Прогнозы и предсказания (С. Симоненко, "Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.)

Прогнозы и предсказания

Кого можно назвать эффективным руководителем? Самый простой ответ на этот вопрос - "того, кто добивается целей, стоящих перед ним и его командой, в кратчайшие сроки". Но как нанять такого руководителя? Как сделать безошибочный выбор? Можно ли предугадать, каков будет результат работы топа в вашей компании?

Сейчас во многих как иностранных, так и российских компаниях вводятся системы управления эффективностью. Выглядит это так. В начале года перед руководителями ставятся определенные цели, а в конце года достигнутые результаты сверяются с запланированными. При этом об успехе должны свидетельствовать совершенно конкретные, количественно исчислимые показатели: рост продаж, доходность подразделения и компании в целом, качество продукции и т.д. Систем оценки существует множество: это и Управление по целям (Management by Objectives), и Система сбалансированных показателей (Balanced Score Card), и Система управления исполнением (Performance Management), и др. Таким образом, есть целый ряд инструментов, которые позволяют точно оценить работу после того, как она была проделана. Но нельзя ли спрогнозировать эффективность работы руководителя заранее? Если бы это было возможно, достижение стратегических целей компании было бы гарантировано: организация нанимала бы на ответственные позиции только способных и - главное - соответствующих должности сотрудников.

Чтобы решить эту проблему, обычно используют модели компетенций - комплекс критериев, который позволяет отличить эффективного руководителя от неэффективного в конкретной организации.

Оговорка "конкретная организация" в данном случае очень важна.

Дело в том, что люди, работающие в рамках одной организации достаточно продолжительное время, руководствуются, как правило, общими стандартами поведения и выполнения рабочих задач. Поэтому руководитель должен "вписаться" в коллектив, его стиль работы и лидерства должен соответствовать корпоративной культуре именно этой компании. И поэтому так важен нетипологический подход к оценке топа, важно варьировать критерии эффективности в зависимости от особенностей организации. Кроме того, методы оценки руководителя не должны основываться на прошлом опыте, они должны быть ориентированы на будущее. В этом случае можно будет предугадать, насколько результативным окажется работа сотрудника.

И, наконец, модель оценки эффективности топа должна быть логичной и простой.

Подводя промежуточный итог, можем сказать, что модели оценки компетенций обязаны: 1) отражать корпоративную культуру; 2) быть нацеленными на перспективу; 3) отличаться простотой и логической стройностью.

Как создать привлекательную модель

Очевидно, что создание модели компетенций не происходит одномоментно. Вряд ли у какого-либо человека в компании существует целостное представление обо всем многообразии черт успешного руководителя. Чтобы создать такую модель, необходимо систематизировать информацию, получаемую из разных источников, от разных экспертов - то есть сотрудников компании, лучше всего осведомленных о различных аспектах работы на рассматриваемой позиции. Кроме того, нужно провести анализ работы, который даст возможность выявить факторы, способствующие успеху деятельности на интересующей нас позиции. Этот подготовительный этап работы самый важный. Дальнейшие действия - сопоставление информации, полученной от разных "экспертов", и формулирование компетенций - операции менее значительные.

Известны различные способы сбора информации и анализа работы. Остановимся на них подробнее.

Метод репертуарных решеток

Этот метод происходит из теории личных конструктов. Основная идея такова. Мы используем язык, чтобы описать различия между объектами и явлениями, которые мы наблюдаем в жизни. Применяемые при этом языковые средства у каждого человека индивидуальны. Они указывают на то, как мы себя ведем и как воспринимаем поведение других людей. Учитывая это, менеджера просят обрисовать ту систему понятий, с помощью которой он отличает "хороших" исполнителей от "плохих". При этом респондентам не предлагаются заранее установленные рамки, они используют собственный опыт, определяя, что влияет на выполнение работы. Типовое интервью в этом случае складывается из следующих этапов:

- Менеджер выписывает на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет.

- Затем разделяет эти карточки на две группы: в одну попадают те, кто хорошо справляется со своей работой, в другую - те, кто плохо.

- После чего менеджера просят выбрать две карточки из "сильной" группы и одну из "слабой" и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного.

- Работая с менеджерскими описаниями карточек, аналитик, задавая дополнительные вопросы, стремится найти максимально сжатые и четкие формулировки дифференцирующих категорий, которыми оперирует собеседник.

- Интервью продолжается до тех пор, пока менеджер не исчерпает все свои соображения и не начнет возвращаться к конструктам, которые уже были заявлены.

Этот прием особенно полезен, если нужно охарактеризовать такие компетенции, как способы принятия решений, стиль отношений с людьми и т.д.

Главный недостаток метода - неопределенность, расплывчатость формулировок, которые в конце концов предлагают интервьюеры, если они не имеют достаточного опыта.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов предполагает обращение не к повседневным, а к исключительным ситуациям в работе. Экспертов - руководителей или исполнителей работы -просят описать примеры эффективных и неэффективных действий в критической ситуации, имевшей место в реальной практике. Как правило, такие интервью имеют форму занимательных историй о том, как вели себя те или иные люди в необычной ситуации. Каждый респондент должен привести три положительных и три отрицательных примера. Этот прием может использоваться и в индивидуальном интервью, и в процессе групповой дискуссии. Но лучше интервьюировать экспертов индивидуально, поскольку в группе обсуждение проходит, как правило, чересчур сдержанно и осторожно, а значит, оказывается малоинформативным.

Преимущество этого метода в том, что он дает разностороннее представление о содержании работы.

Прогностические интервью

Прогностические интервью проводятся с ключевыми руководителями. Они позволяют увидеть связи между целями, ценностями и культурой организации, а также с моделями поведения менеджеров в организации. Интервью позволяет выяснить, какие предстоят изменения в деятельности организации, как они повлияют на персонал, и принять полученную информацию во внимание при разработке модели компетенций. Метод может использоваться для определения компетенций, необходимых для развития организации в нужном направлении.

Метод прямых атрибутов

Метод прямых атрибутов - это использование существующих моделей с готовыми определениями компетенций. Подобные модели описывают большинство характерных типов поведения. Менеджеров компании просят ознакомиться с содержанием компетенций подобных моделей и распределить их по степени важности для работы (или отобрать наиболее существенные компетенции). Применяется этот метод в свободной форме, например в форме беседы.

Анализ документов

Большое количество полезной информации можно найти в документах компании. Должностные инструкции, сведения о происшествиях и несчастных случаях, корреспонденция, которую составляет работник, описание полученных результатов труда - все это документы, которые могут понадобиться аналитику, изучающему работу на конкретной позиции. В целом этот метод эффективен, если часть работы выполняется именно посредством составления документов. Метод наблюдения на рабочем месте Многое можно узнать о характере работы, просто наблюдая и фиксируя, что делает работник. При этом важно использовать метод естественного наблюдения, то есть такого, при котором присутствие наблюдателя совсем или почти не влияет на поведение работника. Этого можно добиться, если проводить наблюдение в течение достаточно длительного периода времени, чтобы работник уже не обращал внимания на присутствие наблюдателя. Наблюдать за работой можно и "активно", задавая работнику вопросы о том, что, как и зачем он делает в тот или иной момент.

Лариса Рущак, менеджер по организационному развитию компании Procters Gamble

Корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble представлена девятью ключевыми компетенциями, которые, в свою очередь, объединены в три "силы", которые мы часто называем "направляющими успеха". "Сила ума и мышления" описывает аналитические навыки, умение принимать взвешенные решения, способности применять нестандартные подходы. "Сила людей и взаимодействий" подразумевает работу в команде и лидерские качества. "Сила быстроты и гибкости" требует способности быстро, гибко, чутко и разносторонне реагировать на стремительно изменяющийся окружающий мир, использовать возможности, возникающие в результате происходящих изменений, а при необходимости -инициировать изменения.

Данные компетенции являются базой для оценки эффективности работы всех сотрудников. Они же используются и во время оценки кандидатов, заинтересованных в работе в компании. При этом нет жесткой оценки, которую нужно набрать по каждой из компетенций. Мы отдаем себе отчет, что diversity (разнообразие команды) исключительно важно для конкурентоспособности результатов организации, поэтому оценивается "коктейль" компетенций - сила в одной из компетенций может компенсировать менее выраженное развитие в другой. При этом также в композиции рабочих групп и личных планах развития каждого из работников в первую очередь ставка делается на сильные стороны, а потом при необходимости - на "подправку" более слабых. В каждом департаменте дополнительно есть свои функциональные модели, связанные с профессиональными навыками и знаниями. Комбинация корпоративных и функциональных компетенций является базой для планирования профессионального роста. Об этом мы открыто рассказываем на нашем корпоративном сайте www.joinPG.ru.

Методические риски

Многие из описанных приемов могут применяться как индивидуально, так и в группе. Работа с группой существенно экономит время. Однако такая форма сбора информации имеет свои отрицательные стороны. Перечислим их. Феномен "социальной желательности" В присутствии коллег высказываемые сотрудниками мнения с большей вероятностью будут подвергаться внутренней цензуре. Невольно участники опроса будут стремиться согласовать свои представления о работе с общепринятыми нормами и представлениями. Активный участник, который "подавляет" остальных В группе часто оказывается один или несколько участников, которые проявляют большую активность. Демонстрируя высокую активность и энергичность, они мешают высказаться более "закрытым" людям, которые в этом случае могут ограничить свое участие в обсуждении формальным согласием или общими фразами.

Спорные ситуации

Может завязаться дискуссия по поводу отдельных мнений или оценок. В итоге это вызовет у некоторых сотрудников нежелание говорить откровенно из-за боязни критических замечаний. Или сотрудники могут прийти к компромиссу, и результатом этого станет "усредненная" позиция, которая не будет четко отражать реальную ситуацию. Все эти факторы способны существенно повлиять на полученную картину, поэтому не следует "делать ставку" исключительно на групповые формы работы. Существует и еще одно важное правило. Не следует задавать "экспертам"-менеджерам прямые вопросы о критериях эффективности. Дело в том, что, создавая модель компетенций, мы стремимся найти и описать в поведенческих терминах факторы и критерии, не всегда очевидные, которые оказывают влияние на эффективность работы. Такая задача не всегда по силам человеку, не являющемуся специалистом-аналитиком. Поэтому даже если менеджер назовет ряд критериев эффективности, нет гарантий, что этот список окажется полным и достоверным. Приведем сравнительную таблицу методов сбора и анализа информации.

Методы анализа работы
Метод	Достоинства	Недостатки
Репертуарные решетки	Позволяет получать уникальную информацию о неочевидных критериях эффективности работы	Занимает много времени Для проведения требуется опытный интервьюер
Критические инциден- ты	Позволяет получать информацию о качествах, которые способствуют или препятствуют дос- тижению результата в работе Способствует лучшему пониманию содержания работы	Часть полученной информации может не использоваться при создании модели, так как ряд описанных инцидентов может в итоге оказаться совершенно не характерным для работы
Прогностическое ин- тервью	Единственный источник информации о страте- гии компании и, как следствие, материал интервью позволяет создавать модель компе- тенций с учетом перспектив	Сложность организации интервью с людьми, принимающими стратегичес- кое решение Требуются хорошо развитые навыки интервьюера
Метод прямых атрибу- тов	Быстро позволяет получить точную информа- цию	Необходимо иметь в распоряжении уже готовую модель компетенций Ограниченность заранее разработан- ными критериями
Анализ документов	Объективный источник информации о правилах нормах компании	Может не давать полной информации о критериях успешности работы
Наблюдение на рабо- чем месте	Позволяет получать полную информацию о позиции	Трудоемок, требуется длительное время на расшифровку данных Проблема валидности: необходим пе- риод привыкания сотрудника к фак- ту, что за его работой ведется наблюдение

Анна Рогозянова, руководитель проектов департамента корпоративного обучения Moscow Business School

Тема компетенций вызвала в последние два года не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса нет никакого смысла, так как компетенции связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации. Если компания определит модель компетенций, она сможет использовать ее в качестве базового критерия для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.

Формулируем и сопоставляем

Сопоставляя информацию и формулируя компетенции, следует придерживаться определенных правил. Их необходимо соблюдать, чтобы использование компетенций в компании было максимально эффективным. Итак, компетенции должны быть:

- Наблюдаемыми. Очень важно, чтобы каждую компетенцию можно было бы наблюдать в процессе оценки. Качества, которые не могут быть наблюдаемы, например честность, справедливость или зрелость, не должны оцениваться как компетенции.

- Дискретными. Одно и то же качество может быть описано только в одной компетенции, и ее упоминание в другой компетенции исключено.

Соблюдение этих требований позволяет создать четкую и понятную для всех в организации модель, которую можно использовать при оценке кандидатов на руководящие должности. Ее же можно применять для того, чтобы определить, какие компетенции нуждаются в развитии у уже работающих сотрудников.

Мария Маргулис, директор департамента лизинговых и массовых проектов компании AVANTA Personnel

По нашему опыту, если в компании есть сформулированная система компетенций, то к "синим воротничкам" относится только малая их часть. Довольно часто клиенты не могут четко назвать те характеристики, которыми должны обладать кандидаты на позиции базового уровня, поэтому мы определяем профиль кандидатов уже на основе опыта работы с компанией. Как правило, основными требованиями работодателя бывают следующие:

- готовность обучаться новым навыкам;

- готовность применять дополнительные приобретенные навыки на разных участках работ;

- дисциплинированность.

Часто работодатель к списку характеристик к "синим воротничкам" добавляет не совсем стандартные:

- трезвый образ жизни(!);

- честность, порядочность, законопослушность. Опираясь на наш опыт, могу сказать, что более 70% сотрудников, которые работают на предприятиях на позициях рабочий, водитель погрузчика, сотрудник склада и пр., не соответствуют указанным выше характеристикам. Конечно, при приеме на работу какие-то требования оказываются более значимыми, а какими-то можно поступиться (за исключением, как правило, нестандартных). Большей частью именно несоответствие этим нестандартным характеристикам является причиной увольнения сотрудников, а отсутствие других указанных компетенций - отказов на этапе подбора кандидатов со стороны компаний и от предложений со стороны кандидатов.

Светлана Бадаева, генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства

В одной успешной российской компании, которая занимается продажей высокотехнологичного банковского оборудования, проблем со сбытом продукции не было. Спрос на ее услуги превышал предложение. Поэтому менеджеры отдела продаж немного расслабились и не стремились к активным продажам и собственному развитию. Новый руководитель решил "взбодрить" сотрудников с помощью проведения оценки персонала. По своему опыту он знал, что время от времени это необходимо делать, поскольку ситуация на рынке постоянно меняется и важно быть в потоке происходящих изменений. Если не принимать своевременно профилактических мер, можно потерять уже имеющуюся долю рынка.

Для оценки 16 сотрудников был выбран Assessment Center. Вместе с внешними консультантами была разработана система компетенций, которая строилась на стратегии развития компании в области продаж. Затем были выделены четыре категории сотрудников, которые должны были работать в отделе с разным функционалом. Для этих категорий были построены профили требований. Далее была проведена оценка. Оказалось, что в отделе нет людей, которые могли бы заниматься активной продажей услуг ключевым клиентам. Большинство менеджеров по продажам вообще не были мотивированы на активный поиск клиентов, а остальные не обладали соответствующими знаниями и навыками. При этом выяснилось, что в отделе работает слишком много sales-менеджеров, ориентированных только на обслуживание ключевых клиентов. Руководитель сделал вывод, что столько сотрудников в отделе ему просто не нужно. В итоге он сформировал другую команду и подобрал учебные программы для каждого ее члена. С частью сотрудников расстались сразу же после оценки. Тем, кого оставили работать, поставили условие: если в определенный срок сотрудники не покажут требуемых результатов, то они также покинут компанию. Таким образом, цель оптимизировать работу отдела продаж была достигнута. Через некоторое время те сотрудники, кто обладал потенциалом, но не имел мотивации к "подвигам", смогли себя показать. Теперь они соревновались друг с другом за самый высокий результат.

Вместо заключения

Рассмотрим два вопроса практического использования модели компетенций.

- Можно ли описывать компетенцию, формулируя определение для каждого из уровней ее развития (например, "требуемый", "ниже требуемого", "выше требуемого")?

Подобная модель обычно описывает, как проявляется компетенция на различных уровнях. Компетенции четко распределены по уровням и конкретно описаны - кажется, что такая модель очень удобна и эффективна. Но это не так. В основе таких моделей лежит "жесткое" описание поведения, в котором уже четко зафиксирована степень владения той или иной составляющей компетенции. При этом не учитываются индивидуальные способности и возможности человека, который может показывать достаточный уровень владения компетенцией, "компенсируя" менее развитые навыки, за счет навыков, которые развиты превосходно. Например: не обладая развитыми навыками публичных выступлений, человек в решении рабочих вопросов может быть эффективен в "убедительной коммуникации" за счет, например, очень высокой настойчивости. И таких вариантов сочетания навыков, которые в итоге выводят сотрудника на необходимый "уровень" компетенций очень много. Таким образом, если в модели жестко фиксируется поведение работника для каждого "уровня", то оценка становится менее дифференцированной и менее достоверной.

- Насколько правомерно строить модель компетенций для всех позиций определенного уровня в компании? Обратимся к примеру. Кто из руководителей - финансовый директор или директор по продажам - должен иметь более развитые навыки убеждения? На первый взгляд, ответ достаточно очевиден - конечно же, директор по продажам. Но ведь речь идет о менеджменте компании. И чтобы вся группа менеджеров работала согласованно, ни у кого не должно быть преимуществ в развитии компетенции "убеждение". Иначе кто чаще будет побеждать в спорах и влиять на остальных коллег? Тот, у кого эта компетенция выражена ярче. А это может негативно сказаться на работе компании. Например, правильная точка зрения финансового директора не будет услышана и воспринята должным образом, что приведет в итоге к большим проблемам в бизнесе. В работе менеджеров существует много общего. Здесь требуются такие навыки, как управление людьми, умение осуществлять взаимодействие между подразделениями, стратегическое мышление и т.д. Поэтому строить модель компетенций для всех позиций определенного уровня в компании необходимо.

С. Симоненко,

директор по развитию компании DeTech Russia

"Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.