Нештатная ситуация (А. Москвин, С. Куршева, "Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2007 г.)

Нештатная ситуация

Как снизить риски управления персоналом в ходе реорганизации

После слияния компаний сложно избежать сокращения штата. Даже если массовые увольнения не запланированы, люди начинают нервничать, и атмосфера в коллективе накаляется. Возникает множество рисков, которые ставят под угрозу эффективность будущей компании. Информационная открытость и активное вовлечение сотрудников в процессы реорганизации снижают эмоциональное напряжение и закладывают прочную базу для новой объединенной структуры.

На российском рынке по-прежнему наблюдается бум реорганизаций. За прошедшие годы был накоплен достаточный опыт, однако сделки по слиянию и поглощению все еще остаются болезненным процессом для обеих сторон. Один из самых проблемных аспектов реорганизации - управление персоналом. В процессе слияния и поглощения ярко проявляется различие корпоративных культур. Зачастую сильная компания в одностороннем порядке навязывает свою корпоративную культуру слабой стороне.

При реорганизации неизбежны сокращения штата. Обычно первая волна увольнений связана с добровольным массовым уходом работников, которые не принимают перемен. Вторая волна обусловлена вынужденными или планируемыми сокращениями. Причиной тому становится избыток рабочей силы, возникающий в результате дублирования функций и операций, а также сокращение издержек вне зависимости от суммы необходимых операционных расходов компании. Как правило, компанию покидает не более 30% персонала. Так, компания Oracle в свое время объявляла об увольнении 5 тыс. человек из штата PeopleSoft, что составило около 9% от совокупной численности персонала объединившихся компаний, а компания Е1 Sitio в процессе реорганизации сократила 25% сотрудников.

Если сокращение неизбежно, необходимо предварительно оценить сотрудников компании. Увольнения должны происходить в кратчайшие сроки, с учетом требований трудового законодательства.

Кроме того, любая реорганизация приносит с собой новые стандарты, призванные повысить качество и эффективность работы. Меняются производственные и управленческие функции, расширяются обязанности сотрудников, повышаются стандарты качества, меняются процедуры и бизнес-процессы. Да и персонал не всегда проявляет необходимую гибкость и зачастую негативно воспринимает изменения. Нехватка информации у сотрудников плохо сказывается на атмосфере в компании. Работники все время пытаются разузнать, что происходит, - это порождает различные слухи. Чтобы избежать искажения информации и снизить связанные с этим риски, необходимо обеспечить максимально возможную информированность персонала, а также активно вовлекать его в разработку и реализацию программы интеграции.

В ожидании перемен

Неправильное управление персоналом в процессе реорганизации таит в себе целый ряд рисков. Они возникают вследствие указанных выше причин.

Прежде всего, компания может потерять ключевых сотрудников. При этом показатели деловой активности фирмы с новой системой управления могут значительно снизиться. Ведь сотрудники уходят с наработанной клиентской базой, индивидуальными технологиями работы. Когда начинаются перемены, сложно прогнозировать, сколько людей уволится по собственному желанию. Группа риска - это сотрудники, которые могут уйти, хлопнув дверью. Как правило, они составляют не более 10-15% персонала, однако многие из этих людей занимают ключевые позиции.

Например, в апреле этого года при сообщении о появлении нового собственника у торговой сети "Карусель" (компания Wal-Mart) уволилось 25-27% персонала. В основном это средний менеджмент: начальники различных департаментов, в том числе HR, юридического, бухгалтерии, департамента управления земельными участками, главные инженеры и др. При вхождении "Форварда" в Kraftway компанию покинули 5-6% сотрудников. А при слиянии Taisu с Merlion ушли около 10-15% сотрудников. Для минимизации данного риска компания должна выделить ключевых сотрудников и выработать меры по их удержанию. Это могут быть как материальные, так и нематериальные методы повышения мотивации. Кроме того, существуют риски неприятия перемен. Коллектив компании может сопротивляться изменениям, его лояльность и мотивация снижаются, в результате падает производительность труда. В условиях недостатка информации о будущем компании моральное напряжение растет. Люди в принципе не любят перемены и, кроме того, боятся сокращений. Это подтверждают исследования, проведенные E-xecutive среди генеральных директоров и HR-специалистов российских компаний. Почти 56% респондентов отметили сопротивление нововведениям как одну из главных трудностей. Больше половины опрошенных назвали проблемы, связанные с мотивацией сотрудников, а также их пассивным отношением к проводящимся изменениям.

Кроме стандартных методов управления реорганизацией, есть дополнительные приемы, которые помогут минимизировать риски в сфере управления персоналом. Прежде всего следует определить критерии эффективности работы сотрудников. Далее необходимо разработать систему мотивации персонала и преодолеть разногласия и непонимание между членами руководящей команды. Кроме того, потребуется четкая программа адаптации сотрудников к изменениям, которая будет включать в себя семинары, деловые игры и тренинги. Преобразования, которые призваны повысить эффективность холдинга, по-разному затрагивают интересы акционеров. Внутренние конфликты могут ограничивать свободу менеджеров в принятии решений, направленных на повышение эффективности. Для того чтобы избежать такого сценария, необходимо заранее проработать интеграционную стратегию. Собственники и руководители должны обсудить с акционерами все детали реорганизации и определить границы полномочий всех топ-менеджеров.

Еще один риск связан с отсутствием сложившейся процедуры взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. Компания может столкнуться с ситуацией, когда неясно, кто принимает те или иные решения, на ком лежит ответственность, как распределены обязанности и полномочия в новой структуре. В результате самые простые действия выполняются с трудом и операционная эффективность снижается.

В данном случае следует разработать и внедрить новые правила и процедуры. Кроме того, в переходный период очень важно обучить сотрудников новым стандартам работы, провести семинары по внедряемым регламентам.

Столкновение культур

В начале 2006 года было объявлено о покупке одного российского банка (Б1) достаточно крупным международным банком (Б2). В настоящее время принято официальное решение и началась реорганизация Б1 в форме присоединения к Б2. Процесс юридического присоединения начался в конце первого квартала 2007-го, завершение намечено на конец текущего года. Новая объединенная структура станет одним из крупнейших в России банков с иностранным капиталом. Объединение должно произойти в два этапа -юридическое присоединение и технологическое объединение. Полное технологическое объединение, следующее за юридическим присоединением, означает окончательное слияние структур, информационных технологий, сети отделений, продуктовой линейки и т.д. Предполагается, что данный процесс займет еще два-три года. По словам руководства Б2, прежде чем было принято решение о реорганизации, структуры обоих банков тщательно проанализировались, а сейчас ведется работа по формированию стратегии объединенной организации. Б2 также заявил, что не намерен проводить массовые увольнения в новой компании. Основная проблема этой сделки - различия корпоративных культур и стилей управления в структурах. Поскольку речь идет скорее о поглощении, нежели о слиянии, логично предположить, что корпоративная культура новой компании будет ориентирована на Б2. Это может негативно повлиять на ситуацию в будущем. Существуют немалые различия между западным и российским менталитетом. Кроме того, не все работники захотят и смогут принять новые принципы. Лучшим выходом стало бы создание новой корпоративной культуры, которая объединила бы в себе лучшие традиции обеих компаний.

Не менее актуальна проблема различий в стиле управления. При смене управленческих принципов значительно увеличивается риск потери ценных сотрудников, возникают дополнительные затраты денег и времени на адаптацию. Возрастает риск коллективного сопротивления новациям, что сопряжено с индивидуальным восприятием действительности у каждого работника, который опасается возможного увольнения, снижения зарплаты, отсутствия перспектив, увеличения нагрузки и т.п. В рассматриваемой ситуации все сотрудники узнали о грядущих изменениях из газет. Это стало первой ошибкой Б2. Если бы они узнали об этом на собрании накануне публикации, это не подорвало бы доверия к сделке. Вследствие такого отношения в коллективе практически сразу появились отрицательные настроения. Важную роль в управлении реформированием играют внутрикорпоративные PR-механизмы. В данном случае вся суть внутреннего PR сводилась к методичному повторению мысли о том, что приход западного банка - это очень хорошо и правильно. При этом никто не объяснил, что же в этом хорошего и какие преимущества получат сотрудники от этой сделки. Как уже отмечалось, отсутствие информации создает питательную почву для слухов. Люди испугались новых стандартов работы и требования обязательного знания английского языка. В данной ситуации сработал принцип "у страха глаза велики".

Следующим шагом нового руководства было предложение продлить контракты всем топ-менеджерам Б1, однако, рассмотрев предложенные условия, большинство из них отказались. Тем не менее три из девяти мест в правлении объединенной структуры займут руководители Б1.

По мнению менеджеров Б1, то что их стали оценивать, накалило и без того нервозную обстановку в коллективе. Но в данном случае действия Б2 вполне оправданны: если внедрять новую структуру только на основе внешнего анализа, можно потерять немало ценных кадров и получить неработоспособный механизм. Однако стоило проинформировать сотрудников о сути этих мер, чтобы не посеять панику в коллективе.

Существует практика привлечения команды менеджеров, которые проводят сбор и анализ информации, принимают решения по созданию нового коллектива. Такая команда работает более эффективно, если состоит из менеджеров обеих компаний, которые имеют определенный вес. В противном случае многие сотрудники не захотят воспринимать новую информацию. Однако в этой ситуации возникает риск конфликта непосредственно внутри команды. Внедрение единых стандартов работы, которое осуществляет Б2, также неизбежная мера, иначе сотрудники и клиенты будут дезориентированы. Однако компания должна пройти этот этап, чтобы обеспечить эффективную работу. При всем при этом важно правильно определить цену вопроса. Компания может лишиться определенной прослойки клиентов, но в дальнейшем эти мероприятия приведут к улучшению финансовых результатов. Так, при возникновении риска потери сотрудников следует оценить их необходимость для компании (редкий руководитель согласится держать ценного работника про запас) и лишь затем принимать меры по удержанию нужных сотрудников. В этом случае необходимо применять индивидуальный подход к удержанию ключевого персонала компании, иначе может возникнуть дефицит кадров и, как следствие, снижение производительности, увеличение расходов на подбор и обучение нового персонала и т.п.

Тем не менее, несмотря на встречающиеся негативные отзывы о тех методах, которые использовал Б2 в ходе реорганизации, большинство из этих мер были неизбежны - ошибка кроется в недостаточно ясной информационной политике руководства новой структуры.

Сыграть на опережение

Минимизировать организационные риски реформирования компании помогут определенные шаги, предпринимаемые еще до начала реорганизации.

Прежде всего следует подготовить программу управления организационными изменениями. Речь идет о разработке плана-графика мероприятий по внедрению целевой системы и информационной программы для персонала, проведения семинаров, деловых игр и тренингов. Далее потребуется разработать организационную структуру управления и целевого распределения функций. Необходимо регламентировать взаимодействие внутри компании, а также с заинтересованными сторонами, смоделировать бизнес-процессы управления по каждому блоку деятельности (управление персоналом, экономика и финансы, закупки, производство, сбыт, корпоративное управление и т.д.).

Следующий этап - подготовка необходимой документации. Нужно написать проекты приказов о новой организационной структуре, проект штатного расписания, приказа о переводе сотрудников и т.д. Также потребуется подготовить и согласовать доверенности на новых руководителей, составить новые трудовые договоры, решить другие процедурные вопросы.

После этого наступает этап перевода и увольнения персонала. На данном этапе компании предстоит подписать трудовые договоры, доверенности, осуществить расчеты с сотрудниками по причитающимся им выплатам. Наконец, потребуется определить критерии эффективности работы персонала и разработать программу удержания и мотивации ценных кадров. Согласно опросу, проведенному E-xecutive, HR-специалисты считают, что первоочередной фактор успеха в реформах - это продуманная программа изменений с ясными целями. Также эксперты высоко оценивают фактор привлечения сотрудников к реализации программы и профессионализм управленческой команды. Решение многих проблем связано с отраслевой принадлежностью, отношением собственника, стратегической целью компании и кадровой политикой. Тем не менее, здраво оценив ситуацию и подготовив комплекс мероприятий, компания может существенно снизить свои временные, профессиональные и финансовые затраты.

А. Москвин,

зам. генерального директора компании

"Технологии корпоративного управления"

С. Куршева,

начальник отдела управленческого консалтинга

компании "Технологии корпоративного управления"

"Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2007 г.