Профессионализм стоит дорого? (Л. Мосина, "Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.)

Профессионализм стоит дорого?

Редкий работодатель никогда не сталкивается с некомпетентностью сотрудников. Некоторые видят в этом фатальное стечение обстоятельств, другие винят несовершенные методики отбора и тестирования. Но чаще всего, если не всегда, причины ошибок - в самом руководителе, в его мировоззрении.

Компетенции выделяют с учетом стратегических задач фирмы, сформулированных первыми лицами компании. Наличие у менеджера соответствующих компетенций является одним из ключевых факторов успешной реализации принятой стратегии.

В настоящее время модели компетенций имеет большинство крупных западных компаний; многие российские компании также заняты их разработкой. Разработка модели компетенций чаще всего связана с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, что прорыв в бизнесе невозможен без соответствующего изменения людей.

Для каждой должности (позиции) существует своя иерархия компетенций, то есть нагрузка падает на определенные качества. Есть несколько областей, несколько компетенций наиболее важных для данной позиции в данной организации - это и будет базовой корпоративной компетенцией.

Как показывает практика, основной причиной менеджерских ошибок является не недостаток знаний, а отсутствие навыков. Большинство руководителей в целом знают, как принимать групповые решения, как делегировать полномочия и т.д. Поэтому основное направление развития профессионализма - не увеличение объема знаний, а тренировка и отработка необходимых навыков на практике. Первый шаг в планировании развития компетенций - постановка конкретных целей; затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте (коучинг), и обучение на опыте других, тренинги, семинары.

Сегодня много пишут и говорят об эмоциональном интеллекте. Определить его можно как способность реагировать на возникающие в процессе жизни ситуации, не нанося вреда партнеру или оппоненту и сохраняя собственное душевное здоровье. Иначе говоря, разумное поведение в эмоциональной области, или умение управлять собой и отношениями с другими людьми. Умение правильно реагировать на происходящее - полезный навык, при этом не он в первую очередь определяет успех. Важно научиться понимать причины событий, а не бороться со следствиями. А такое умение достигается путем развития духовного интеллекта. Именно на это развитие, прежде всего, направлены наши тренинги. Духовный интеллект - это, во-первых, способность переходить из мира следствий в мир причин и, во-вторых, способность принимать на себя ответственность за то, что происходит в вашей жизни. Мы сами создаем мир вокруг себя - своим поведением, мыслями, словами, действиями, и жизнь бумерангом возвращает нам все то, что мы в нее "посылаем". Развитый духовный интеллект позволяет ориентироваться в мире причин, а не следствий, позволяет не просто реагировать на ситуации, а управлять ими и создавать "по собственному желанию".

Почему к нам приходят "совсем не те"

На этапе становления организации часто бывает так, что "все делают все". Позже, по мере развития бизнеса, возникает необходимость разделить функции и полномочия как между подразделениями, так и между людьми. И тогда энтузиаст, вдохновлявший людей, но не готовый реализовывать конкретные проекты, оказавшись во главе подразделения по работе с клиентами, может обнаружить отсутствие необходимых для этой должности компетенций. Очень важно точно определить, какие компетенции нужны сотрудникам в различных сферах бизнеса, а также какие компетенции соответствуют настоящему этапу развития компании.

Приведу пример. У директора компании есть заместитель из тех, с кем он начинал строить бизнес. Сегодня заместитель не в состоянии решать те задачи, которые стоят перед организацией. На начальном этапе развития компании, когда "все отвечали за все", его некомпетентность не была так заметна. Теперь в компанию пришли профессионалы высочайшего класса, и замдиректора для них не авторитет. Более того, он своими непрофессиональными действиями мешает развитию бизнеса, но... руководитель не может с ним расстаться. Почему? Генеральный директор молод. Заместитель же выглядит солидно, умеет "раздувать щеки" и уверенно кивать головой. Генеральному директору пока не хватает "важности" и уверенности в себе. Кроме того, он считает себя обязанным своему заместителю: "ведь в трудную минуту поддержал, а сейчас я его уволю". В этой ситуации личные отношения и проблемы мешают развитию бизнеса. Не такая уж редкая ситуация и решение, которое на поверхности, не проходит. Иногда бывает так, что профессиональные компетенции вообще не оцениваются при найме работников. Оцениваются исключительно личные качества. Есть руководители, которым нравятся уверенные в себе люди, а им самим такой уверенности не хватает. В этом случае работает компенсаторный механизм. Например, директор крупного холдинга, который не знает языков, не очень публичен, недостаточно раскрепощен, приглашает на работу молодых, самоуверенных, говорящих на двух языках и часто не слишком профессиональных людей. Вероятно, они умеют себя грамотно позиционировать, производить впечатление. При этом любое впечатление должно подтверждаться реальными делами. Когда этого не происходит, наступает момент "отрезвления" и взаимных претензий. Расставаться все же предпочитают "по-хорошему": у одного строчка в резюме о работе в солидной компании, а другой говорит "о необходимости свежей крови", чтобы компания лучше работала.

Какое-то время тому назад работодатели отдавали предпочтение молодым сотрудникам. Сейчас на кадровом рынке наметилась другая тенденция. Сегодня ищут профессионалов. А профессионализм не предполагает разговора о возрасте: либо работник компетентен и может решать поставленные задачи, либо нет. Профессионализм - это умение быть современным, то есть идти в ногу со временем, отслеживать тенденции и даже формировать их. С возрастом в паспорте это связано мало. Иногда эффективной работе мешает не только недостаток, но и избыток компетенций. Скажем, сотрудник отдела продаж с высокоразвитым концептуальным мышлением скорее озадачит покупателя, чем поможет сделать выбор. А вот инспектор по налогообложению, который обладает развитой компетенцией влияния, умеет привлекать людей, но с трудом решает конкретные технические задачи, связанные с его непосредственными функциями, вряд ли будет полезен компании на этой должности.

Сергей Солнцев, научный сотрудник Лаборатории исследований рынка труда ГУ-ВШЭ

Проблема несоответствия компетенции сотрудников предъявляемым требованиям имеет два аспекта. С одной стороны, это может свидетельствовать о плохой работе кадровой службы, когда на должность был назначен (или продвинут внутри компании) сотрудник с недостаточным уровнем компетенций, а с другой стороны, предостерегать, что на рынке существует недостаток работников с нужными компетенциями. Что делать? Либо найти на внешнем рынке специалистов с нужным уровнем компетенций, либо обучать своих сотрудников. Исследования по внутренним рынкам труда в России (в том числе мои и моих коллег по ГУ-ВШЭ) показывают, что достаточно часто российские компании склоняются к первому варианту. (В частности, соотношение внутренних и внешних перемещений на рынке труда топ-менеджеров в РФ составляет примерно один к одному, в то время как на многих западных рынках превалируют внутренние перемещения.) А обучению во многих компаниях (прежде всего в малых и средних) уделяют недостаточно внимания. Наличие "сверхкомпетентных" сотрудников означает, что компания не полностью использует возможности этих сотрудников. Возможными решениями могут быть расширение сферы ответственности, перевод на другую (более адекватную) должность с повышением размера вознаграждения. В противном случае высока вероятность ухода подобных сотрудников в другие компании на лучшие условия.

Иногда сотрудника "держат", несмотря на отсутствие необходимых компетенций. В моей практике был такой случай. Менеджер был назначен руководителем отдела продаж, хотя умение строить благожелательные отношения с коллегами и партнерами не было его сильной стороной. На какое-то время он значительно поднял продажи в компании, используя свою невероятную работоспособность и, не побоюсь этого слова, наглость. Такое бывает. Как правило, это работает недолго. Сотрудники из соседних подразделений, которые оформляли документы и тоже общались с клиентами, перестали поддерживать этого руководителя. Продать услугу однажды он может, но сделать так, чтобы клиент вернулся, - нет. Для выстраивания долгосрочных отношений с клиентами надо иметь, кроме активности и настойчивости, другие компетенции. Например, доброжелательность и искренняя заинтересованность в продолжении сотрудничества помогут там, где другие ресурсы исчерпаны.

Разработка необходимых для каждой позиции компетенций и тестирование персонала - это очень кропотливая и сложная работа. Она обязательно должна быть ориентирована на общую стратегию компании. Кстати, многие руководители понимают лояльность как согласие с их решениями. По нашему мнению, лояльность - это, прежде всего, отстаивание профессиональных действий для решения стратегических задач компании.

Раздуванье щек и больше ничего

Что делать, если компетенции нанятого сотрудника не соответствуют требованиям работодателя? Если человек не отвечает определенным требованиям, но обладает потенциалом, имеет смысл вкладывать в его обучение, чтобы через год получить высокопрофессионального специалиста. Первый шаг в планировании развития компетенций - это постановка очень конкретных целей. Затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте, коучинг, ротация, обучение на опыте других, семинары и тренинги. Например, цель "повысить личное влияние" - достаточно общая. Ее лучше переформулировать более конкретно: "добиться поддержки как минимум трех членов Совета директоров при рассмотрении бюджета нашего подразделения". Компетенции можно и нужно развивать. Приведу пример. В компанию пригласили топ-менеджера, который имел опыт и мог прекрасно решать задачи, вставшие перед организацией в связи с новым направлением бизнеса. На всех собеседованиях он проявил себя блестяще, умел располагать к себе людей и доступно излагать самые сложные вещи. В общем, взяли. Радоваться пришлось недолго. На первом же Совете директоров выяснилось, что публично излагать свои мысли и отстаивать проекты он не умеет. Руководство компании обратилось к нам с просьбой "помочь, если возможно". Хотя выступал он так, что предположить счастливый исход мало кто мог. Мы решили попробовать. Благо, он сам согласился с готовностью. Пройдя соответствующий тренинг, менеджер обрел "дар речи". Произошло "чудесное преобразование". На мой вопрос, что же мешало ему это хорошо делать раньше, он ответил: "раньше этого не требовалось". У этого человека есть важнейшая для топа компетенция - способность обучаться и открытость новому опыту.

Как показывают исследования и подтверждает наш опыт, причиной многих менеджерских ошибок является не недостаток знаний или информации, а недостаток практических навыков и умений. У нас очень образованные менеджеры, многие из них учились на Западе, владеют иностранными языками, имеют диплом МВА, но не умеют воплотить полученные знания в жизнь. Например, часто руководители не имеют навыка принятия групповых решений. Либо их научили в Лондонской школе бизнеса, а они оказались в российской компании, где несколько другие законы жизни, либо они просто не думали, что для этого есть специальные технологии. Иногда руководители действуют достаточно жестко, авторитарно не потому, что им так больше нравится, а потому, что по-другому не умеют. Кто-то не умеет делегировать полномочия, хотя на программе МВА этому посвятили целых два часа. Так что, по нашему мнению, основное направление развития компетенций - это не столько получение новых знаний, сколько тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Подобная работа требует времени и средств и связана с долгосрочными планами. Когда перед работодателем стоит задача, которую нужно решить быстро, приходится искать "готового" специалиста. Что для этого надо? Во-первых, надо четко сформулировать свои требования и пожелания к необходимому специалисту, во-вторых, самому работодателю (кстати, и человеку, и компании) надо быть достаточно привлекательным для другой стороны. Здесь многое зависит от убеждений, взглядов и приоритетов руководителя компании. Считает ли он возможным вкладывать в имидж, как свой собственный, так и компании? Относится ли с достаточным уважением к окружающим людям? Умеет ли ценить и доверять профессионалам? Если хотя бы на один вопрос вы ответили "нет", вам есть над чем работать, чтобы стать более привлекательными для профессионалов и затрачивать меньше времени и сил на их поиск. Если все делать правильно, "сами придут и попросят, чтоб взяли". Не верите? Ну что же, значит, у вас так не получится. Ведь жизнь всегда говорит нам "да". И если вы считаете, что достойных слишком мало и вам может не хватить, верьте, так и будет. Перефразируя одного известного специалиста по управлению, напомню: "Если вам скажут, что в бизнесе многое зависит от взглядов и убеждений руководителя, не верьте. От них (взглядов и убеждений!) зависит все!" И если ваши взгляды и убеждения не способствуют привлечению компетентных, талантливых и энергичных, меняйте... нет, нет, не людей... свои взгляды и убеждения! Если сотрудник не соответствует вашим требованиям и не обладает необходимыми компетенциями, расставайтесь легко. Этим вы освободите место для тех, кто подходит вам.

Внешность как компетенция

Физическое здоровье и внешняя привлекательность - это важные профессиональные качества. Они включают в себя душевное спокойствие, телесную стойкость и благополучные отношения с собой и миром. Счастливые и удовлетворенные люди имеют более обширные и прочные связи с другими людьми и выше ценятся в своем профессиональном сообществе. Здоровье, внутренняя и внешняя привлекательность, чувство юмора - критерии развитого духовного интеллекта.

Можно выделить три категории людей. 1) Люди с красивой внешностью. 2) Люди с обычной внешностью. 3) Люди с неприглядной внешностью. Если человек родился с превосходной физиономикой - это преимущество, которое может обернуться препятствием, если останется неразвитым и не будет использоваться для развития личности. Тот, кто обладает обычной внешностью, должен совершенствовать свое тело, голос, раз за разом находить нестандартные решения для привлечения серьезного внимания и интереса работодателя. Для тех, кто обладает неприглядной внешностью, выскажу предварительные замечания: любого умного человека отличает некоторый редкостный дар, небольшая характерная особенность, которые в любом случае делают его единственным и неповторимым. Для тех, кто обладает высочайшими интеллектуальными способностями, низкий рост, хромота или другие физические недостатки являются чем-то относительным. Вместо того чтобы прятаться от своих недостатков, следует компенсировать этот факт уверенностью в самих себе, подготовленным умом и конкретными действиями в своем бизнесе. И если работодатели не очень-то стремятся брать на работу инвалидов и вас относят к таковым, станьте выдающимся специалистом и все остальное отойдет на другой план.

Облик сотрудника так или иначе влияет на его деятельность. Человек, неудовлетворенный своим внешним видом, может быть неудовлетворен и жизнью в целом. Такое состояние не может не отражаться на отношениях с клиентами и коллегами. Надо научиться быть довольным тем, что имеешь, и делать все, чтобы изменить себя к лучшему.

Умение "держать спину" - это и умение держать себя, управлять собой. Из такого состояния легче управлять ситуацией, такие люди производят впечатление более уверенных в себе, чем сутулые. Избыточная полнота также может свидетельствовать о каких-то психологических проблемах (проблемы с обменом веществ - следствие неверно выстроенных отношений). Их надо решать, и лучше не за счет клиента или работодателя. Приведу "случай из практики". Один весьма преуспевающий топ-менеджер страдал повышенной потливостью рук. Из-за этого приобрел репутацию слишком заносчивого - часто не подавал руки. Это многих отталкивало от него. Когда мы познакомились ближе, он рассказал мне, в чем дело: следствие сильного стресса, пережитого несколько лет назад. Вначале помогли правильно подобранные гигиенические средства, а позже длительная психологическая работа над собой помогла изменить ситуацию к лучшему.

Дмитрий Гудзенко, директор Центра компьютерной подготовки "Специалист"при МГТУ им. Н.Э. Баумана

Самостоятельно сформировать компетенции IТ-персонала - задача поистине неподъемная для менеджера по персоналу. Кандидаты на стандартные офисные позиции подразумевают под словосочетанием "владение компьютером" совершенно разный уровень знаний и навыков. Что уж говорить о профессионалах, чьи резюме и должностные обязанности содержат больше непонятных терминов и аббревиатур, чем медицинский справочник. Как оценить их квалификацию и опыт? Как планировать их профессиональное развитие? Хорошим подспорьем для менеджера по персоналу может стать система Skills Assessment for Organizations (SAO) компании InfoBasis. Для автоматизированной оценки навыков IT-сотрудников мы используем специальный инструмент InfoBasis Readiness Manager, собственную уникальную систему тестирования "Специалист Онлайн", а также экспертную оценку руководителей подразделений компании. В результате мы получаем матрицу соответствия сотрудника квалификационным требованиям (или компетенциям). Система SAO формирует также разнообразные комплексные отчеты по подразделениям, на основе которых составляется план рекомендуемого развития и обучения IT-специалистов и пользователей.

Все физические особенности, недостатки, болезни имеют внутреннюю причину - в наших мыслях, убеждениях и выбранных способах действия. Когда мы меняем свои мысли, приемы общения, взаимодействия с людьми, наше состояние обязательно реагирует на это. Ведь недаром говорят: качество нашей жизни равно качеству наших мыслей о себе и этой самой жизни.

Модные штучки

Случается, что работодателя отталкивают какие-то особенности внешности кандидата, которые являются данью моде, - пирсинг, например, татуировка и т.д. На мой взгляд, необычная прическа, одежда, экстравагантность облика - это, прежде всего, желание обратить на себя внимание. Молодые люди живут в определенной среде, где это культивируется. Когда они приходят на работу в серьезную компанию, подобная экстравагантность может не приветствоваться. При этом вряд ли следует относиться к такого рода явлениям однозначно отрицательно. Как правило, это временное увлечение, которое проходит. Мы не раз встречали в самых серьезных компаниях молодых людей с "модными штучками"... Что же, и у них есть свои почитатели и свои клиенты. Многообразие мира, как и многообразие взглядов и подходов к решению проблем бизнеса, может оказаться полезным. Многие из "модных" молодых людей ориентированы на достижения, и они способны расставить приоритеты, сделать правильный выбор. Иногда они отказываются от модных увлечений в пользу респектабельности. Иногда выбирают другие приоритеты, но и это может приносить успех. Существуют люди, и их достаточно много, которым экстравагантность нравится, и "модный" сотрудник будет привлекать к себе таких клиентов.

Павел Шухман, партнер консалтинговой компании "Аналитика"

При проведении оценки по компетенциям сотрудников ее организаторы сталкиваются с рядом подводных камней, которые стоит отметить.

- Компетенции трудно описать.

Такие навыки зачастую не имеют четких индикаторов и их трудно идентифицировать. Мы часто сталкивались с ситуацией, когда под коммуникабельностью заказчик имел в виду стрессоустойчивость или понимание иерархии: что можно себе позволить сказать руководству, а что - нет. Поэтому очень важно на этапе определения компетенций подробнейшим образом расписать, что именно под компетенцией понимается, какие ситуации нежелательны, а какие - наоборот. Плюс необходимо убедиться, что получившаяся модель компетенций действительно соответствует компании. То есть что не было забыто ничего важного и в модели нет лишних компетенций, таких, которые на самом деле не играют существенной роли в бизнесе компании.

- При проведении оценки по компетенциям необходимо учитывать, что валидность (соответствие полученных посредством оценки результатов реальной картине) сильно зависит от способов оценки. Более трудоемкий и сложный центр оценки, когда несколько испытуемых вместе проходят деловые игры, отвечают на тесты, выполняют психологические задания и др., имеет валидность около 70-80%. Тогда как глубинное интервью дает результат с валидностью около 30-40% и сильно зависит от личности интервьюера.

- Руководители очень часто хотят, чтобы по всем компетенциям сотрудник показывал результаты "превосходно" и "лучше всех". Например, сотруднику, который должен заниматься рутинной работой, не особенно нужно обладать лидерскими качествами и общительностью, однако некоторые руководители жаждут специалиста-звезду, который сможет решать все поставленные перед ним задачи. Такой человек будет слишком хорош для этой должности и, скорее всего, он скоро уйдет.

- Поэтому при оценке стоит также обращать внимание и на людей, показывающих результаты на избыточном уровне. Такие люди либо скоро уйдут из компании, либо, если вы дорожите их знаниями, им стоит предложить более высокую ступень на карьерной лестнице. В Procter & Gamble есть практика, называемая UP or OUT, которая подразумевает, что люди, которые не в состоянии развиваться в компании и соответствовать ее требованиям, так или иначе покидают компанию. Важно помочь человеку развиваться даже вне пределов компании, чтобы в будущем он стал клиентом компании или вспоминал о ней с теплом.

Подводя итоги, заметим: успешный человек - тот, кто способен управлять собой, своим здоровьем, бизнесом и отношениями с другими людьми. Он постоянно развивается как профессионально, так и личностно. Еще мы называем это - "компетенции, необходимые для жизни". Для этого нужно много энергии, которую дает, прежде всего, понимание духовных принципов жизни и духовный интеллект. Неслучайно сейчас многие занимаются духовными практиками. Об этом говорят почти все гуру западного менеджмента. Постепенно это входит и в нашу повседневную практику. Обнадеживает и вселяет уверенность: у нас чудесные перспективы. Не так ли?

Л. Мосина,

директор Института психогенетики, руководитель

секции Ассоциации консультантов по подбору

персонала "Обучение, тренинги, коучинг"

"Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.