Бизнес - это люди (Е. Бершачевская, "Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.)

Бизнес - это люди

Ощутив острый кадровый голод, многие компании активно принялись за реформирование HR-стратегий. Но как правильно их реформировать? На этот вопрос могут ответить только специально проведенные HR-исследования, к которым стало обращаться все больше компаний.

Сегодня уже ни для кого не секрет, что инвестиции в кадры могут принести порядка 300% годовых, в то время как вложения в инновационные технологии приносят лишь 40-50%, в недвижимость - 12-15%. Для современного бизнеса персонал - это все. Именно поэтому основная конкурентная борьба разворачивается не за новые технологии, не за деньги, которых сейчас достаточно много на рынке, а за персонал. "Война за таланты" затронула практически все сферы бизнеса.

Что такое HR-исследование?

Сам термин появился не так давно и пока с трудом понимается даже в профессиональной среде. Что-то похожее было 10-15 лет назад, когда у нас появился термин PR (Public Relations) - большинство с трудом могло расшифровать столь замысловатую для русского языка аббревиатуру, хотя передовые компании, перенимавшие успешный западный опыт, уже начинали обзаводиться этими самыми пиарщиками для развития своего бизнеса. HR-исследования, как и большинство бизнес-инструментов, пришли к нам с Запада. В методологическом смысле - это своеобразный симбиоз классического аппарата социологии и современных рекрутинговых методик, которыми пользуются ведущие кадровые агентства. Если говорить об HR-исследованиях в глобальном смысле, то это некая инсайдерская информация или квинтэссенция знаний о рынке труда, с одной стороны, и анализ ситуации в конкретной компании - с другой, необходимые для эффективного управления персоналом, а соответственно, и бизнесом в целом. Люди стали осознавать, что сегодня, в эпоху постиндустриального общества, именно информация определяет перспективы развития: ты или обладаешь информацией или не обладаешь. Поэтому дальновидность HR-политики, а значит, и перспективы развития бизнеса, зависят от наличия информации или HR-исследований. "Если компания настроена на дальновидную политику, она регулярно заказывает HR-исследования", - считает Елена Маханцева, главный специалист по кадрам компании Siemens. "Главная задача, которую решают HR-исследования, - это привлечение и удержание персонала, благодаря правильному исправлению системы материальной и нематериальной мотивации. Они нужны, чтобы понимать, как правильно действовать с большими массивами персонала. С них должны начинаться любые корпоративные изменения", - говорит Екатерина Степанюк, руководитель департамента комплексных исследований кадровой компании "Агентство Контакт".

Из HR-практики: "Что делать, когда непонятно, что делать?" - Проводить исследование!"

Современный парадокс

HR-исследования, как и маркетинговая деятельность, включены в длительный по времени, но основательный по своим целям и задачам, процесс стратегического развития компании. Если сравнить HR с маркетингом, как областью, в которой существует стереотип относительно трат на исследования (порядка 10% от годового бюджета), то можно обнаружить следующий парадокс: маркетинговый бюджет крупной компании составляет около $1 млн, тогда как HR-бюджет подобной компании только по фонду заработной платы составляет порядка $20 млн. При этом компании готовы тратить 10% от миллиона, а суммой, большей в 20 раз, они предпочитает управлять "вслепую", не проводя никаких исследований. Тогда как стоимость HR-исследования составляет около 0,5% от HR-бюджета. Другое предназначение HR-исследований - оптимизация существующих трат, то есть, если компания тратит порядка $20 млн на HR, но хочет тратить на 3-4 млн меньше, то исследование покажет, как тратить деньги эффективнее. "Как показывает практика, отдача от HR-исследования обычно в 10-15 раз превышает его стоимость", - говорит Екатерина Степанюк из "Агентства Контакт".

Классика жанра

Оптимальное и целесообразное HR-исследование состоит из трех составляющих: отраслевого обзора политик компаний в области Compensation&ESenefits (компенсаций и бенефитов), анализа мотивации (факторов привлечения и удержания персонала) и анализа имиджа компании как работодателя. Отраслевой обзор политик в области Compensation&ESenefits показывает, что компания может предложить персоналу (как правило, для привлечения и удержания персонала компенсации и бенефиты должны быть на 20% больше, чем в среднем предлагает рынок). Анализ мотивации персонала дает понять, что волнует именно ваших работников, здесь можно проверить, насколько эффективен существующий социальный пакет. Программа мотивации специалистов, с учетом фонда заработной платы - это самая затратная часть бюджета компании. В случае если эта программа работает неэффективно, то уровень текучести растет, и тогда инвестиции в персонал перестают быть инвестициями и становятся чистым убытком. Анализ имиджа компании как работодателя показывает, как выглядит компания в глазах потенциальных и реальных сотрудников, выявляет "узкие" места employer-brenda для его последующей корректировки. Подобное комплексное исследование показывает объективную картину кадрового рынка и позволяет понять, где находится компания-заказчик, где ее основные конкуренты и как должен выглядеть идеальный работодатель. "HR-исследование - уникальный продукт. Его главная выгода в том, что оно реально экономит деньги, так как благодаря HR-исследованию создается эффективная HR-стратегия и не теряются деньги на текучке. Когда взаимоотношение элементов эффективно выстроено, то вся цепочка работает", - говорит Надежда Евдокимова, директор по персоналу компании Jones Lang LaSalle.

Хороша ложка к обеду

Динамика российского рынка - колоссальная, ситуация меняется каждый год. В связи с этим HR-исследования - скоропортящийся продукт. И кроме исследовательской информации, необходима воля, которая сможет воплотить полученные наработки в жизнь. Единственный путь к эффективному исследованию возможен по схеме "исследование - разработка/коррекция HR-стратегии - внедрение". Если по итогам исследования изменения были внедрены в компании, то результаты будут видны не раньше, чем через год.

"Рис. 1. Современный парадокс"

Считается, что HR-исследования нужно заказывать раз в год. По мнению Екатерины Степанюк, раз в год необходимо делать С&В обзор, тогда как анализ мотивации персонала и имиджа компании как работодателя - раз в 2-3 года. При этом не стоит экономить на исследованиях, считает она, "ведь самое главное в бизнесе - это персонал, он либо у вас, либо у ваших конкурентов. Если он у вас -вы выиграли, если не у вас - вы проиграли".

Проблемная ситуация

Известная телекомпания в течение полугода не могла удовлетворить свои кадровые потребности в ключевых позициях, что влияло на качество телевизионного продукта. Менеджмент компании ставил амбициозные планы по завоеванию рейтингов и требовал, как казалось на тот момент, невозможного - обеспечить развитие компании высококлассными специалистами, мастерство которых фактически и создает телевизионный продукт: креативные телевизионные продюсеры. Руководство ждало профессионалов, которые смогли бы обеспечить производство качественных программ "руками" сторонних продакшн-компаний, a HR убеждал топ-менеджеров в правдивости мифа N 1 на кадровом рынке о дефиците кадров и непреодолимых препятствиях в поиске. Обстановка нагнеталась усилиями СМИ о повсеместном кадровом голоде, который распространился на производство и полностью поглотил менеджерские позиции. В результате компания не продвинулась в решении вопроса формирования "звездной" креативно-управленческой команды, затратив огромное количество времени на интервьюирование неподходящих кандидатов; со стороны топ-менеджмента компании возрастала неудовлетворенность HR-службой.

Как решалась задача

К моменту выхода на работу нового HR-директора проблема стояла ребром, и ее решение требовалось в короткий срок, иначе, по оценкам внутренних экспертов, в долгосрочном перспективе компанию ждет значительное отклонение от намеченных бизнес-целей. Приступив к обязанностям, HR-директор решил начать с главного: прежде чем решать проблему, ее нужно правильно сформулировать и провести HR-исследование. Предстояло разобраться в причинах, почему HR-дирекция не могла найти нужных людей, а прежде чем принимать "постулат" об отсутствии талантов, нужно посмотреть, кто есть на рынке и на каких условиях эти люди работают в компаниях. Как выяснилось, поиск творческих людей для решения уникальных управленческих задач был организован по формальному критерию - названию должности. Это не приводило к успеху, поскольку понятия еще не устоялись: разница между креативным продюсером, исполнительным продюсером и линейным продюсером трактуется по-разному в разных компаниях. Поиск по должности привел к тому, что из отсмотренных 30 кандидатов ко второму кругу собеседований могли быть допущены от силы три человека. HR-директор изменил подход к поиску: игнорировать должность - искать по функционалу. Предстояло увидеть всех возможных кандидатов, а для этого провести их идентификацию и выявить их соответствие рабочим задачам. Для повышения эффективности работы HR-дирекции было заказано тотальное исследование специалистов из производственных подразделений телекомпаний и продакшнкомпании с целью выявить потенциальных кандидатов, их кадровые перемещения, условия работы. В результате исследовательская компания представила аналитический отчет по оргструктурам медийных компаний, политике С&В, имиджам компаний как работодателей. Объемный конкурентный анализ показал горизонты кадрового рынка и заложил границы поиска российских телевизионных продюсеров. Заказчик получил информационную базу для выработки конкретного плана действий по решению задач топ-менеджмента. Были наняты долгожданные профессионалы и поставлена задача по поиску и привлечению зарубежных "звезд", которые должны согласиться на проживание в России и обучение российских специалистов современным технологиям телепроизводства. Правильная идентификация, постановка бизнес-задачи и понимание своих информационных потребностей (потребность в исследовании) привели к конкретным результатам: привлечены "звезды", которые обеспечили производство новых форматов, что в свою очередь привело к многократному возврату потраченных на исследование средств за счет роста рейтингов эфирных программ телеканала и привлечения большего количества спонсоров и рекламодателей.

"Рис. 2. Популярность HR-исследований, 2007 год"

Результаты и достижения

Через 2 месяца после проведения исследования:

- Развенчан миф N 1 кадрового рынка: "Кадровый дефицит - везде и у всех, и с этим нельзя ничего поделать".

- Сформирован кадровый авангард: на работу в компанию вышли 5 "звездных" продюсеров и один автор. Потребности топ-менеджмента в людях и информации о потенциале рынка труда были полностью удовлетворены.

- Определена HR-политика в отношении талантов: материальная и нематериальная мотивация, принципы взаимодействия, привлечение и удержание талантов. Определены зарплаты, бонусы и социальные пакеты "звезд".

- Составлена адаптационная программа для сотрудников, которые работали в компании, с целью их подготовки к приходу новых амбициозных и признанных "звезд".

- HR-дирекция в обновленном составе получила признание со стороны топ-менеджмента и значительно укрепила свои корпоративные позиции, расширив зону ответственности и на организационное развитие всей компании. Подход HR-директора к решению стратегических вопросов был подтвержден и заложен в основу обновленной HR-политики.

Е. Бершачевская,

журналист

"Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.