Оправданно ли внедрение ERP-системы до запуска производства (В. Полтавцев, И. Шмыков, "Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2007 г.)

Оправданно ли внедрение ERP-системы до запуска производства

В практике внедрения ERP-систем существуют два основных сценария: внедрение на уже действующем предприятии либо одновременно с запуском основных бизнес-процессов. Компания "Аква Вижион" пошла вторым путем. Каких рисков удалось избежать, а какие остались неучтенными в результате такого подхода?

Этой весной компания "Аква Вижион" ввела в эксплуатацию завод по производству напитков и соков. Стоимость проекта составила более 6130 млн. Это единственный в России проект, в рамках которого запуск системы SAP Business Suite состоялся еще на строящемся производстве. Основной целью проекта по внедрению ERP-системы стало обеспечение целостной интегрированной поддержки всех цепочек бизнес-процессов, а также высокого уровня управляемости и гибкости производства. Выстраивание производства параллельно с проектом внедрения решений SAP позволило компании снизить трудозатраты по реинжинирингу существующих бизнес-процессов. Конечно, руководство осознавало, что выбранному подходу будет сопутствовать и ряд серьезных рисков.

Выбор сделан

Весной 2005 года IT-департамент компании приступил к выбору ERP-решения. В течение месяца были сформулированы требования к системе, проведен анализ действующих на российском рынке систем на соответствие бизнес-задачам и ТСО (Total cost of ownership - совокупная стоимость владения). Оптимальным сочетанием соответствия бизнес-требованиям и ТСО обладала ERP, предлагаемая компанией SAP. Из консалтинговых фирм была выбрана GMCS, которой и предстояло внедрять систему на производстве.

Общая продолжительность проекта составила два года. Частичный продуктивный старт состоялся в апреле 2006 года, а в ноябре систему ввели в эксплуатацию.

Уникальный риск

Любой проект внедрения ERP-системы уникален. Но данный проект действительно особенный, так как в нем изначально заложены более высокие риски. И в процессе внедрения команде пришлось с ними столкнуться. Все эти риски можно объединить в шесть основных групп.

Риски, связанные с формулировкой бизнес-требований

Этап концептуального проектирования системы - самый значимый, поскольку именно в этот период фиксируются бизнес-требования к будущей системе. Но чаще всего на практике получается так, что эти требования формулируют специалисты, которые хорошо разбираются в своем направлении деятельности, но не в ERP-системе. В свою очередь, IT-консультанты на данном этапе не могут знать бизнес клиента досконально, включая все нюансы и детали, а значит, могут просто не задать нужных вопросов. Таким образом, разговор "на разных языках" может привести к тому, что система будет спроектирована некорректно, в ней могут быть не прописаны существующие бизнес-процессы. Для минимизации этого, несомненно, важного риска в самом начале проекта необходимо провести обзорное обучение всех специалистов, вовлеченных в проект, для того чтобы определить основные термины, обсудить взаимосвязь процессов и логику работы системы. В проекте "Аква Вижион" был использован именно такой подход, что позволило в значительной степени снизить риски, связанные с некорректной формулировкой требований к ERP-системе.

Риски, связанные с неготовностью бизнеса к новой системе

Система может быть настроена с применением лучших стандартов и передовых мировых практик. Но готов ли бизнес к использованию такой передовой системы?

Специалисты одного подразделения не сопоставляют деятельность свою и представителей другого. Например, в департаменте продаж есть своя система, свои правила, и там не задумываются, как вводимые в их систему данные влияют на смежное подразделение, например бухгалтерию. При внедрении ERP, которая основана на процессном подходе, все подразделения должны своевременно и в нужном объеме вводить данные в систему. Операции трехмесячной давности, которые вносятся в систему сегодня, могут повлиять только на текущие процессы и оказываются бесполезными для прогнозирования. Сегодня все данные по деятельности компании "Аква Вижион" находятся в едином информационном пространстве. Минимизировать риск неготовности бизнес-подразделений к работе с системой удалось через создание группы интеграции, в которую вошли ключевые специалисты от предприятия и от консультантов GMCS. Задача группы - осуществлять контроль. При этом не противоречат ли друг другу бизнес-процессы на уровне всей компании? Таким образом, еще на этапе проектирования системы ключевые пользователи понимали зону своей ответственности при использовании ERP.

"Рис. 1. "Общая карта решения"

Риски, связанные с проектной командой

Основной риск, связанный с проектной командой, - это текучесть кадров. Кроме того, на рынке труда консультанты SAP с опытом работы пользуются большим спросом и дорого стоят. Чтобы минимизировать кадровый риск, была сформирована смешанная внутренняя команда, которая состояла из трех экспертов и пяти стажеров. Стажеры-консультанты - молодые выпускники ведущих технических вузов. Внешние и внутренние консультанты передавали новичкам опыт, проводили обучающие тренинги. Уже спустя полгода стажеры начали самостоятельную работу с пользователями. Планируется повторить этот, в целом успешный, опыт и взять на работу людей, которые также начнут изучать программу с нуля, включатся в нашу деятельность и в перспективе придут на смену сегодняшним сотрудникам. Каждый модуль будут вести два человека - консультант и стажер. В дальнейшем так будет всегда. Это вовсе не означает, что мы кого-то выживаем, набирая новых стажеров: мы формируем кадровый резерв и минимизируем риски, связанные с уходом команды.

Риски тест-драйва системы

Один из важнейших этапов при внедрении ERP-системы до запуска производства - этап тестирования. Процесс тестирования - процедура стандартная. По каждому модулю системы ведутся протоколы, в которых записан сценарий теста, замечания, возникающие у ключевого пользователя, и комментарии консультанта. В момент тестирования удалось локализовать и устранить ряд неэффективных решений. Один из нюансов касался системы сбыта. Рынок сбыта включает три составляющие: сектор / бренд (х), сбытовую организацию (у), канал сбыта (z). Комбинация этих составляющих и является рынком сбыта. Итоговая цифра получилась внушительной. Конечно, технически работать с таким рынком сбыта возможно. Но когда встал вопрос о планировании по этому направлению деятельности, энтузиазм людей, заложивших большое количество каналов сбыта, пропал. Сейчас мы сократили число каналов и упростили процедуру разделения объемов сбыта по ним.

Риски, связанные со стартом системы

Еще одним риском при внедрении ERP-системы стал одновременный старт системы и производства; персонал был вынужден в момент запуска производства осваивать и автоматизированную систему. Сложнее всего адаптируются подразделения производства и управления качеством, поскольку система накладывает временные ограничения на ввод данных. Без отражения в системе совершенного на производстве действия все последующие шаги становятся невозможными. Допустим, в системе не отразили выход с производства готовой продукции, следовательно, нельзя показать, что она появилась на складе, а значит, ее нельзя комплектовать, отгружать.

Мы ощущаем, что у людей, работающих с системой, не хватает времени для ее полноценного освоения. Иногда нехватка знаний усугубляется еще и нежеланием работать в системе SAP. Это одна из серьезнейших проблем, и минимизировать этот риск практически невозможно. Чтобы исключить риски, связанные с недопониманием тех или иных процессов и особенностей системы, пользователями создана внутренняя служба поддержки, на данный момент это семь консультантов. Причем консультант занимается как развитием системы, так и поддержкой пользователей, иначе говоря, это невыделенный help desk, предусмотренный для работы с SAP.

Риски, связанные с отсутствием нормативно-справочной информации и
формализованных бизнес-процессов

Нормативно-справочная информация в том или ином виде существует на действующем предприятии. Ее можно переработать, преобразовать в электронный вид, адаптировать к системе. Нам пришлось создавать нормативно-справочную информацию одновременно с ERP-системой, зачастую справочники конфигурировались теоретически. Стоит отметить, что не все справочники, созданные заранее, оказались адекватны реальному положению дел. При внедрении системы SAP R\3 мы использовали методологию ASAP. Многие ключевые процессы в ней регламентированы, поэтому предусмотрен вариант ведения проекта в условиях отсутствия реально работающих процессов. В данном случае мы руководствовались лучшими примерами (best practices), однако несмотря на это возник ряд сложностей в ходе разработки системы и ее последующего внедрения на производстве. Так, все полуфабрикаты должны были учитываться в системе партиями. Но после запуска производства стало очевидно, что воду таким способом учитывать неудобно, и потребовалось менять некоторые параметры в системе ее учета. Однако несмотря на все сложности, сопутствующие внедрению, еще до запуска производства наличие такой системы дало возможность сформировать технологическую базу по всем продуктам. Уже в декабре, то есть за четыре месяца до начала работы завода, мы могли рассчитать финансовый результат проекта. Система позволила ежемесячно корректировать годовой прогноз, что дало возможность прогнозировать финансовый результат деятельности компании на 12 месяцев вперед. Примечательно, что декабрьские прогнозы оказались сопоставимы с реальными результатами производственной деятельности. Можно сказать, что система - это хороший инструмент прогнозирования. "Проект по внедрению системы SAP имеет для нашей компании стратегическое значение, - сказал журналу RM президент компании "Аква Вижион" Станислав Одинцов. - Запуск полнофункциональной системы на начальном этапе развития производства позволил топ-менеджерам пользоваться мощным современным инструментом получения аналитических данных для принятия управленческих решений".

В. Полтавцев,

директор департамента информационных технологий

компании "Аква Вижион"

И. Шмыков,

менеджер по информационной системе управления

предприятием "Аква Вижион"

"Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2007 г.