Типичные ошибки при построении системы бюджетирования и методы их исправления (Н. Подоляк, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 38, сентябрь 2007 г.)

Типичные ошибки при построении системы
бюджетирования и методы их исправления

Построение автоматизированной системы бюджетирования должно включать следующие этапы:

целеполагание;

предпроектное обследование;

разработка методологии системы бюджетирования "на бумаге";

автоматизация;

эксплуатация.

Особенностью первых двух этапов является то, что зачастую компании их просто игнорируют и не проводят вообще, а начинают процесс внедрения автоматизированной системы бюджетирования сразу с разработки методологии или с приобретения программного продукта.

Этап разработки методологии состоит из разработки системы бюджетирования и закрепления в регламентных документах - положениях, этап автоматизации - из выбора и приобретения программного продукта, а также настройки модели бюджетирования. Смысл этапа эксплуатации, который должен быть как можно продолжительнее, заключается в том, чтобы факт внедрения автоматизированной системы бюджетирования отражался не только в затратной части бюджета компании, но и на ее доходах и стоимости благодаря вовремя принятым управленческим решениям.

В процессе реализации каждого из перечисленных этапов компании часто совершают одни и те же ошибки. Рассмотрим их.

Разработка методологии системы бюджетирования "на бумаге"

Неучастие топ-менеджмента компании в постановке целей и разработке основных методологических аспектов. Первая и самая серьезная ошибка, которая допускается в процессе внедрения системы бюджетирования, - это низкая заинтересованность или неучастие топ-менеджмента компании в проекте. Между тем ее руководство является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления. Чтобы не допустить этой ошибки, необходимо понять, прежде всего топ-менеджменту, что лучше него никто не знает бизнес компании и основополагающие моменты в системе бюджетирования может определить именно он.

Отсутствие единого глоссария терминов. Данная ошибка типична для российских компаний. Топ-менеджмент компании, сотрудники финансово-экономической службы, руководители подразделений - все должны "разговаривать на одном языке". Необходимо разработать глоссарий терминов, применяемых в компании.

Разработка собственных форматов бюджетов, а также громоздких форматов отчетов. Часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, разрабатывают собственные форматы бюджетов, при этом иногда нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений. Так, в одном бюджете/отчете нередко совмещают данные о доходах/расходах и данные о поступлении/выбытии денежных средств. Однако в теории бюджетного управления выделено три итоговых бюджета/отчета: БДР, БДДС, Баланс, которые позволяют отражать деятельность компании со всех сторон.

Кроме того, разрабатывая свои форматы отчетов, компании стараются сделать их максимально детальными. В результате отчеты занимают две-три (а иногда и больше) страницы, из-за излишней детализации возникают сложности с анализом представленной информации.

Чтобы не допустить подобных ошибок, следует: не совмещать в одном бюджете/отчете всю информацию; один отчет оптимально должен занимать одну страницу (максимум две); дополнительно предоставлять расшифровки отдельных статей; разработать два формата одного и того же отчета: "краткий" - для топ-менеджмента и "подробный" - для анализа сотрудниками финансово-экономической службы.

Попытка рассчитать "как можно больше" показателей. При разработке перечня финансово-экономических показателей компании часто перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Это нежелательно делать, потому что:

во-первых, длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение компании;

во-вторых, эффективно управляемая компания имеет конкретную систему целей, оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.

Следовательно, определяя набор необходимых для компании показателей, нужно прежде всего ориентироваться на специфику ее бизнеса и цели.

Отсутствие процедур исполнения бюджета, неверные сроки в регламентах планирования. Полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:

совокупность бюджетов;

регламенты формирования и утверждения бюджетов;

регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;

сотрудники, ответственные за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие в компании хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Во избежание этой ошибки необходимо описать и оптимизировать бизнес-процессы бюджетирования, разработать соответствующие регламентные документы, например положение о планировании, регламент работы бухгалтерской службы и т.д.

Основные рекомендации на этапе разработки методологии системы бюджетирования:

провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации;

составить глоссарий терминов;

создать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделений;

разработать правила ведения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета, а также четкую классификацию затрат, идентичную для всех систем учета и бюджетирования либо прописать четкие соответствия статей одной системы учета другой системе;

разработать пакет регламентных документов.

Этап автоматизации

Приобретение программного продукта до разработки системы бюджетирования "на бумаге". Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов - это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нарушение этой последовательности влечет за собой ряд других ошибок:

автоматизация существующего хаоса: "мусор" на входе - "мусор" на выходе;

приобретение программного продукта гораздо большего функционала, а следовательно, и стоимости;

приобретение программного продукта, который не позволяет решать поставленных задач и не подходит для бизнеса компании.

Завышенные ожидания от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем. Действительно, существуют программные продукты, в которых есть такая возможность - нажав кнопку, получить необходимый отчет. Но для этого необходимо поработать на стадии описания системы бюджетирования и дальнейшего выполнения настройки программного продукта.

Основные рекомендации на этапе автоматизации:

разработать систему бюджетирования "на бумаге";

сформировать критерии для анализа программных продуктов;

выбрать и приобрести нужный программный продукт;

постоянно повышать свой уровень знаний в смежных областях, на стыке экономики, бухгалтерского учета, информационных технологий и привлекать внешних консультантов, имеющих опыт реализации проектов по внедрению автоматизированных систем бюджетирования и обладающих необходимыми знаниями.

Этап эксплуатации

Отсутствие связи стратегического планирования и бюджетного управления. В общей системе управления компанией бюджетирование является самым нижним уровнем, где планируется непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали ее планов, целей и миссии. Поэтому в случае, если бюджеты компании составляются оторванно от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или значительное отклонение от выполнения стратегических планов, а значит, и недостижение стратегических целей.

Несоблюдение процедур и регламентов бюджетирования. Во многих компаниях, внедрявших систему бюджетирования, возникает ситуация, когда не соблюдаются сроки и регламент составления бюджетов, сроки предоставления информации сотрудникам финансовых служб, регламент передачи взаимосвязанных бюджетов или информации для их составления от одной службы к другой.

Как правило, причинами низкой исполнительной дисциплины являются недостаточное внимание к вопросам бюджетирования в текущей деятельности, когда подача планов постоянно откладывается из-за более срочных дел, а также незнание регламентов.

Бюджетирование - функция только финансового отдела. На практике мы часто сталкиваемся с таким мнением, однако это не так. В процессе бюджетирования на этапе планирования должны принимать участие все подразделения компании. Финансовая служба только координирует этот процесс, консолидирует все плановые бюджеты, проверяет обоснованность плановых данных, в том числе соотносит с целями и задачами, определенными в стратегическом плане компании. Планировать должен тот, кто будет выполнять эти планы. В противном случае планы не буду выполняться, а на вопрос "почему", можно услышать вполне резонный ответ: "сами запланировали - сами и исполняйте". Планирование должно быть децентрализованным.

Неиспользование внедренного программного продукта и несоблюдение положений. Одной из серьезных ошибок, которые часто допускают компании, - это то, что внедренная система бюджетирования не функционирует: все положения оказываются "на полке", персонал не умеет, не хочет или боится работать в программном продукте.

Основные рекомендации на этапе эксплуатации программного продукта:

определить ответственность сотрудников компании за необоснованное несоблюдение своих обязанностей;

оповестить всех участников процесса бюджетирования о его целях и об их роли в этом процессе, ознакомить с регламентами их работы и строго контролировать выполнение;

каждый центр финансовой ответственности должен знать стратегические цели компании. Стратегия должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена, им необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии;

организовать синхронную и целенаправленную деятельность большого количества линейных менеджеров. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что может повлиять и за что несет ответственность. Необходимы адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса.

Общие ошибки для всех этапов

Прежде чем приступить к внедрению автоматизированной системы бюджетирования, следует определить цели, так как если цель, которую нужно достичь, не сформулирована, не определены параметры ее достижения, то будет сложно установить, выполнен проект или нет.

Помимо определения целей, важным этапом, которым также часто пренебрегают, является предпроектное обследование, или анализ ситуации "как есть", определение картины "как надо" и составление плана и бюджета работ по переходу из существующего состояния в желаемое.

В процессе внедрения автоматизированной системы бюджетирования часто приходится сталкиваться с сопротивлением сотрудников компании обучению новой технологии, добавлению новой функции, например планирование, соблюдение регламентов и пр., а также с недостаточной квалификацией персонала финансово-экономической службы, ответственной за бюджетирование. В этом случае необходимо параллельно внедрять грамотную систему мотивации персонала, прежде всего это мотивация на достижение запланированных результатов.

Следует отметить, что для внедрения автоматизированной системы бюджетирования нужно ставить реальные сроки, поскольку невозможно внедрить эффективную систему за один месяц. Срок, конечно, зависит и от масштаба компании, от целей и поставленных задач, от того, своими силами или с привлечением внешних консультантов будет происходить внедрение, но ориентировочно он должен быть не менее четырех месяцев.

Н. Подоляк,

консультант ГК "Инталев"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 38, сентябрь 2007 г.