Обучение персонала как фактор успеха (H. Жданкин, "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2007 г.)

Обучение персонала как фактор успеха

Инвестиции и персонал

На Западе крупные компании вкладывают в обучение и развитие персонала 1-5% годового оборота. И считают при этом, что вложенные деньги с лихвой окупаются. В японских корпорациях на одного человека в среднем приходится более 100 часов обучения в год. В России же эти цифры на один-два порядка меньше...

Занимаясь много лет обучением и переподготовкой персонала предприятий, мы пришли к выводу: система повышения квалификации в России работает в основном формально и неэффективно, поэтому руководители предприятий интуитивно ей не доверяют. Системе необходимы кардинальные перемены. Без этого развитие промышленности России невозможно.

Сейчас все больше говорят об инвестициях, инновациях и обновлении основных фондов. Но разве это является главной проблемой России? Конечно, инвестиции, инновации и обновление основных фондов очень важны, но управлять-то этими инвестициями, делать инновации, обновлять основные фонды и работать на них будут люди - персонал предприятий. И если ничего не менять, не научить людей, то все инвестиции и инновации могут пойти прахом. Ведь основная цель инвестирования - рост производства. А повышение эффективности предприятий, о котором сейчас много говорят и от которого зависит рост производства, качества жизни и ВВП (главные задачи современности), невозможно без развития персонала. Персонал - вот главный актив предприятия. Сегодня на первое место можно смело поставить не сами по себе инвестиции, а инвестиции в персонал. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы ни были совершенны технология и оборудование, какой бы ни была совершенной автоматизированная система управления, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи.

Учеба ради учебы

В системе обучения и повышения квалификации занято множество разного рода университетов, институтов, тренинговых и консалтинговых фирм. Сейчас эта отрасль является серьезным бизнесом. По крайней мере, предложений на рынке предостаточно. Не будем обсуждать качество этих услуг. Оно, естественно, разное. Речь пойдет о характере спроса на услуги, поскольку спрос определяет предложение.

Как формируется спрос? На предприятии составляется план обучения специалистов - как правило, на год. Этот план утверждается, под него выделяются деньги, и весь год служба персонала по графику направляет своих специалистов или в Москву и Санкт-Петербург (что более престижно), или в свой региональный (местный) институт повышения квалификации.

И это нормально, когда есть план и график. Ненормально, когда подход к обучению формален. Создается впечатление, что роль служб персонала - это освоение учебных бюджетов, а не действительное развитие персонала.

Заметим, что в подавляющем большинстве случаев преобладают индивидуальные формы обучения и разовые (единичные) поездки. Одновременно направляются "на учебу" один-два человека, реже - три и более. Учеба в Москве рассматривается, в том числе, и как элемент поощрения работников. Такая учеба - скорее, дань моде, нежели осознанная необходимость. Учеба рассматривается и как обязательное условие, например, стандартизации предприятия, когда получение и поддержание сертификатов невозможно без регулярного обучения и повышения квалификации персонала. Плохо, что все это опять-таки формально. Выходит учеба ради учебы.

Яркий пример формального отношения к учебе - обучение при постановке на предприятиях систем менеджмента качества (СМК) по МС ИСО 9001:2000.

Предприятия платят большие деньги за разработку СМК, но, по большому счету, не удосуживаются проконтролировать ни качество процесса обучения персонала, ни качество постановки самой СМК. Парадоксально, но факт: очень часто предприятия ставят системы менеджмента качества (!!!), не заботясь об этом самом качестве. Формальная учеба приводит к формальной СМК, которая, как результат, не дает никакого повышения эффективности. Что действительно заботит руководство предприятий и для чего все это делается - так это получение сертификатов. Это наша беда! Поэтому повышение эффективности СМК на предприятиях должно начинаться прежде всего с нормальной учебы.

Конечно, при составлении учебного плана как-то учитываются проблемы и сложности в работе предприятия. В тех подразделениях, где больше проблем, видимо, персонал чаще направляют на учебу. То есть учебу пытаются сориентировать на решение проблем. Но получается ли это? Можно ли решить проблемы предприятия, обучив одного-двух или даже трех человек? Ответ очевиден: нет.

Есть выход!

Мы договорились, что не будем обсуждать качество обучения. Считаем, что качество обучения нас вполне устраивает, и людей, будем надеяться, научили новым подходам. Но... Человек после учебы вернулся на предприятие. И что? Там - стена. Он быстро погружается в текучку, рутину и забывает то, чему его научили. Даже если он пытается что-то объяснить и доказать своим коллегам необходимость изменений, они его часто просто не понимают, поскольку сами "не в теме". Силы слишком неравны. Один - против коллектива. Нам известны случаи, когда даже генеральный директор после обучения не мог преодолеть ментальность коллектива. Не помогали ни строгие приказы, ни меры воздействия...

Разовые поездки - это распыление средств. Вроде бы денег тратится много, а эффективность низкая. К тому же при индивидуальном обучении очень высоки риски, что человек обучившись, обогатившись новыми знаниями и подходами, подняв при этом уровень своих амбиций, получит адекватную отдачу в виде карьерного роста и роста зарплаты. Поэтому часто после обучения специалисты увольняются и переходят на более престижную работу. Предприятие при этом теряет и специалиста - носителя новых знаний, и деньги, вложенные в его обучение.

Есть, конечно, необходимость и разового (индивидуального) обучения для отдельных специалистов (топ-менеджеры, экономисты, бухгалтеры и пр.), но в основной массе обучение должно быть корпоративным.

Что означает корпоративное обучение? Корпоративное обучение - это обучение на базе своего предприятия (корпорации), когда не отдельные специалисты предприятия едут на учебу, а учеба "приезжает" на предприятие. Не гора идет к Магомету, а Магомет идет к горе! При этом обучаются не один-два человека, а целая команда специалистов численностью 25-30 человек. Представляете, какая критическая масса новых знаний сразу приходит на предприятие?

Ориентация - на проблемы...

Корпоративное обучение, как правило, проходит в форме семинаров-тренингов. Причем есть два варианта проведения этих тренингов.

Первый - самый распространенный, когда тренинги проводятся на базе кейсов (от английского case - "случай"), тематика которых берется из "чужих" примеров. При этом слушателям предлагается решать "чужие" проблемы, уже "решенные" неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением.

Второй - редко применяемый и оригинальный, но совершенно нешаблонный, когда темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия.

Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача - например, создать действенную систему мотивации персонала или разработать эффективную маркетинговую стратегию (и пр.) с учетом специфических особенностей предприятия. И эта задача является приоритетной при выборе темы семинара-тренинга и его содержания.

Приоритетность второго варианта, по-моему, очевидна. Он более информативен, результативен и эффективен. Учеба в виде семинара-тренинга с ориентацией на решение проблем конкретного предприятия - это очень сложный и, я бы сказал, филигранный процесс, который эффективно может быть осуществлен только профессионалами. Вот, кстати, еще одно различие между вариантами. Первый может проводиться кем угодно, второй - только профессионалами.

Как проходит семинар-тренинг? Во-первых, круг участников семинара определяется кругом специалистов, занятых решением данной проблемы и имеющих на это соответствующие полномочия. Во-вторых, семинар начинается с идентификации и уточнения проблем предприятия в заданной области. Затем проблемы ранжируются, выявляются более и менее значимые. Подача нового материала производится на базе очерченных проблем, с тем чтобы специалисты, овладев технологией, в ходе тренингов могли уже сами разработать конкретные шаги по решению своих проблем с учетом особенностей предприятия. Т.е семинар проходит в форме обучающего консалтинга. В-третьих, семинар заканчивается, как правило, деловой игрой, которая как бы подводит итоги работы слушателей. По результатам деловой игры очень часто рождаются реальные программы (или "скелеты" программ) решения той или иной проблемы предприятия. Мы это делали неоднократно. Люди даже сами удивлялись, насколько эффективно может проходить такое обучение. Подчеркну, что это происходит всего за несколько дней учебы.

Нам удавалось за три дня реально разработать "скелеты" программ:

- мотивации и стимулирования персонала;

- стратегии развития предприятия;

- маркетинговой стратегии для конкретного вида продукции и пр. При этом предприятие получает, как говорится, "два в одном флаконе" - и обучение персонала, и решение проблемы предприятия. Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование. В нестандартной ситуации кто-то берет на себя роль неформального лидера и ведет за собой "коллектив", другие играют роли стратегов, прожженных практиков, фантазеров, экономистов и др., определенные технологией деловой игры. Хоть завтра расставляй этих людей на соответствующие позиции...

Хочется подчеркнуть, что в результате таких тренингов слушатели - специалисты предприятий получают не просто набор готовых решений для внедрения, они получают технологию подготовки управленческих решений, адаптированных под конкретные условия предприятия. По сути, участники тренингов, следуя известной поговорке, будут не просто накормлены рыбкой, а будут научены ловить ее - получат удочку для эффективной ловли. Таким образом, они будут вооружены инструментом для самостоятельного решения проблем предприятия. Это, пожалуй, самое ценное в тренингах.

...и эффективность!

Корпоративная учеба очень эффективна, по крайней мере по трем причинам. Во-первых, о критической массе новых знаний и ориентации на решение проблем мы уже говорили. Когда не один-два, а 25-30 человек получают новые знания, неизбежность их внедрения в работу предприятия становится не только возможной, но и очевидной. Как говорится, "в теме" будут все ведущие специалисты. Причем в ходе тренингов проблема будет не просто проговорена, а прощупана и раскручена, будут намечены и обсуждены конкретные шаги по ее решению. Во-вторых, при корпоративной учебе можно серьезно сэкономить на затратах. Если сравнить проведение одного корпоративного семинара-тренинга на предприятии где-нибудь на Урале с направлением 25-30 специалистов данного предприятия на учебу в Москву, то экономия будет в 3-4 раза. И в-третьих, снижаются риски утраты новых знаний и потери денег, когда носителем этих знаний является уже не отдельный специалист, а команда специалистов, которая менее подвержена увольнению. Поэтому, в любом случае, корпоративное обучение более эффективно для предприятий.

Думаю, что руководителям предприятий в самый раз серьезно задуматься над формами и качеством обучения своего персонала. Надо понять, что учеба персонала - это важнейшая стратегическая задача предприятия. Давно пора уйти от формальных подходов в организации учебы. Не учеба ради учебы, а учеба ради развития предприятия! Только жесткая ориентация на решение проблем предприятия и, естественно, корпоративный стиль обучения должны стать залогом успеха предприятия на рынке, в том числе и залогом успеха выживаемости предприятия при вступлении России в ВТО.

Чему учить персонал?

Конечно, каждое предприятие индивидуально. А значит, и проблемы индивидуальны. Поэтому, если говорить о конкретном предприятии, тематика обучения может быть различной, при предположении, что темы семинаров формируются кругом проблем предприятия. Однако если говорить об усредненных проблемах и, как следствие, об актуальных темах, то это следующие семинары-тренинги.

- Современные технологии управления персоналом

- Эффективные технологии мотивации и стимулирования персонала

- Диагностика СМК и повышение ее эффективности

- Разработка эффективной стратегии развития предприятия

- Повышение эффективности производства на основе стандартов ИСО 9000 и КАIZEN и пр.

Кстати, ориентация на проблемы предприятий и акцент на корпоративный стиль обучения сформируют и новый портфель спроса на учебу. Тогда более востребованными станут не разовые поездки в Москву и не учеба как элемент поощрения работников, а корпоративные семинары-тренинги как самая эффективная форма решения насущных проблем и развития предприятия. Тогда и качество обучения сразу же поднимется, поскольку учебу смогут вести только профессионалы, вооруженные не только и не столько набором готовых решений, сколько технологией их получения с учетом специфических особенностей конкретного предприятия.

Конкурентоспособность предприятия

Сейчас много говорят о конкурентоспособности предприятий России. Так вот, конкурентоспособность предприятия я выразил бы следующей формулой.

Конкурентоспособность предприятия = Конкурентоспособность персонала + Конкурентоспособность менеджмента + Конкурентоспособность продукции

Причем первая составляющая (первое слагаемое) является определяющей. Конкурентоспособный персонал - это хорошо обученный, хорошо подготовленный, хорошо мотивированный и хорошо стимулированный персонал, умеющий и желающий трудиться, нацеленный на достижение целей и решение задач предприятия. Этот персонал выдвигает из своих рядов конкурентоспособный менеджмент, который им руководит. И наконец, конкурентоспособный персонал, возглавляемый конкурентоспособным менеджментом, создает конкурентоспособную продукцию, востребованную на рынке. Это формула идеального конкурентоспособного предприятия. Я думаю, что с вступлением России в ВТО актуальность конкурентоспособности предприятий будет повышаться. И тогда обучение персонала по-настоящему станет фактором успеха предприятия на рынке.

H. Жданкин

"Управление персоналом", N 18, сентябрь 2007 г.