Нештатная ситуация
Как снизить риски управления персоналом в ходе реорганизации
После слияния компаний сложно избежать сокращения штата. Даже если массовые увольнения не запланированы, люди начинают нервничать, и атмосфера в коллективе накаляется. Возникает множество рисков, которые ставят под угрозу эффективность будущей компании. Информационная открытость и активное вовлечение сотрудников в процессы реорганизации снижают эмоциональное напряжение и закладывают прочную базу для новой объединенной структуры.
На российском рынке по-прежнему наблюдается бум реорганизаций. За прошедшие годы был накоплен достаточный опыт, однако сделки по слиянию и поглощению все еще остаются болезненным процессом для обеих сторон. Один из самых проблемных аспектов реорганизации - управление персоналом. В процессе слияния и поглощения ярко проявляется различие корпоративных культур. Зачастую сильная компания в одностороннем порядке навязывает свою корпоративную культуру слабой стороне.
При реорганизации неизбежны сокращения штата. Обычно первая волна увольнений связана с добровольным массовым уходом работников, которые не принимают перемен. Вторая волна обусловлена вынужденными или планируемыми сокращениями. Причиной тому становится избыток рабочей силы, возникающий в результате дублирования функций и операций, а также сокращение издержек вне зависимости от суммы необходимых операционных расходов компании. Как правило, компанию покидает не более 30% персонала. Так, компания Oracle в свое время объявляла об увольнении 5 тыс. человек из штата PeopleSoft, что составило около 9% от совокупной численности персонала объединившихся компаний, а компания Е1 Sitio в процессе реорганизации сократила 25% сотрудников.
Если сокращение неизбежно, необходимо предварительно оценить сотрудников компании. Увольнения должны происходить в кратчайшие сроки, с учетом требований трудового законодательства.
Кроме того, любая реорганизация приносит с собой новые стандарты, призванные повысить качество и эффективность работы. Меняются производственные и управленческие функции, расширяются обязанности сотрудников, повышаются стандарты качества, меняются процедуры и бизнес-процессы. Да и персонал не всегда проявляет необходимую гибкость и зачастую негативно воспринимает изменения. Нехватка информации у сотрудников плохо сказывается на атмосфере в компании. Работники все время пытаются разузнать, что происходит, - это порождает различные слухи. Чтобы избежать искажения информации и снизить связанные с этим риски, необходимо обеспечить максимально возможную информированность персонала, а также активно вовлекать его в разработку и реализацию программы интеграции.
В ожидании перемен
Неправильное управление персоналом в процессе реорганизации таит в себе целый ряд рисков. Они возникают вследствие указанных выше причин.
Прежде всего, компания может потерять ключевых сотрудников. При этом показатели деловой активности фирмы с новой системой управления могут значительно снизиться. Ведь сотрудники уходят с наработанной клиентской базой, индивидуальными технологиями работы. Когда начинаются перемены, сложно прогнозировать, сколько людей уволится по собственному желанию. Группа риска - это сотрудники, которые могут уйти, хлопнув дверью. Как правило, они составляют не более 10-15% персонала, однако многие из этих людей занимают ключевые позиции.
Например, в апреле этого года при сообщении о появлении нового собственника у торговой сети "Карусель" (компания Wal-Mart) уволилось 25-27% персонала. В основном это средний менеджмент: начальники различных департаментов, в том числе HR, юридического, бухгалтерии, департамента управления земельными участками, главные инженеры и др. При вхождении "Форварда" в Kraftway компанию покинули 5-6% сотрудников. А при слиянии Taisu с Merlion ушли около 10-15% сотрудников. Для минимизации данного риска компания должна выделить ключевых сотрудников и выработать меры по их удержанию. Это могут быть как материальные, так и нематериальные методы повышения мотивации. Кроме того, существуют риски неприятия перемен. Коллектив компании может сопротивляться изменениям, его лояльность и мотивация снижаются, в результате падает производительность труда. В условиях недостатка информации о будущем компании моральное напряжение растет. Люди в принципе не любят перемены и, кроме того, боятся сокращений. Это подтверждают исследования, проведенные E-xecutive среди генеральных директоров и HR-специалистов российских компаний. Почти 56% респондентов отметили сопротивление нововведениям как одну из главных трудностей. Больше половины опрошенных назвали проблемы, связанные с мотивацией сотрудников, а также их пассивным отношением к проводящимся изменениям.
Кроме стандартных методов управления реорганизацией, есть дополнительные приемы, которые помогут минимизировать риски в сфере управления персоналом. Прежде всего следует определить критерии эффективности работы сотрудников. Далее необходимо разработать систему мотивации персонала и преодолеть разногласия и непонимание между членами руководящей команды. Кроме того, потребуется четкая программа адаптации сотрудников к изменениям, которая будет включать в себя семинары, деловые игры и тренинги. Преобразования, которые призваны повысить эффективность холдинга, по-разному затрагивают интересы акционеров. Внутренние конфликты могут ограничивать свободу менеджеров в принятии решений, направленных на повышение эффективности. Для того чтобы избежать такого сценария, необходимо заранее проработать интеграционную стратегию. Собственники и руководители должны обсудить с акционерами все детали реорганизации и определить границы полномочий всех топ-менеджеров.
Еще один риск связан с отсутствием сложившейся процедуры взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. Компания может столкнуться с ситуацией, когда неясно, кто принимает те или иные решения, на ком лежит ответственность, как распределены обязанности и полномочия в новой структуре. В результате самые простые действия выполняются с трудом и операционная эффективность снижается.
В данном случае следует разработать и внедрить новые правила и процедуры. Кроме того, в переходный период очень важно обучить сотрудников новым стандартам работы, провести семинары по внедряемым регламентам.
Столкновение культур
В начале 2006 года было объявлено о покупке одного российского банка (Б1) достаточно крупным международным банком (Б2). В настоящее время принято официальное решение и началась реорганизация Б1 в форме присоединения к Б2. Процесс юридического присоединения начался в конце первого квартала 2007-го, завершение намечено на конец текущего года. Новая объединенная структура станет одним из крупнейших в России банков с иностранным капиталом. Объединение должно произойти в два этапа -юридическое присоединение и технологическое объединение. Полное технологическое объединение, следующее за юридическим присоединением, означает окончательное слияние структур, информационных технологий, сети отделений, продуктовой линейки и т.д. Предполагается, что данный процесс займет еще два-три года. По словам руководства Б2, прежде чем было принято решение о реорганизации, структуры обоих банков тщательно проанализировались, а сейчас ведется работа по формированию стратегии объединенной организации. Б2 также заявил, что не намерен проводить массовые увольнения в новой компании. Основная проблема этой сделки - различия корпоративных культур и стилей управления в структурах. Поскольку речь идет скорее о поглощении, нежели о слиянии, логично предположить, что корпоративная культура новой компании будет ориентирована на Б2. Это может негативно повлиять на ситуацию в будущем. Существуют немалые различия между западным и российским менталитетом. Кроме того, не все работники захотят и смогут принять новые принципы. Лучшим выходом стало бы создание новой корпоративной культуры, которая объединила бы в себе лучшие традиции обеих компаний.
Не менее актуальна проблема различий в стиле управления. При смене управленческих принципов значительно увеличивается риск потери ценных сотрудников, возникают дополнительные затраты денег и времени на адаптацию. Возрастает риск коллективного сопротивления новациям, что сопряжено с индивидуальным восприятием действительности у каждого работника, который опасается возможного увольнения, снижения зарплаты, отсутствия перспектив, увеличения нагрузки и т.п. В рассматриваемой ситуации все сотрудники узнали о грядущих изменениях из газет. Это стало первой ошибкой Б2. Если бы они узнали об этом на собрании накануне публикации, это не подорвало бы доверия к сделке. Вследствие такого отношения в коллективе практически сразу появились отрицательные настроения. Важную роль в управлении реформированием играют внутрикорпоративные PR-механизмы. В данном случае вся суть внутреннего PR сводилась к методичному повторению мысли о том, что приход западного банка - это очень хорошо и правильно. При этом никто не объяснил, что же в этом хорошего и какие преимущества получат сотрудники от этой сделки. Как уже отмечалось, отсутствие информации создает питательную почву для слухов. Люди испугались новых стандартов работы и требования обязательного знания английского языка. В данной ситуации сработал принцип "у страха глаза велики".
Следующим шагом нового руководства было предложение продлить контракты всем топ-менеджерам Б1, однако, рассмотрев предложенные условия, большинство из них отказались. Тем не менее три из девяти мест в правлении объединенной структуры займут руководители Б1.
По мнению менеджеров Б1, то что их стали оценивать, накалило и без того нервозную обстанов
