Как управлять рисками при модернизации производства (И. Тарасов, "Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2007 г.)

Как управлять рисками при модернизации производства

Основные риски инвестиционного проекта - затягивание сроков и рост затрат. Задача риск-менеджмента - управлять изменениями, не допуская убытков. За прошлый год в техническое перевооружение Магнитогорского Металлургического Комбината (ММК) было инвестировано около миллиарда долларов. Система управления рисками процесса модернизации, созданная на комбинате, может применяться и при осуществлении других проектов.

Выявить факторы, угрожающие реализации проекта, специалистам ММК помог анализ прошлого опыта. Еще на стадии планирования инвестиций в реконструкцию комбината была создана рабочая группа (экспертный совет) по управлению рисками, на которую легла вся эвристическая работа по выявлению угроз и построению системы риск-менеджмента. В рабочую группу вошли привлеченные консультанты, выполнявшие методическую работу, и владельцы основных бизнес-процессов компании, которые выступили в роли экспертов. Для выявления возможных рисков проекта на ММК использовали метод сценарного анализа. С помощью интервью и анкетирования менеджеров всех структурных подразделений собрали информацию, основанную на личном опыте, об опасностях, связанных с каждым элементом инвестиционного проекта. В качестве рисков рассматривались факторы, влияющие на чистую текущую стоимость проекта (NPV): ошибки проектирования, монтажа, колебания цен на материалы и спроса на планируемую к выпуску продукцию, колебания валюты, политические и налоговые риски, неверные действия и нелояльность персонала. Методом экспертных оценок был спрогнозирован диапазон колебаний затрат, связанных с каждым фактором риска, и вероятность этого отклонения. Таким образом, сформировались сценарии отклонений стоимости по каждому пункту бизнес-плана. Все факторы риска с вероятностями их наступления (сценарии) были сведены в таблицу Excel, и по методу Монте-Карло произведена математическая оценка влияния рисков на NPV. Полученная функция влияния представлена на рисунке.

"Рис. 1 "Вероятность отклонения текущей стоимости проекта"

Опасные отклонения

Пик кривой на графике соответствует чистой текущей стоимости проекта, отклонение стоимости в ту или иную сторону указывает на диапазон риска. Удорожание миллиардного проекта на 20%, то есть на $200 млн, - много это или мало? Только инвестор может предположить, какой удар он способен выдержать. Поэтому следующей задачей стало определение стандартного (допустимого) отклонения: насколько NPV может измениться без ущерба для реализации проекта. Все, что больше стандартного отклонения, считается областью критических убытков. И целью риск-менеджмента в проекте становится удержание отклонений в рамках, признанных стандартными.

Таблица 1. Пример расчета класса риска

Показатели
Среднее значение чистой текущей стоимости проекта, тыс. руб.	1 343 883
Стандартное отклонение, тыс. руб.	250 988
Коэффициент вариации	0,19
Класс риска	2

Таблица 2. Пример классификации риска

Уровень риска	Коэффициент вариации	Класс риска
Слабый	< 0.1	1
Умеренный	0,1-О,2	2
Сильный	0,2-0,5	3
Критический	> 0,5	4

В данном случае величину стандартного отклонения определяли также методом экспертных оценок, а экспертами выступали топ-менеджеры и владельцы ММК. На рисунке область стандартного отклонения окрашена синим цветом - она находится в пределах 20%. Голубым цветом выделен диапазон отклонений стоимости, угрожающий реализации проекта, зеленым - такие изменения стоимости проекта, которые неминуемо ведут к его закрытию. Для классификации рисков был введен коэффициент вариации, равный проценту отклонения от чистой текущей стоимости проекта. Уровень риска условно разделен на слабый, умеренный, сильный и критический. Экспертный совет определял приемлемость тех или иных отклонений и принимал решение, какой диапазон коэффициента вариации соответствует тому или иному уровню риска. Например, постановили, что отклонение стоимости проекта в пределах 10% не угрожает его реализации, и коэффициент вариации, меньший 0,1 (отклонения <10%), был отнесен к классу риска 1 - слабый риск. Отклонение в пределах от 10 до 20% хотя и ощущалось, но могло быть компенсировано, ему присвоен класс 2 - умеренный риск. Сильным экспертный совет счел риск при отклонении от 20 до 50%, а критическим - неприемлемое отклонение от запланированной стоимости проекта более чем на 50% (табл. 1 и 2). После того как получены показатели текущей стоимости проекта, вариации отклонений и класс риска, можно осознанно принимать решение о реализации проекта. Для этого ввели еще одну экспертную оценку - риск-приоритетность, которая показывала значимость проекта для достижения стратегических целей компании. Риск-приоритетность служит индикатором необходимости принимать или отклонять риск. В данном случае заданы три уровня приоритетности риска. На основе сочетания уровня приоритетности и класса риска можно принимать решение о том, продолжать ли осуществление проекта или отказаться от него. Например, стоимость строительства вспомогательного объекта с высокой вероятностью может измениться на 30%. Риск сильный, приоритетность низкая - значит лучше отказаться от этого проекта. Но если задача значима для достижения стратегических целей компании и риск велик, то ситуация диктует необходимость удержания риска (табл. 3).

Таблица 3. Принятие решения о реализации проекта на основе
риск-приоритетности

Риск-приоритетность	Слабый риск	Умеренный риск	Сильный риск	Критический риск
1	Положительное	Положительное	Положительное	Отрицательное
2	Положительное	Положительное	Отрицательное	Отрицательное
3	Положительное	Отрицательное	Отрицательное	Отрицательное

Таблица 4. Пример плана мероприятий по снижению ключевых рисков

Мероприятия	Ответственный	Срок выполнения
Проанализировать вероятность изменения цены за проект	Иванов	дд. мм. гггг
Для стабилизации стоимости подрядных работ провести конкурсный отбор подрядчиков	Петров	дд. мм. гггг

"Рис. 2. Таблица 5. Цветовые индикаторы колебаний факторов риска

"Рис. 3. "Таблица 6. Контроль за колебаниями факторов риска"

Цветные индикаторы

Если реализация высокорискового проекта необходима для развития предприятия и принятие риска неизбежно, то его надо снижать до приемлемого уровня. С этой целью были разработаны средства реагирования на риск. Для начала методом факторного анализа провели ранжирование факторов риска по уровню значимости. Из всего списка рисков выбрали те, которые оказывают наиболее весомое влияние на текущую стоимость проекта, а малозначимые по стоимости отбросили. Разработали план действий с целью снижения наиболее значительных рисков. По каждому из пунктов плана вновь определили диапазон допустимых колебаний. План мероприятий по снижению риска был внесен в таблицу (табл. 4), в которой также указаны ответственные за мероприятия из числа менеджеров компании и сроки выполнения. Для удобства наблюдения за изменением факторов риска, включенных в план мероприятий, диапазонам их колебаний присвоили цветовые индикаторы (табл. 5). План снижения рисков - основной документ системы риск-менеджмента, поэтому он был введен приказом и его выполнение контролировалось административным департаментом ММК и риск-менеджером. Введение системы управления рисками предполагает, что каждым риском управляет не риск-менеджер, а конкретный линейный управленец - "хозяин" бизнес-процесса. Риск-менеджер только контролирует выполнение приказа и диапазон колебаний рисков. В результате отпадает необходимость докладывать руководству о выполнении всех приказов без разбора, иначе говоря, он избавляется от значительной доли информационного шума. Руководителю металлургического комбината сообщали только о неисполнении значимых мероприятий. Задачей риск-менеджера в этом контексте было определить, какое из них значимое.

Такой подход можно проиллюстрировать на следующем примере. По согласованию с менеджером службы снабжения задан допустимый уровень колебаний цен на арматуру в размере 15%. Колебаниям в пределах 5% присвоен зеленый индикатор, 10% - желтый, 15% - красный. Цены на рынке арматуры в январе выросли на 5%. Это не значимо - в системе РМ "зажигается" зеленый цвет, риск-менеджер может никого об этом не информировать. В феврале колебания цен составили уже 10%. Это еще терпимо: риск обозначен желтым цветом, но надо рассмотреть ситуацию повнимательнее, принять запланированные меры. А вот в марте, когда поступает прогноз о том, что металл подорожает на 15%, в системе риск-менеджмента напротив фактора цены на арматуру "зажигается" красный. Рыночные цены могут изменяться и в более широком диапазоне, однако в плане мероприятий прописано, что колебания цен не должны превышать 15%. Риск-менеджер проверяет выполнение всех мероприятий по предотвращению этого риска: проведена ли предоплата, заключены ли долгосрочные договоры на поставку по фиксированной цене? Если какое-либо из запланированных мероприятий не выполнено, следует провести разбор действий линейного менеджера, а также доложить о приближении риска высшему руководству (табл. 6).

Контроль под контролем

При построении системы управления рисками очень важно было согласовать ее с системой внутреннего контроля и аудита. Во-первых, работу риск-менеджера также необходимо проверять, в частности на предмет достоверности информации, предоставляемой руководству. Во-вторых, в большинстве компаний задача внутреннего аудита - анализировать приказы и отчетность за прошедший период. Таким образом, внутренний аудит находит упущения и ошибки в тот момент, когда деньги уже потеряны. При создании системы РМ и подготовке списка мер по предупреждению угроз в обязанности внутреннего аудита ММК была включена и проверка руководителей подразделений на предмет исполнения приказов, связанных с предотвращением убытков. Некоторые сотрудники встретили эту меру несколько настороженно, поскольку выглядела она как малопривлекательная "фискальная" процедура. Однако за счет этого удалось обеспечить синергию внутреннего контроля и системы РМ, которая стала работать на упреждение. В результате совет директоров смог реагировать на критические риски еще до момента их реализации, когда "зажигался" красный индикатор. А у риск-менеджера появился помощник, наделенный полномочиями влиять на исполнение разработанных мер и приказов.

После завершения проекта технического перевооружения ММК риск-менеджерами была проведена оценка фактических и планируемых показателей проекта, проанализирована статистика выявленных и реализованных рисковых событий, а также составлен реестр наиболее эффективных средств реагирования. Не все выявленные в ходе анализа рисков факторы реализовались, не всегда возникала необходимость применения запланированных мер. Но теперь, когда проект завершен, собран массив показателей, который дал инвестору возможность рассмотреть динамику развития ситуации и определить эффективность реализации проекта, а также применить полученную и систематизированную информацию при осуществлении новых преобразований.

И. Тарасов,

директор по управлению рисками "Валтарс Риск

Менеджмент"

"Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2007 г.