Культура является решающим фактором развития и поддержания у персонала настроя на высокие результаты в работе и приверженность организации, что особенно характерно для преуспевающих фирм.

Джон Ван Манен, бывший служащий Диснейленда, сам знавший всю его "кухню" изнутри, пишет: "В Диснейленде платят немного; наблюдение за служащими - деспотическое и пристальное; условия работы беспорядочные, работа требует минимального интеллекта и рассудительности, но предусматривает почти фанатичную жертвенность и преданность. И все же эта работа привлекает особо талантливых людей, чья квалификация говорит о способностях, далеко превосходящих те, которые требуются от полицейского, регулирующего уличное движение в Диснейленде, комплектовщика людей при посадке в аттракцион, администратора очередей, человека для нажатия кнопок. Весь Диснейленд охвачен культурой, которая запущена в обращение руководством. Существует множество очагов сопротивления. Тем не менее, ...подобно тому, как ласточки возвращаются на родину, многие сезонные рабочие ждут с нетерпением своего возвращения в парк в следующем сезоне"*(3).

Главный критерий эффективности изменений оргкультуры - это то, в какой степени реализуемые изменения будут способствовать достижению целей компании. Томас Уотсон-младший, обобщая опыт IBM в книге "Бизнес и его верования", которую он целиком посвятил проблеме ценностей, пишет: "...Я считаю, что настоящая разница между успехом и неудачей в корпорации восходит к вопросу, хорошо ли организация раскрывает способности своих сотрудников и направляет их творческую энергию... Я считаю, что философия основ, дух и энергия организации играют гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и синхронность действий".

Методы формирования культуры, способствующей высокой
мотивации персонала

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для формирования желательной культуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Осведомленность, запоминание и понимание - этого результата добиться невозможно, не используя заявления и призывы, которые руководство вновь и вновь обращает к персоналу.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? Ответ очевиден. Не только профессионализм, но и способность разделять действующие в организации ценности и руководствоваться ими становится важным критерием при отборе новых работников.

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз подчеркнуть, что формирование и поддержание оргкультуры - это не только система "воспитательных" мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и приверженность персонала целям организации.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

* * *

Подведем итог рассмотрению темы "Культура организации".

1. Организационная культура - это тот климат, сложившийся в организации, который определяет мысли и поведение людей. Этот климат складывается в любой организации, независимо от того, хотим или не хотим мы его замечать.

2. Эффективное управление мотивацией работников нас интересует не само по себе, а в связи с ростом их рабочих результатов, повышением конкурентоспособности организации и успехами в реализации корпоративной стратегии.

3. Организационная культура занимает важнейшее место среди тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию персонала.

4. Более глубокое проникновение в суть такого явления, как организационная культура, способствует не только лучшему пониманию факторов, усиливающих трудовую мотивацию персонала, но и увидеть демотиваторы - то есть вещи, способные убить в людях желание напряженно работать, добиваться новых рубежей в своей профессиональной деятельности.

5. В организации может сложиться культура, тормозящая развитие или препятствующая реализации выработанной стратегии.

6. Культурой организации можно управлять, и рассмотренные в данной главе методы дают достаточно подсказок, чтобы перейти от пассивного созерцания сложившегося в организации климата к активному управлению им.

Задания и упражнения

Контрольные вопросы

Директор ООО "Полет-Инвест" В.А. Денисов рассказывает: "Я много раз бывал на заводах "Сейко", "Ситизен". Там работают совсем другие люди. Если в технологической карте написано, что необходимо через каждую тысячу деталей менять резец и проверять размеры, работники выполняют это неукоснительно. А у нас, к сожалению, все по-другому. А от этого как раз и зависит качество часов".

Согласны ли вы с тем, что качество сборки на часовых заводах "Сейко" и "Ситизен" зависит от того, что там работают "другие люди"? Это национальная черта или что-то другое? Что именно?

Задание для анализа

Проанализируйте культуру своей организации, ответив на следующие вопросы.

Организационные ценности:

- Что сотрудники вашей организации принимают "на ура"?

- Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?

- Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

- Что может вызвать у работников подъем энтузиазма и готовность к дополнительным усилиям?

"Герои" организации:

- Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации?

- Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила, традиции и ритуалы:

- Какие события отмечаются в вашей организации?

- Можете ли вы назвать те правила, традиции, ритуалы, действующие в вашей организации, которые повышают уровень приверженности персонала?

Ситуация для анализа

Корпоративная инструкция

1. Читать инструкцию каждый день.

2. Получать максимум информации о клиентах и партнерах.

3. Соблюдать субординацию.

4. Ни при каких обстоятельствах ни с кем не вступать в конфликт.

5. Не обсуждать место и характер работы с посторонними.

6. Строго хранить коммерческую тайну.

7. Личные, служебные документы и материалы по клиентам хранить

в офисе, в недоступном для просмотра посторонними месте.

8. Не допускать к работе на компьютере посторонних лиц.

9. Рабочие телефоны использовать только в служебных целях.

10. Бережно относиться к находящемуся в пользовании оборудованию и расходным материалам.

11. Сводить к минимуму контакты с подозрительными партнерами, клиентами и лицами, посещающими офис и отказывающимися декларировать свои намерения. О всех подобных случаях информировать директора.

12. Исключать несанкционированную передачу информации кому бы то ни было.

13. Не употреблять спиртные напитки в рабочее время.

14. Составлять план работы на неделю.

15. Каждый день, вне зависимости от проведения планерок и иных отчетных собраний, подводить итог своей работе.

16. Все финансовые, административные, организационные вопросы, действия и мероприятия согласовывать с руководством фирмы.

17. Информировать секретаря о своем местонахождении в рабочее время в случае отсутствия в офисе.

Опишите характерные черты культуры организации, живущей по такой инструкции.

Ситуация для анализа

Студия Артемия Лебедева занимается веб-дизайном и по праву претендует на лидерские позиции в этой области. Творческим людям нужна творческая культура, подчеркивающая нестандартный подход ко всему, включая и правила поведения, и манеру одеваться. Поэтому поведение сотрудников регламентирует очень творческий "Основной закон (конституция) Студии Лебедева".

Основной закон (конституция) Студии Лебедева

1. Студия Лебедева является Центром Вселенной со своим флагом, гимном и логотипом. Внутренняя политика Студии направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие сотрудников.

2. Суверенитет Студии Лебедева распространяется на всю ее территорию, включая столовую и коврик перед входом.

3. Студия Лебедева - светское предприятие. Никакая религия не может устанавливаться в качестве официальной или обязательной. Запрещается издеваться над постящимся Соловьевым.

4. Запрещается любая деятельность, направленная на насильственное нарушение целостности Студии Лебедева, подрыв ее безопасности, создание вооруженных формирований, разжигание социальной, расовой, национальной и религиозной розни.

5. Студия гарантирует равенство прав и свобод сотрудника независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, используемой операционной системы, длины волос, мнения о последнем альбоме Земфиры, пирсинга различных частей тела, а также других обстоятельств.

6. В Студии Лебедева мужчины, женщины, кошки и менеджеры имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации.

7. Никто из сотрудников Студии Лебедева не должен подвергаться пыткам, насилию, дефрагментированию, архивированию, подвешиванию за ребро, другому жестокому или унижающему человеческое достоинство обращению или наказанию. Никто не может быть без добровольного согласия подвергнут медицинским, научным или иным опытам.

8. Сотрудники Студии Лебедева имеют право собираться мирно, без оружия, проводить собрания, тусовки, сейшны, попойки, мозговые штурмы, митинги и демонстрации, шествия и пикетирование.

9. Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни сотрудника Студии Лебедева без его согласия не допускаются. Со своей стороны, Студия Лебедева рассчитывает на лояльность сотрудников и настоятельно просит не собирать, не хранить, не использовать и не распространять информацию о частной жизни Студии за ее пределами. Если сотрудника что-то не устраивает, он может рассказать все руководству, и оно постарается помочь.

10. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право на персональный компьютер, подключенный к всемирной международной глобальной компьютерной сети "Internet". К компьютеру дополнительно прилагаются стул, настольная лампа и коробочка со скрепками.

11. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право на еду. Право на еду включает в себя право на бесплатные ежедневные обеды, право на бесплатный кофе, право на кипяток из чайника, право на столовые принадлежности, право на холодильник и право на добавку.

12. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право на сон в Студии Лебедева - для этих целей существует специализированный диванчик. Никто из сотрудников Студии Лебедева не может быть измазан зубной пастой во время сна.

13. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право на 12-, 14-и 16-часовой рабочий день.

14. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право на шестидневную рабочую неделю.

15. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право оставаться работать на ночь.

16. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право на высокую заработную плату, выплачиваемую полностью и в срок. Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у Студии Лебедева автоматически становится одним сотрудником меньше.

17. Каждый сотрудник Студии Лебедева имеет право принимать непосредственное участие в воспитании кошки Студии Лебедева.

18. Каждый сотрудник имеет право на обустройство своего рабочего пространства в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми пристрастиями. Если вам нужен Zip, эргономичная клавиатура, зеленые дискеты, матричный принтер, плакат с Леонардо ди Каприо, противорадиационный кактус и тому подобное, следует составить соответствующий запрос. Все необходимое оборудование приобретается за счет Студии Лебедева.

19. Сотрудники Студии уважительно относятся к собственности компании и собственности коллег. Не допускается конфискация в безраздельное личное пользование чужих пепельниц, кофе, табачных изделий, чайных ложек, конных заводов, казенного и частного племенного скотоводства и птицеводства и проч. Если вам нужно одолжить компакт-диск или зубочистку - подойдите к владельцу и обратитесь с устным запросом. Отказывают редко.

20. Студия Лебедева создана людьми, которых тошнит от любых проявлений старперства (история выглядит примерно так: отцы-основатели некоторое время проработали в старперских фирмах, пришли в ужас и решили организовать свою компанию, без старперства). Посему сотрудники Студии, независимо от физиологического возраста, профессионального опыта и прочих отличительных особенностей, ходят по офису как братья и сестры и обращаются друг с другом уважительно, но без пафоса. Поощряются короткие волосы, пирсинг, банданы, майки с вызывающими надписями, тапочки с помпонами, длинные волосы и все такое.

21. Сотрудник Студии Лебедева - это звучит гордо. Сотрудник Студии Лебедева - всем ребятам пример. Студия вправе требовать от каждого сотрудника профессионализма всегда, везде и во всем.

Исходя из того, что эти правила - не просто очередной прикол "отцов-основателей", а отражение основных ценностей компании, сформулируйте ценности, которые стоят за Конституцией Студии Лебедева.

1. _________________________________________________________________

2. _________________________________________________________________

3. _________________________________________________________________

4. _________________________________________________________________

5. _________________________________________________________________

6. _________________________________________________________________

7. _________________________________________________________________

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Том Питере. Представьте себе! - Стокгольмская школа экономики в СПб, 2004, с. 218-219.

*(2) По: Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кабанова. 2-е изд, доп. и перераб. М: ИНФРА-М, 2002, с. 525.

*(3) Ван Манен Дж. Фабрика улыбки: работа в Диснейленде. В: Стоу Б.М. Антология организационной психологии. - М.: ООО "Вершина", 2005, с. 375-391.