Конкурсный подбор молодых специалистов, как один из методов
рекрутинга: опыт ООО "Ямбурггаздобыча" ОАО "Газпром"
Одной из наиболее важных тенденций на отечественном рынке труда является постоянный рост конкуренции. Причины связаны с ухудшением демографической ситуации в России - постоянно снижается численность населения трудоспособного возраста. Только за 2006 год, по данным Минэкономразвития РФ, снижение составило 65 тыс. человек, в 2007 году - 430 тыс. человек, прогноз на 2008 год - 540 тыс. человек*1.
Отметим также, что в течение 12 лет в Российской Федерации постоянно падала рождаемость - если в 1987 году было зафиксировано 2500 тысяч рождений, то в 1999 году всего лишь 1215 тысяч*2. Учитывая, что средний возраст, в котором инженерно-технические работники начинают трудовую деятельность, составляет 22 года, в 2009 году мы столкнемся с резким ростом дефицита трудовых ресурсов. В 2020 году стоимость привлечения молодых специалистов станет максимальной.
Таким образом, чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии и наличие необходимых человеческих ресурсов на ближайшие 20 лет, любому крупному предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих в общем количестве принимаемых работников. Большинство компаний, в первую очередь транснациональных (Mars, Deloitte &Touche, PricewaterhouseCoopers) это понимает - В России уже никого не удивишь специальными программами подбора и стажировок молодых специалистов.
Политика управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром", его дочерних обществ и организаций, предусматривает приоритетное привлечение молодежи для работы в компанию. Именно поэтому в ООО "Ямбурггаздобыча" в 2007 году было введено ограничение - на все стартовые позиции (инженеров и специалистов без категории, а также рабочие профессии 4 разряда) мы привлекаем исключительно выпускников образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования. Кроме этого, мы широко используем механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики - только за 2006 год в дочернее общество было трудоустроено 430 практикантов.
Конечно, количественные показатели не должны вступать в противоречие с качеством привлекаемых ресурсов. Это возможно только в том случае, если компания сможет предложить потенциальным работникам конкурентноспособные условия труда и вознаграждения за труд.
Оценивая наш имидж на рынке, мы считаем, что ООО "Ямбурггаздобыча", как дочернее общество ОАО "Газпром", является привлекательным работодателем. Благодаря высокому уровню оплаты труда, социальному пакету, а также многочисленным программам нематериальной мотивации, у нас есть возможность выбирать лучших. Одна из ценностей нашей кадровой политики звучит следующим образом: "Мы рассматриваем наш персонал как источник устойчивого конкурентного преимущества и условие сохранения лидирующих позиций ООО "Ямбурггаздобыча" и ОАО "Газпром" в мировой энергетической отрасли. Поэтому мы привлекаем и удерживаем лучших профессионалов".
Отметим также, что нашим преимуществом является возможность работать на федеральном рынке труда - производственные объекты предприятия расположены в районах Крайнего Севера (Ямало-Ненецкий АО) и с момента образования мы используем вахтовый метод. Мы привлекаем персонал практически со всей территории страны.
Начиная с 2004 года в дочернем обществе последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов. В частности, в апреле-мае 2007 года в городе Новый Уренгой был проведен открытый конкурс молодых специалистов и студентов последних курсов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования. В рамках данной публикации мы хотели бы поделиться опытом разработки и проведения подобного конкурса.
Отметим, что в процессе разработки конкурсных заданий мы стремились минимизировать субъективизм оценки, обеспечить прозрачность и открытость критериев отбора для участников конкурса.
В состав конкурсной комиссии вошли линейные руководители и специалисты кадровой службы. Кроме этого, для подтверждения объективности выводов в комиссию был включен независимый наблюдатель - председатель молодежного парламента муниципального образования - фактически легитимный представитель самих участников.
Конкурс был в проведен в три этапа. До начала конкурса было опубликовано соответствующее извещение в городских средствах массовой информации. В объявлении были указаны конкретные требования к претендентам и критерии оценки.
Основными задачами первого этапа были:
- сбор и анализ документов претендентов на участие в конкурсе (диплом, выписка из диплома, зачетная книжка, дипломы лауреатов конференций и олимпиад);
- отсев претендентов, не подходящих по заявленным в объявлении формальным признакам;
- подсчет баллов по оставшимся участникам (суммируется средний балл успеваемости по выписке из диплома или зачетной книжке, и дипломы лауреатов конференций, при наличии);
- составление рейтинга участников конкурса в порядке уменьшения размера набранных баллов.
В рамках первого этапа в кадровую службу поступило 195 заявок. В ходе первичного отбора, к участию в следующем этапе было допущено 58 участников конкурса, набравших уровень баллов выше порога отсечения, установленного конкурсной комиссией. Вся итоговая информация при проведении этапов отражалась в сводной таблице-рейтинге.
На втором этапе конкурса мы стремились определить уровень развития компетенций претендентов, востребованных дочерним обществом, в частности:
общий уровень интеллектуального развития,
способность к анализу информации, способность ясно излагать;
обучаемость;
лидерский потенциал;
умение быстро ориентироваться в изменяющихся условиях;
навыки коммуникации;
способность к постановке целей и планированию собственных действий.
Для решения поставленных задач в качестве инструментов оценки были выбраны:
1. Краткий отборочный тест (КОТ). Методика используется для определения интегрального показателя "общего уровня интеллектуального развития и способности к обучению". При этом под обучением понимают "познавательную активность субъекта и его возможности к усвоению новых знаний, действий, сходных форм деятельности". Таким образом, тест КОТ предназначен для профессионального отбора лиц с высокой обучаемостью, у которых быстро формируются специальные навыки и умения, пластично осуществляется внутренняя перестройка стереотипа действий при изменении и усложнении условий деятельности.
2. Творческое задание. Задание содержало перечень вопросов, на которые участники должны были дать письменные ответы. Фактически задание представляло собой стандартизованное интервью по компетенциям. Например, вопрос: "Какие карьерные и профессиональные цели Вы ставите перед собой? Опишите, как Вы видите ваше дальнейшее развитие, после трудоустройства в ООО "Ямбурггаздобыча" и какие дальнейшие действия Вы планируете предпринять для достижения своих профессиональных целей?", позволил оценить способность к планированию собственного профессионального развития; умение ставить цели, выделяя приоритетные; планировать пути развития.
Все работы участников кодировались в целях исключения субъективности при оценке ответов экспертами. В качестве экспертов выступали специалисты и руководители дочернего общества, обученные навыкам оценки при проведении Ассесмент центра.
3. Командное задание. Задания такого типа, как правило, используются для оценки лидерских навыков, навыков коммуникации и командной работы и представляют собой выполнение задачи с общей целью, решение которой требует кооперации и совместных действий.
При проведении конкурса мы разделили всех участн
