Системная угроза (Г. Гоголенко, "Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2007 г.)

Системная угроза

Как не ошибиться при выборе корпоративной информационной системы

Бюджеты проектов по внедрению информационных систем часто достигают нескольких сотен тысяч долларов, поэтому ключевой этап проекта - правильный выбор ИС. Продуманный подбор корпоративной информационной системы позволит свести к минимуму риск того, что дорогостоящая программа не справится с поставленными перед ней задачами.

Высокий начальный уровень риска не должен служить основанием для отказа от принятия решения о внедрении на предприятии корпоративной информационной системы (КИС). Ведь риск - это не статичная величина, а управляемый параметр, на который можно и нужно оказывать воздействие. Следует различать начальный уровень риска, оцененный и конечный. Начальный уровень риска - тот, который присутствует в идее, в предложении. Оцененный - это уровень, анализ которого произведен для принятого принципиального решения о реализации проекта. Конечный уровень риска определяется после разработки нейтрализующих мероприятий. Детальный анализ риска и разработка мероприятий, уменьшающих его отрицательные последствия, позволяют принимать изначально высокорисковые решения, сведя опасность до приемлемого уровня. Предлагаемая методика - это анализ рисков и методов их нивелирования на четырех ключевых этапах выбора КИС. Основные преимущества предлагаемого подхода:

- последовательность и ясность этапов выбора корпоративной информационной системы;

- предотвращение рисков нерационального пользования времени;

- полная оценка затрат при выборе системы, позволяющая избежать проблем с финансированием;

- универсальность независимо от вида ИС и отрасли компании.

Этап 1. Формулируем цели

Это важнейший из этапов выбора системы. Прежде всего, необходимо сформулировать цели, для достижения которых будет использоваться система. Чем конкретнее цели, тем более успешным будет внедрение системы, а ее использование - более результативным. Пример общей формулировки и правильной конкретизации цели приведен в таблице.

Общие формулировки и правильно конкретизированные цели
Общие формулировки	Пример конкретизации
Прозрачность основных процессов деятельности компании	Внедрение модуля управления поставками для мониторинга стадий процесса закупки товаров
Сокращение затрат на операционную деятельность путем автоматизации выполняемых операций	Внедрение системы штрихкодирования для сокращения времени отгрузки и времени проведения инвентаризации

Чтобы конкретизировать задачу, нужно составить список всех проблем, которые должны быть решены с помощью системы. Совершенно очевидно, что чем точнее будут сформулированы задачи, тем с меньшими рисками придется столкнуться в процессе внедрения и дальнейшего использования ИС.

Этап 2. Определяем заказчика: кто принимает решение о внедрении?

Можно выделить две категории заказчиков ИС, которые принимают решение о ее внедрении. Для каждой из этих категорий существуют свои специфические риски, напрямую зависящие от уровня компетенции заказчика и его статуса в компании.

Категория 1. Генеральный директор или собственники компании.

Риски:

- слишком общий подход к целям использования системы. Эту опасность будем классифицировать как риск отклонения от планируемого хода событий;

- потеря интереса к ИС как к способу решения проблемы. Эту угрозу будем классифицировать как риск наступления неблагоприятного события.

Главный фактор, способный повлиять на уровень риска поверхностной формулировки задач, это тщательная работа с таким заказчиком специалистов компании, внедряющей ИС. В процессе интервью специалист компании помогает заказчику более четко сформулировать цели и возможные способы их достижения. Потерю интереса или веры в то, что ИС способна решить проблему, можно свести к минимуму, если инициатор внедрения ИС, например руководитель какого-либо подразделения будет поддерживать постоянный контакт с заказчиком.

Категория 2. Топ-менеджмент: IT-директор, финансовый директор, коммерческий директор и т.д.

Риски:

- недостаточность управленческих полномочий для решения межфункциональных вопросов. Классифицируем эту угрозу как риск отклонения от планируемого хода событий;

- уход топ-менеджера из компании. Классифицируем эту угрозу как риск наступления неблагоприятного события.

Информационные системы затрагивают работу нескольких подразделений, и совершенно очевидно, что по многим вопросам будут существовать различные точки зрения. Поэтому для прекращения споров нужно назначить сотрудника, за которым было бы последнее слово. Однако это положение лучше оговорить заранее, а не в процессе выбора системы.

Чтобы снизить риск ухода ключевого заказчика, стоит заранее организовать процесс выбора системы таким образом, чтобы об основных параметрах работы знал другой топ-менеджер или заместитель заказчика.

Этап 3. Оцениваем возможности

На этом этапе особое внимание следует обратить на готовность внутренних процессов или документов, которые и будут автоматизированы с помощью выбранной ИС. Имеется в виду зрелость управленческой и учетной политики, поскольку фискальная во многом регламентирована законодательством.

Например, если формирование учетной политики идет одновременно с внедрением ERP или системы бюджетирования, то возникает риск принятия непродуманных решений и идеологических ошибок, которые потом могут иметь тяжелые последствия. Эти угрозы конкретизируются для каждого проекта внедрения, и здесь мы их классифицируем как риски отклонения от планируемого хода событий.

"Рис. 1 "Потери в производительности труда"

В проектах по внедрению ИС задействованы следующие ресурсы компании:

- финансовые;

- трудовые;

- временные.

Лишних ресурсов в компании, как правило, не бывает. При внедрении системы риск ограниченности ресурсов оказывается той опасностью, с которой приходится сталкиваться наиболее часто. Всегда существует вероятность превышения бюджета, поэтому при реализации проекта стоит заложить в резерв 20-25% ресурсов от стоимости внедрения.

Как отмечалось выше, ИС охватывают деятельность нескольких подразделений, поэтому будет очень полезно заранее оценить необходимость дополнительных ресурсов для каждого отдела, вовлеченного в процесс.

При оценке совокупных затрат на проект по внедрению ИС надо учитывать стоимость:

1. лицензии на ПО;

2. услуг по внедрению;

3. затрат времени менеджмента;

4. потерь производительности в период адаптации к новой системе;

5. поддержки работы системы.

Явные прямые затраты на внедрение новой ИС - это пункты 1-2. Но также существуют и скрытые затраты - пункты 3-4. Пункт 3 не всегда учитывают, хотя потери рабочего времени высокооплачиваемых менеджеров могут вылиться в существенную сумму. Пункт 4 - это косвенные и во многом скрытые затраты, однако на них надо обязательно обратить внимание. Причем лучше, если учитываться будет производительность всей команды менеджеров, вовлеченных в процесс. Наглядно это показано на рис. 1. Допустим, некая операция ввода документа занимала N 1 минут и одной из целей использования новой системы является сокращение этой величины в 2 раза. В период адаптации к новой ИС (подготовка к эксплуатации, первые дни использования) будет явное падение производительности (например, в 2 раза: N2 = 2 х N1), и только после прохождения этого сложного этапа компания выйдет на предполагаемую величину: N3 = 0,5 х N1. В итоге N3 < N1 < N2.

Расходы по п. 5 тоже могут оказаться весьма существенными, но про него часто попросту забывают. В некоторых случаях компания учитывает эти расходы изначально и отражает в контракте как затраты по внедрению и консалтингу.

Определив стоимость всех затрат по пяти пунктам, можно оценить риск нехватки ресурсов. Классифицируем эту опасность как внеплановые расходы.

Итак, при оценке возможностей важно:

- наличие актуального описания внутренних процессов и документов;

- оценить совокупные затраты на внедрение;

- оценить вовлеченность сотрудников подразделений;

- оценить риск превышения бюджета на внедрение.

Этап 4. Выбираем систему и поставщика

Ведущие производители уже давно перешли на партнерскую схему работы. Производитель только создает систему, а внедрением занимаются партнеры, которые и являются поставщиками для конечного клиента. Партнеры-поставщики конкурируют между собой, что всегда выгодно для клиента, поскольку повышает качество внедрения. Легко представить обратную ситуацию, когда систему разрабатывает и внедряет одна и та же организация. Поддержка такой системы всецело в руках производителя, и в результате компания оказывается в полной зависимости от него. А это отражается и на стоимости поддержки, и на оперативности решения проблем. То же относится и к самописным системам, которые предприятие создает силами своего информационного отдела либо приглашенного программиста. В этом случае полноценная работа системы (а в итоге и предприятия) будет полностью зависеть от нескольких специалистов, ее создавших. Зависимость от производителя классифицируем как риск дефицита ресурсов, а использование самописной программы - это риск наступления неблагоприятного события. При выборе программы также рекомендуется обратить внимание на вертикальные отраслевые решения. Они производятся на разных платформах и призваны предоставить набор модулей и функционал, необходимый для определенной отрасли - розничной торговли, производства, оказания услуг. Фактически вам предлагается готовый продукт, в котором учтена специфика деятельности компании вашей отрасли и сконцентрирован лучший опыт. Использование чужого опыта гораздо дешевле, чем приобретение собственного на своих же ошибках. Стоимость отраслевого решения выше стоимости базовой модели. Однако выбирая именно отраслевое решение, компания получает продукт, который вобрал в себя все лучшее, что наработано предприятиями ее сегмента.

   /--------------------\    /---------------------\     /-------------------\

 /|Формулирование целей|---|Определение заказчика|----|Оценка возможностей|

   \--------------------/    \---------------------/     \-------------------/

 |                                                                

    /--------------\            /-------------\    Да      /----------------\

 |  |Выбор системы |-----------| Рассмотрение|-----------|Проект актуален?|

    |и поставщика  |            | предложений |            |                |

 |  \--------------/            \-------------/            \----------------/

           |                                                      |

 |  Нет               Да                                           Нет

    /----------------\      /----------------------\    /------------------\

 \--|Условия подходят|-----|Подготовка к внедрению|    |Остановка процесса|

    \----------------/      \----------------------/    \------------------/

Рис. 2. Этапы выбора ИС

"Рис. 3. "Карта рисков"

Подводя итоги

Приводим схему предложенной методики. Красным цветом выделены ключевые этапы, на которых принимается принципиальное решение о том, нужна ли корпоративная информационная система вашей организации или нет (рис. 2). На каждом из этапов выбора мы классифицировали различные виды рисков. Проведенный анализ и оценка каждого из рисков вашей компании позволит составить карту рисков, в которой будет дана оценка каждой опасности, степени ее вероятности и уровня воздействия на проект (рис. 3). Составленная таким образом оценка рисков позволит разработать и выделить приоритетные мероприятия по их уменьшению в ходе проекта по выбору и внедрению информационной системы.

Г. Гоголенко,

руководитель IT-отдела Columbus IT

"Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2007 г.