Региональная "битва за персонал" в розничном бизнесе (И. Бетанова, "Управление персоналом", N 16, август 2007 г.)

Региональная "битва за персонал" в розничном бизнесе

Один из основных вопросов, возникающих при активном региональном развитии ритейловых сетей, - отсутствие в регионах квалифицированных кадров на всех уровнях, от продавца до управляющего. С проблемой нехватки персонала столкнулись не только розничные, но и торгово-производственные компании. Каждый бизнес искал свои пути решения самостоятельно, обмен опытом в борьбе за региональный персонал может значительно обогатить спектр возможностей ритейлового рынка.

Стандартный способ решения вопроса дефицита персонала - повышение стоимости предложений на рынке труда - загнал ситуацию в еще больший тупик: тот же ресурс стал стоить значительно дороже. Возможны ли другие выходы из сложившейся ситуации? Попробуем взглянуть на проблему нехватки персонала с точки зрения системного подхода к компании, выявить причины сложившейся ситуации и предложить варианты возможных решений с привлечением опыта не только ритейлового рынка, но и производственных компаний, активно занимающихся проблемами дефицита кадрового ресурса на региональных рынках.

Системный подход к предприятию, определяя персонал как один из ресурсов, говорит о том, что общий результат работы системы зависит не только от одного из компонентов, а и от их общего взаимодействия и взаимосвязи. Системный подход позволяет компенсировать недостатки одних составляющих изменениями и преимуществами других. Анализ всех взаимосвязанных с персоналом компонентов системы позволит нам найти все возможные варианты решения проблемы кадров. Для проведения системного анализа нам понадобится модель предприятия - "Организационный конструктор-снеговик".

Рассмотрим внимательнее, из чего состоит наш конструктор.

"Рис. 1. Организационный конструктор "Снеговик"

Верхний круг (голова снеговика) (эта система называется "Идея") - набор мыслительных конструктов (формализованных и неформализованных), в соответствии с которыми компания создается, функционирует и развивается. Идеи сначала предваряют рождение компании; затем, облачаясь в форму целей, идеи определяют путь развития компании; трансформируясь в нормы и ценности, определяют культуру компании; формулируя представление о новых услугах, продуктах, рынках сбыта, - развивают, диверсифицируют, интегрируют бизнес.

Нос снеговика указывает, куда должна двигаться компания, - это видение и стратегические цели компании; глаза - "зеркало души", а душа компании - это ее корпоративная культура. Сквозь призму корпоративной культуры компания смотрит на рынок, клиентов, собственную организацию. Рот снеговика - каналы, с помощью которых компания транслирует идеи персоналу и внешней среде. Котелок венчает голову снеговика и, как известно, должен "хорошо варить", то есть создавать новые плодотворные бизнес-идеи, способствующие развитию не только всех систем компании, но и целенаправленному формированию внешней среды.

Нижний круг - базис, на котором стоит снеговик - "Ресурсы" компании - совокупность всех имеющихся ресурсов предприятия (человеческих, материально-технических, информационных, технологических, финансовых, временных). Устойчивость снеговика - это плотность стыковки ресурсов внутри базиса, пустота в каком-либо из ресурсов, без поддержки другого ресурса может привести к падению снеговика. Так, дорогостоящий персонал должен не только поглощать финансовый ресурс, но и, соответственно, увеличивать отдачу.

Средний круг - туловище снеговика - "Организационная система" - способы координации и управления всеми имеющимися ресурсами для достижения запланированных результатов, заложенных в системе "Идея".

Мы видим три пуговицы на туловище снеговика - это три основные составляющие организационной системы:

"Организационная структура" - система внутренних подразделений компании с учетом функциональных и административно-управленческих взаимоотношений;

"Бизнес-процессы" - алгоритмическая система действий внутри организации, с помощью которых ресурсы преобразуются в результаты, заложенные в "Идею" компании;

"Система управления" - набор методов планирования, координации, влияния, контроля и развития, позволяющих влиять на бизнес-процессы с целью соблюдения заданных параметров, как результата, так и процесса преобразования, то есть нам важен не только факт достижения результата, но и оценка стоимости пути достижения результата.

Если плохо работает организационная система, то вложенные ресурсы не смогут достичь запланированных идей и компания не достигнет запланированных показателей. Именно "Организационная система" создает результат, именно она превращает обычных людей в работников компании, деньги - в финансовый ресурс, стратегический план развития компании - в конкретные задачи и функции работников, а время - в рабочее время и сроки достижения целей.

Правая рука снеговика с метлой - "Результат" компании, рождается из организационной системы и состоит из древка - продукта или услуги компании, на которое нанизан финансовый результат - прибыль; чем выше прибыль, тем гуще метла снеговика.

Левый кружок - рука снеговика, свободно общающаяся с внешней средой, освещаемой солнечными лучами. "Среда" имеет много своих собственных компонентов: рынок производства, рынок сбыта, рынок труда, законодательство, общество, конкурентов, партнеров, клиентов, и др. Неучет факторов внешней среды, отсутствие возможности целенаправленного влияния на внешнюю среду могут привести к тому, что снеговик растает - угроза поглощения или банкротства компании.

Вернемся к нашему вопросу - чем можно скомпенсировать недостаток профессиональных кадров? Сначала локализуем проблему в рамках Организационного конструктора - недостаточный уровень квалификации и нехватка кадров лежат внутри системы "Среда", а точнее, внутри ее составляющей - "рынок труда". Имеющийся рынок труда - это потенциальный ресурс компании, игнорирование данного фактора и вечные поиски волшебников, которые своим приходом гарантируют компании достижение запланированных целей, приводит к следующей ситуации - попытке вставить кубики - "имеющийся на рынке человеческий ресурс" в круглые отверстия - "стандарты рабочих мест". Результатом такой кадровой политики являются потери качества обслуживания, излишние затраты на наем персонала вследствие текучки, переплата в системе мотивации. Если на рынке есть кубики, то надо искать варианты, как с помощью кубиков получить запланированный результат, или как найти шарики, подходящие для круглых отверстий, или как кубики превратить в шарики, а только потом встроить их в общую систему.

В рамках системного анализа необходимо определить ведущую часть системы, заданные параметры которой для нас наиболее важны. Скорее всего, эта подсистема - "Результат", продукт, услуга, прибыль, именно в рамках этой подсистемы компания хочет иметь стабильное качество услуг или товара в сочетании с запланированным уровнем прибыли. Значит, изменения возможны в подсистемах "Идея", "Организационная система", "Ресурсы" и "Среда".

Проблема недостатка профессиональных кадров комплексная, решать ее необходимо одновременно в нескольких направлениях.

Начнем анализ с системы, внутри которой поселилась проблема, то есть со "Среды". Эта система часто выпадает из поля зрения управленцев, так как находится за пределами стен компании. Однако целенаправленное формирование среды является неотъемлемой частью успеха развития предприятия, в противном случае, как уже упоминалось выше, солнышко может растопить снеговика. Каким образом можно формировать рынок труда? Здесь нам может пригодиться опыт крупных производственных компаний. Проблема с персоналом, усугубляемая грядущим демографическим кризисом, заставила производственные компании искать превентивные меры, в противном случае, по расчетам неумолимой статистики, к 2010 г. неукомплектованность кадрами даже в крупных городах Урала будет составлять до 40-50%.

Основной девиз при работе с рынком труда в системе "Среда" - целенаправленное формирование среды под запросы компании. Перечислим несколько возможных методов целенаправленного формирования потенциального ресурса:

1. Формирование позитивного имиджа компании на рынке труда. К сожалению, часто ритейловые компании ассоциируются на рынке труда с поточным, "соковыжимательным" механизмом, обязательной задачей служб персонала является работа по формированию позитивного имиджа работодателя на рынке труда, престижности работы в компании, возможностей профессионального и карьерного роста для потенциальных кандидатов, особенно это важно на региональных рынках, где персонал более консервативен и медленнее реагирует на новшества.

2. Поиск путей взаимодействия с государственной и негосударственной региональной системой образования. Нижний уровень специалистов, продавцов в рознице зачастую складывается из временной рабочей силы (студентов), взаимодействие с системой профессионально-технического образования может помочь сформировать нижний уровень специалистов на постоянной основе. Участие в формировании учебных программ, практика, дипломные и курсовые работы на материале компании, учреждение стипендий лучшим ученикам, взаимодействие с региональными властями по целенаправленной поддержке региональных образовательных учреждений - список можно продолжать. Отбор лучших и построение их профессиональной карьеры могут стать надежным фундаментом для формирования среднего управленческого звена. Данный процесс может объединять усилия нескольких компаний на рынке, например, производственные предприятия уже начали совместную работу по возрождению профессиональных училищ для подготовки рабочих. Аналогичный опыт может быть использован для подготовки всех уровней специалистов в ритейле. Определенную помощь в консолидации усилий по целенаправленному формированию регионального рынка труда могут оказать региональные отделения Союза промышленников и предпринимателей.

3. Четкая конкурентная кадровая политика - на рынке труда компания должна иметь не просто положительный имидж, но и быть отличной от других, иметь свои особенности. Вспомним, что высокая заработная плата - это не лучший способ завоевания персонала. Повышение заработной платы мотивирует работника 6-8 месяцев, а затем она ему уже не кажется достаточной и мотивирующей. Кроме того, необходимо задать себе вопрос: с помощью каких средств привлекают персонал конкуренты, имеющие более низкую заработную плату? И, возможно, использовать что-то из их опыта.

4. Инвентаризация и расширение потенциального рынка труда - например, в части временного персонала, привлекаемого в пик сезона, возможно использование труда женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, вероятно, при этом придется пересмотреть график работы (использовать ресурс под названием "Время"), уменьшив продолжительность смен и изменив организационную составляющую (механизм передачи смены с учетом ответственности за ТМЦ).

Подсистема "Ресурсы" предоставляет свои возможности компенсации кадрового голода:

1. Замена человеческого ресурса технологическим, то есть автоматизация процессов.

Безусловно, сейчас это один из наиболее востребованных способов развития - электронные системы-автоматы по оплате услуг, электронные справки, комплексные логистические программы, использование штрих-кодирования в системе учета товара и т.д. Данный путь решает проблему кадров в двух направлениях - уменьшает требуемое количество персонала и упрощает деятельность персонала, а соответственно, снижает или изменяет требования к квалификации. Завышенные квалификационные требования часто являются одной из причин кадровой проблемы, например, требование великолепного знания иностранного языка зачастую сводится в реальности к умению прочесть надпись на этикетке, или требование прекрасного владения пакетом офисных программ сводится к умению вбить пять цифр в табличку и нажать на кнопку "Выдать отчет". Региональный рынок труда в отличие от Москвы и Санкт-Петербурга, где каждое второе резюме кандидата можно перефразировать как "могу все, умею меньше", склонен занижать оценку своих профессиональных умений, поэтому завышенные требования могут отпугнуть потенциальных кандидатов.

2. Наличие мобильной команды управленцев, их задача - открытие филиала и постановка технологий работы, обучение управленцев, кому будут переданы в дальнейшем бразды правления, периодический аудит работы системы управления и повышение квалификации персонала филиала. Очень важно, чтобы в состав этой команды обязательно вошли работники, сделавшие карьеру от специалиста до управленца. Данный вариант позволяет избежать типичных ошибок начального этапа при открытии новых точек, так как квалификация данной команды состоит именно в постановке системы работы. Поддержание системы требует больше исполнительских и административных навыков, чем предпринимательских и стратегических, функция развития при этом может быть заложена в стандарты системы оперативного управления.

3. Оптимизация использования финансового ресурса. В мотивации персонала важны два фактора: сколько платят и за что платят. Необходимо провести аудит системы оплаты труда, определить соответствие организационно-функциональной структуры, степени влияния на результат и системы доходов персонала. В компаниях можно встретить типичную ошибку системы мотивации - ключевой персонал получает совокупно сравнительно небольшой доход, тогда как обслуживающий персонал совокупно получает гораздо больше. Ключевой категорией персонала в ритейле, как правило, являются среднее звено, позволяющее организовывать и контролировать многочисленных специалистов, а также специалисты, занимающиеся стандартизацией работы системы, что, в свою очередь, позволяет не только ускорять и удешевлять процессы, но и сокращать необходимый кадровый ресурс.

Подсистему "Идея" мы уже затрагивали, когда говорили о необходимости формирования позитивного имиджа компании на рынке труда и четкой конкурентной политике на рынке труда, так как и то и другое требует формирования и озвучивания корпоративных ценностей. Что еще из подсистемы "Идея" может помочь нам компенсировать нехватку персонала на региональных рынках?

1. Введение ценности рекомендаций работающего персонала - в регионах хорошо работает способ привлечения персонала по рекомендациям, при этом необходимо жестко соблюдать систему отбора кандидатов и следует ввести персональную ответственность рекомендодателей.

2. В основном подсистема "Идея" работает на стабилизацию кадрового состава, формирование единой команды, единых корпоративных ценностей и установок, как по отношению к клиентам, так и внутри коллектива.

"Организационная система" предоставляет наиболее широкие возможности по компенсации проблем с нехваткой кадров:

1. Централизация-децентрализация функций - с помощью централизации и выведения ключевых решений в центр можно значительно снизить квалификационную нагрузку персонала филиалов. В сочетании с автоматизацией многие функции можно держать только в центре. Проблема удаленного управления решается через систему стандартов и обучение.

2. Изменение организационной структуры и, соответственно, изменение стандартов рабочих мест - возможно изменение функционала конкретного рабочего места: дробление или, наоборот, совмещение должностей, иное сочетание функций, причем функции можно изменять в рамках одних и тех же бизнес-процессов, цель таких преобразований - "под кубики использовать квадратные отверстия".

3. Описание стандартов рабочих мест, бизнес-процессов, системы принятия решений - стандартизация даст возможность быстрее и легче обучать новых работников, позволяя сократить срок адаптации. Стандартизация может быть двух видов - стандартизация взаимоотношений с клиентами и стандартизация процессов взаимодействия внутри компании. Оба вида стандартов крайне важны. Как правило, в рознице уделяется больше внимания стандартам работы с клиентами, что, безусловно, очень важно. Однако при расширении региональной сети стандартизация и унификация становятся основными точками опоры топ-менеджеров, позволяющими удерживать общую управляемость системы.

4. Введение многоуровневой системы специалистов (3-5 категорий) - это позволит категоризировать входящий персонал в соответствии с уровнем квалификации, построить лестницу профессионального роста, создать соответствующую систему наставничества. Приход специалистов на нижнюю категорию должен сопровождаться понятными и прозрачными стандартами квалификационных требований для каждой ступени роста.

5. Формирование корпоративного учебного центра позволяет решать внутренний вопрос подготовки кадров ("из кубиков делать шарики"). Учебный центр в умах управленцев часто связан с большими затратами - это определенный миф, так как технологии центра могут быть разными, вовсе не обязательно создавать учебный центр в Москве и возить туда персонал из регионов. Возможно создание мобильных обучающих центров (один или несколько тренеров с набором стандартных программ обучения, как по продукту, так и по технологиям коммуникации и управления). В некоторых компаниях имеется успешный опыт совмещения учебного центра и центра поиска и найма персонала, то есть открывается центр по подготовке продавцов, агентов и т.п., куда принимаются все желающие. После первичного отсева, как правило, в течение 1-2 дней обучения, остальным предлагается прием на работу с одновременным заключением ученического договора. Обучение является бесплатным для работника, если он отрабатывает в компании после обучения определенный период (не менее года, например), в противном случае с него удерживается сумма обучения. Производственные компании используют много вариантов подобных схем, которые вполне применимы на рынке розничной торговли.

Таким образом, рассматривая компанию как систему, мы можем увидеть множество способов компенсации неудовлетворительного качества одного из компонентов. Дефицит квалифицированных кадров - это отнюдь не приговор региональному развитию, а недостаточно проработанный вопрос. Анализ причин ситуации с персоналом и взгляд с разных сторон помогут найти различные варианты решений, а умение рассчитать экономическую составляющую предлагаемых решений позволит сделать правильный выбор.

И в заключение - самый важный момент: если компания регулярно сталкивается с нехваткой кадров, значит, у нее недостаточно грамотно и профессионально работает служба управления персоналом. Именно данная служба обеспечивает разнообразие форм и методов работы с рынком труда, своевременно снабжая компанию необходимым кадровым потенциалом, активно работая с организационно-функциональной структурой предприятия, ищет пути компенсации нехватки трудового ресурса во внешней среде. Повышение квалификации собственной службы персонала поможет компании выиграть "битву за персонал" на любом рынке труда.

И. Бетанова

"Управление персоналом", N 16, август 2007 г.