"Серенада о финансовом контроле" (интервью с А. Головач,
руководителем отдела финансового контроля
компании Мегафон-Москва)
По мере развития компании и усиления ее позиций на рынке у нее возрастает уверенность в собственной неуязвимости. С подобным зазнайством следует бороться, а то не ровен час, можно погореть на элементарной ошибке. Хорошим лекарством от проявлений "юношеского максимализма" может стать вовремя обеспеченный всесторонний контроль за важнейшими бизнес-процессами компании. Как показывает практика, немаловажную роль при этом играет контроль финансовый.
- Алла Михайловна, расскажите, пожалуйста, какую позицию в стратегии компании занимает финансовый контроль.
- В общепринятом понимании финансовый контроль является одним из элементов внутреннего контроля. В свою очередь, в целом внутренний контроль - это процесс, который осуществляется менеджментом для собственников и призван обеспечить достижение стратегических целей организации, предоставление достоверной отчетности всем предусмотренным группам пользователей и соблюдение норм законодательства. Для того чтобы соответствовать перечисленным требованиям, каждое предприятие самостоятельно определяет, какие именно подразделения ему для этого будут полезны.
Финансовый контроль, как правило, в той или иной степени необходим всем хозяйствующим субъектам, а уж крупные компании вообще не смогут без него нормально функционировать. В небольшой организации роль финансового контролера вполне способен исполнять один человек: с проверкой достоверности финансовой отчетности, исполнением бюджета и с анализом отклонений квалифицированный экономист справится без проблем. В крупных же компаниях объемы работы могут быть очень велики, поэтому одному или даже нескольким сотрудникам финансового департамента не под силу выполнять роль всевидящего ока наравне с решением своих операционных задач. Например, в компании Мегафон-Москва руководством было принято решение создать в составе финансового департамента специальное подразделение финансового контроля, которое занимается подтверждением достоверности отчетности и достижением целей компании, что выражается в контроле исполнения бюджета. Ведь все стратегические цели организации в конечном итоге представлены именно в виде бюджета компании.
- Какие вопросы могут входить в компетенцию сотрудников финансового контроля?
- Они готовят отчеты об исполнении плана капитальных затрат, о дебиторской и кредиторской задолженности компании, отчет об исполнении бюджета каждого подразделения по каждому центру ответственности. Кроме того, в ежедневные обязанности сотрудников финансового контроля зачастую входит контроль рисков по договорам компании на этапе согласования их с финансовой точки зрения. Это еще одно направление работы службы финансового контроля, которое относится к отслеживанию эффективности и экономичности операций. Процесс может быть организован следующим образом. На этапе заключения договора определяется наличие бюджета на конкретные цели, а также контролируются цены, например путем проведения тендеров. Их организацией занимаются соответствующие подразделения компании, а сотрудники финансовой службы участвуют в этом процессе как контролирующее звено. Они следят за тем, чтобы эти расходы были экономически целесообразны для компании. Если речь идет о закупке оборудования или о маркетинговых издержках, то служба финансового контроля проводит оценку эффективности данных мероприятий еще на этапе планирования акции или обсуждения закупки оборудования. Чаще всего в крупных компаниях существует строгий регламент согласования договоров. При этом у каждой согласующей службы есть свои зоны ответственности при проверке документа до момента его подписания. Так, юристы исследуют и оценивают договор с правовой позиции, бухгалтерия - сквозь налоговую призму и с точки зрения отражения в учете, а финансовый департамент ставит свою визу, если данная сделка предусмотрена бюджетом и с ее стоимостью и последующей реализацией все в порядке.
- Расскажите подробнее о том, какие специалисты входят в состав отдела финансового контроля и какими полномочиями их следует наделять.
- Безусловно, все сотрудники данного подразделения должны иметь экономическое образование. А уже в зависимости от сферы деятельности компании и конкретных задач отдела финансового контроля у работников должны присутствовать и иные, специальные знания и навыки. Предположим, если перед сотрудником ставится задача контроля бюджета, то очевидно, что он должен обладать опытом финансового и факторного анализа. Если работнику предстоит обеспечивать операционный контроль, например контроль эффективности расходов на проведение компанией тендера, то желательно, чтобы у него присутствовали навыки подобной деятельности.
Теперь, что касается полномочий. Сотрудники службы финансового контроля могут подтверждать наличие бюджета на определенные цели и исходя из этого принимать решения. Предположим, если одно из подразделений горит желанием реализовать проект, не предусмотренный бюджетом, то финансовый контролер вправе отказать в выделении средств. Если же проект действительно стоящий, то тогда потребуется расширить бюджет. При этом вопрос будет решаться уже непосредственно на уровне акционеров и финансового директора компании, поскольку служба финансового контроля подчиняется ему.
- Не возникает ли при подобной организационной структуре противоречий или конфликта интересов? Не страдает ли непредвзятость суждений службы финансового контроля? Например, подразделение внутреннего аудита, как правило, подчиняется непосредственно собственникам компании, а вы говорите, что прямой руководитель контролеров - финансовый директор.
- Нет, этого не происходит, поскольку отдел финансового контроля, даже входя в состав финансового департамента, не участвует в его традиционной операционной деятельности. Служба осуществляет контрольную функцию. Например, составлением отчетности занимается специальное подразделение, поэтому финансовые контролеры могут оценивать ее непредвзято. Вообще исполнять бюджет обязаны все подразделения компании. При этом отдел финансового контроля выступает своего рода "узким горлом", куда стекается информация со всех центров ответственности. И уже на основании полученной информации выявляется, почему возникает перевыполнение или недовыполнение плановых показателей, и принимаются меры по их устранению.
- Если компания большая, то чисто физически тяжело наладить адекватный контроль бюджетов подразделений, находясь в финансовом департаменте. Как можно решить эту проблему?
- Действительно, контролировать на расстоянии сложно. Для этого можно использовать матричную структуру взаимодействия с центрами ответственности. Целесообразно в каждое крупное подразделение направить по одному специалисту службы финансового контроля. Административно они могут подчиняться руководителям на местах, а методологически - отделу финансового контроля. При этом больше 50 процентов рабочего времени они должны тратить на выполнение задач, поставленных финансовым департаментом. Это своего рода агенты, которые смотрят за исполнением бюджета в том центре ответственности, где они фактически находятся. Данная организационная модель обладает как преимуществами, так и недостатками. Поэтому компании, которая вознамерилась внедрить систему контроля бюджетов в центрах ответственности, нужно определиться, насколько целесообразно выделение сотрудников для выполнения этой задачи и размещение их в подразделениях. И если это действительно обоснованно, если подразделение крупное и через него проходят существенные денежные потоки, то закрепить за выбранными работниками обязанности бюджетного контроля в центре ответственности следует обязательными регламентами. А именно положениями по бюджетному контролю компании, где будет описано, что он собой представляет и какие процедуры включает.
Кроме того, потребуется внести соответствующие коррективы в должностные инструкции. Важно предусмотреть, чтобы помимо работы, связанной с бюджетным контролем, этот человек не был обременен участием в операционной деятельности подразделения. Иначе данный процесс будет очень сложно контролировать и получится, что бюджетный контролер окажется слугой двух господ, в результате эффективного контроля не будет. В компании Мегафон-Москва такая модель работы применяется только по отношению к крупным подразделениям. Если же отдел небольшой или его расходы невелики, то отслеживать исполнение бюджета сотрудники финансового контроля могут и без внедрения специалистов на места.
- Алла Михайловна, Вы упомянули недостатки и достоинства процедуры использования подобных "лазутчиков" для осуществления контроля за исполнением бюджетов в подразделениях компании...
- Вы правы, как всегда у медали есть две стороны. Есть плюс, потому что бюджетные контролеры оказываются вовлечены в деятельность конкретного подразделения, они контактируют с исполнителями и больше осведомлены о происходящем. Ведь собственный технический специалист отдела может быть хорош в своей области, но для целей бюджетного контроля у него не будет хватать знаний. А финансовые контролеры, как правило, люди с экономическим образованием и в то же время в курсе всех тонкостей работы данного конкретного центра ответственности. Однако существует и минус: у них есть непосредственный административный руководитель, и его задания всегда будут приоритетными. Это, конечно, существенный фактор, но можно найти способы его устранить. Например, посоветовать компаниям предусмотреть данный момент в регламентирующих документах, если они будут использовать модель дистанцирования бюджетных контролеров от финансовой службы. Или же (как вариант воздействия) оказывать влияние на премии этих сотрудников. В итоге можно будет формировать сводную таблицу оценки финансового департамента, потому что удаленные сотрудники не только работают на цели финансового контроля, но и, например, содействуют казначейству. Ведь они дают прогнозы платежей по своему центру ответственности. То есть они - агенты всего финансового департамента. Помимо составления бюджета, контроля его исполнения, они еще участвуют в оперативном контроле.
- Предположим, компания выросла до определенного уровня, она планирует организовать у себя службу финансового контроля. С чего ей начать?
- Начинать нужно с понимания, какие задачи будут поставлены в целом перед финансовой службой. После чего проводится детализация для последующих уровней: осуществляется разбивка по направлениям, выделяются блоки зон ответственности, устанавливаются задачи перед каждым подразделением. А дальше уже обязательно нужно создать регламентирующие документы, положения об отделах, должностные инструкции и т.д. - то есть базис, от которого можно отталкиваться. Замечу, этому этапу лучше уделить максимальное внимание, поскольку лучше все отрегулировать заранее, чем впоследствии неоднократно корректировать документацию и устранять хаос в процессах, дублирование работы или, наоборот, отсутствие адекватного исполнения обязанностей на важных участках.
- Что требуется для того, чтобы финансовый контроль был эффективным?
- Правильная постановка задач и выделение ресурсов (людей, оборудования), обеспечение рабочих мест всем необходимым и т.д. Кроме того, следует создать возможности для взаимодействия вновь создаваемой службы финансового контроля с другими подразделениями. Важно также заранее продумать, как будет организован обмен информацией и как данные будут формализованы. Ведь, например, план счетов управленческого учета может существенно отличаться от плана счетов бухгалтерского учета, поскольку у него другое назначение. Чтобы одна и та же информация качественно обрабатывалась и не возникало расхождений между двумя формами учета, следует предусмотреть мэппинг, т.е. соответствие счетов бухгалтерского и управленческого учета. Когда составляется бюджет, он, как правило, содержит более деталь
