Управление запасами (П. Луценко, "Финансовая газета", N 47, 48, ноябрь 2007 г.)

Управление запасами

Бизнес-среда не стабильна по определению. Одним из способов стабилизировать деятельность компании является накопление материальных ценностей для покрытия возможных будущих потребностей. Данная стратегия работает в качестве нормального "буфера" (страхового запаса), если риски, от которых этот буфер призван защищать, вполне конкретны и осознаваемы. Однако часто возникает другая ситуация: отдел закупок приобретает товар тогда, когда финансисты дадут денег, и закупает побольше, потому что неизвестно, когда в следующий раз поступят деньги, а наказание за сорванный план производства вполне реально. Более того, закупка ведется на основании личного опыта специалистов отдела закупок, при этом они мало ориентируются (или вообще не ориентируются) на план производства.

Результатом такой ситуации на производстве могут стать отсутствие видимых проблем в планировании и снабжении и явно избыточный уровень запасов. Неоправданно высокий уровень запасов приводит к замораживанию оборотных средств, запасы занимают место на складах и требуются дополнительные расходы на их хранение/охрану.

Рассмотрим методы и способы управления такими капиталоемкими ресурсами, как складские запасы.

Простые стратегии

Приведем простые принципы работы со складскими запасами.

Точка перезаказа. Стратегия работы по точке перезаказа предельно проста. Ее общий смысл сводится к тому, чтобы определить средний расход конкретной материальной ценности в единицу времени. Точка перезаказа, т.е. момент, когда необходимо делать заказ на эту материальную ценность, устанавливается с учетом времени прохождения новой партии от заказа до ее оприходования на склад. В тот момент, когда со склада уходит последняя единица, на этот склад должна поступать новая партия. Таким образом обеспечиваются постоянное наличие и доступность конкретной номенклатурной позиции.

Следующий шаг: расчет и обоснование страхового запаса. Предыдущий вариант идеально подходит для ситуаций, когда спрос на материальную ценность стабилен и равномерен. В случае если возникают "всплески спроса", необходимо каким-то образом оградить себя от возможного дефицита или отсутствия материала с помощью страхового запаса, т.е. вычисляется разумный уровень (на основании оценки вероятности наступления рискового события) неснижаемого остатка по данной материальной ценности. На рис. 1 это выглядит как уровень запаса, управляемого по точке перезаказа, поднятый над осью абсцисс на уровень страхового запаса.

"Рис. 1. "Работа по точке перезаказа (а) и страховой запас (б)"

Данный метод является наиболее простым и легким при управлении запасами, не требующим практически никакой поддержки со стороны информационной системы предприятия. К его недостаткам следует отнести отсутствие своевременной реакции на изменение спроса, кроме увеличения страхового запаса. Понятно, что в условиях нестабильности и изменчивости современных условий бизнеса это не всегда эффективно. Таким образом, он может применяться в ситуациях, когда речь идет, например, о метизах или иных расходных материалах, которые весьма легко закупить, а потребность в них достаточно регулярна и стабильна.

Канбан. Один из практических методов реализации концепции "точно вовремя", "точно в срок" (just in time). Концепцию мы рассмотрим ниже, а сейчас ограничимся раскрытием принципа работы метода управления запасами "канбан". Его основная идея заключается в том, чтобы запасов не было совсем. Делается это следующим способом. Продукция подразделяется на небольшие партии (эффективный размер партии рассчитывается исходя из ритма производства и специфики выпускаемой продукции), к каждой партии прилагается карточка (в переводе с японского "канбан" - карточка).

Для удобства карточки могут снабжаться надписями, иметь различные цвета и т.п. В ряде случаев для управления выделяется одно место в цехе, стенд, на котором могут визуально изображаться линии, участки и т.п. В данном случае все перемещения карточек идут через этот стенд. Это позволяет с одного взгляда оценить ситуацию на производстве.

Допустим, что на складе находятся две партии готовой продукции. Покупатели постепенно забирают товар со склада готовой продукции. Как только одна из партий закончилась - тару из-под нее передают на участок, выпускающий готовую продукцию (в ряде случаев для простоты и удобства можно передавать просто карточку, а не тару), возникает потребность в изготовлении конкретного количества продукции. Сборочный участок начинает производить ее из компонентов, которые у него есть в наличии (в аналогичных ящиках с карточками). Как только продукция будет произведена, она поступает на склад готовой продукции; вместе с партией продукции возвращается карточка.

Компоненты, которые требуются сборочному участку для работы, тоже расходуются в соответствии с данным принципом партий-карточек. Когда компоненты заканчиваются в одной из двух "коробок", данная "коробка" поступает на соответствующий участок и там начинается ее наполнение. И так далее по всем производственным участкам. Фактически система "канбан" настраивается таким образом, чтобы ротация карточек была практически непрерывной и окончание одного "ящика" оперативно приводило к его замене.

Таким образом, система "вытягивает" готовую продукцию из производства, а следовательно, "тянет" весь материальный поток внутри производства. Результатами действующей системы "канбан" являются практически нулевой уровень запасов и единый ритм работы всего производства.

Достоинствами метода является создание саморегулирующейся (в разумных пределах) системы, при этом не требуется поддержки со стороны компьютерной информационной системы предприятия - система карточек может работать и без нее. Однако этот метод отлично подходит для конвейерных производств и для применения в дистрибуции со стабильным (предсказуемым) спросом. Но в условиях большей неопределенности и неточности прогнозирования (разные источники называют допустимыми не более + 10% отклонения от расчетного ритма производства) он начинает давать сбои, поскольку требуется пересчитывать размеры карточек-партий, задействовать дополнительную рабочую силу и т.д.

Стратегии позиционирования продукции

Неверно выбранная стратегия позиционирования продукта, как минимум, негативно сказывается на уровне запасов, как максимум - данный товар не будет продаваться. Стратегия продвижения влияет не только на уровень запасов, но и на все процессы, происходящие на предприятии.

Рассмотрим существующие стратегии продвижения и их особенности.

Стратегия "Производство на склад". С формированием рыночных отношений пришло понимание, что данная стратегия подходит далеко не всем производителям. Ее особенность заключается в том, что потребитель не готов ждать, пока товар произведут, - он пришел и хочет получить его немедленно. В противном случае он пойдет к более расторопному конкуренту. Кроме того, готовая продукция бывает типовой либо имеет незначительное количество вариантов изготовления, которые принципиально не влияют на технологический процесс, поэтому предприятие, избравшее стратегию "Производство на склад", вынуждено прогнозировать спрос, чтобы дать хоть какой-то ориентир для создания производственных планов. Таким образом, данная стратегия наилучшим образом подходит для массовой конвейерной продукции и товаров народного потребления. Ее достоинства - быстрое удовлетворение запросов покупателей. К недостаткам стратегии следует отнести то, что прогноз априори неточен, поскольку основывается на предположениях, экспертных оценках и исторических данных, а не на реальных заказах клиентов, а также то, что для ее реализации требуются значительные складские площади в целях накопления всего ассортиментного ряда выпускаемой продукции.

Стратегия "Производство под заказ". Данная стратегия характеризуется тем, что процесс производства заказанной продукции начнется только после предоплаты согласованного заказа. Производителю необходимо держать на складе требуемое сырье и материалы, использующиеся в производственном процессе. Сам заказ при этом зачастую уникален, и его крайне сложно реализовать в случае отказа заказчика. Стратегия позволяет создавать индивидуальный продукт под конкретного заказчика, однако это приносит свои плоды только в том случае, если заказчик готов платить и ждать (а конкуренты и рынок допускают подобное ожидание). Ее особенностью является значительный срок ожидания заказчиком готовой продукции, так как закупки материалов и производственный процесс начнутся только после утверждения, согласования и хотя бы частичной предоплаты заказа. Примерами классического позаказного производства могут служить полиграфическое производство, а также производство упаковки.

Стратегия "Проектирование под заказ". Более сложный вариант стратегии "Производство под заказ", когда заказанную продукцию предварительно еще необходимо разработать, для чего соответственно требуется еще больше времени и средств. Этот метод применяется обычно при разработке сложных инженерных комплексов с нуля либо, например, при написании индивидуальных узкоспециализированных (т.е. нетиражируемых) программных продуктов. Сюда же можно отнести заказные исследования в фармацевтике и т.п.

Стратегия "Сборка под заказ". Промежуточный вариант между стратегиями "Производство на склад" и "Производство под заказ". Этот метод заключается в том, что типовые полуфабрикаты складируются, а потом "кастомизируются" - комплектуются и дособираются под каждого конкретного заказчика. По такой схеме работают большинство автопроизводителей, мебельная отрасль (особенно корпусная мебель) и т.п.

Как и большинство "гибридных" вариантов данная стратегия более сложна: необходимо и прогнозировать сбыт по моделям (чтобы сформировать план выпуска полуфабрикатов), и принимать заказы на модификации финальной сборки. Однако она сочетает в себе большую гибкость, приближенную к стратегии "Производство под заказ", и скорость отгрузки, приближенную к стратегии "Производство на склад". При большом количестве вариантов изготовления готовой продукции это, пожалуй, единственный разумный вариант, который не предполагает хранения на складе всего обширного ассортимента выпускаемой продукции.

Концепции планирования и их влияние на уровень запасов

Первые упоминания о MRP (Material Requirements Planning - планирование потребностей в материалах) относятся к концу 60-х годов XX века, когда были получены первые расчеты потребностей в материалах исходя из потребностей в готовой продукции и существующих складских запасов.

Основой для MRP-расчета является сборочная спецификация, или рецептура - в России нет устоявшегося термина для западного термина "bill of material". Данная (обычно иерархическая) спецификация содержит список компонентов и связей, какой узел из каких компонентов состоит. Приведем простой пример, иллюстрирующий логику работы MRP-расчета. Для решения этой задачи важно знать, какова потребность в изделиях независимого спроса - отгружаемых на сторону готовой продукции, полуфабрикатов и т.д.

Далее нужно определить, каковы складские запасы материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. Наконец, необходимо иметь данные о составе изделий и нормах расходов сырья, полуфабрикатов и компонентов на единицу готовой продукции.

В нашем примере готовая продукция (продукция А) состоит из сборочного узла B (1 шт.), соединенного с деталями С (2 шт.). Сборочный узел B в свою очередь состоит из деталей D (2 шт.) и E (1 шт.) (рис. 2).

                                /-------\

    /---------------------------|   А   |---------------------------\

    |                           \-------/                           |

    |                               |                               |

/-------\                       /-------\                       /-------\

|   C   |        /--------------|   B   |-------------\         |   C   |

\-------/        |              \-------/             |         \-------/

                 |                  |                 |

                 |                  |                 |

                 |                  |                 |

             /-------\          /-------\         /-------\

             |   D   |          |   E   |         |   D   |

             \-------/          \-------/         \-------/

Рис. 2. Спецификация продукции А

Допустим, также известно, что потребность в готовой продукции составляет 100 шт. в месяц. Складской запас по готовой продукции, узлам и полуфабрикатам на начало наших расчетов пусть составит 100 шт. каждой. Уровень страховых запасов тоже будет определен для каждой позиции (см. таблицу).

Время	Потребность в продукции А	Складские остатки					Страховой запас					К заказу
		A	B	C	D	E	A	B	C	D	E	C	D	E
Январь	100	100	100	100	100	100	10	10	20	20	10	0	0	0
Февраль	100	10	90	80	100	100	10	10	20	20	10	180	0	0
Март	100	10	10	20	60	80	10	10	20	20	10	200	160	30
Апрель	100	10	10	20	20	10	10	10	20	20	10	200	200	100
Май	100	10	10	20	20	10	10	10	20	20	10	300	300	150
Июнь	100	10	10	120	120	60	10	10	20	20	10	300	300	150
Июль	100	10	10	220	220	110	10	10	20	20	10	0	0	0
Август	100	10	10	20	20	10	10	10	20	20	10	300	300	150

Итак, потребность в готовой продукции в январе составляет 100 шт. На складе лежит 100 шт., однако страховой запас составляет 10 шт. Сначала MRP будет снижать складские запасы до минимально возможного уровня. Следовательно, изготовить в январе необходимо 10 шт. продукции А. Для этого потребуется 10 B (полуфабрикаты собственного изготовления, которые есть на складе) и 20 C. Все они будут взяты из существующих запасов, поэтому в январе "к заказу" ничего не требуется. В феврале при той же потребности в 100 шт. готовой продукции, необходимо произвести 100 шт., при этом у нас только 90 B, из них 10 шт. - это страховой запас. Это значит, что придется сделать еще 20 B, для которых понадобится соответственно 40 D и 20 E. Компонент С придется частично заказать, потому что его требуется теперь 200 шт., а страховой запас не позволяет снизить складской остаток до 0. В марте снова нужно сделать 100 шт. готовой продукции A, для чего необходимо собрать 100 B (которые, как мы помним, состоят из 2 D и 1 E), т.е. потребность в сырье составит 200 C, 200 D, 100 E. С учетом страхового запаса следует заказать соответственно 200 С, 160 D и 30 E. В апреле складские запасы сравнялись со страховым уровнем, поэтому теперь приходится заказывать все необходимое производству количество сырья.

Представим, что с мая режим заказа компонентов изменился, и минимальная партия заказа для компонентов C и D составляет 300 шт., а для E - 150. Посмотрим, что поменяется в наших расчетах. По-прежнему производится по 100 шт. готовой продукции A, однако заказывать приходится гораздо больше в соответствии с требованиями к минимальным размерам партий. Это значит, что на июль перейдет неизрасходованный остаток компонентов, заказанных месяцем ранее. Накопление запасов (из-за наложенных ограничений по минимальному количеству в заказе) будет происходить до тех пор, пока этих запасов не хватит для покрытия потребностей текущего месяца (в этом месяце не нужно будет ничего заказывать), после чего процесс накопления повторится сначала. В нашем примере мы на упрощенной спецификации рассмотрели принцип действия метода. В действительности все сложнее: появляется множество других параметров, которые следует учитывать, такие, как время доставки (lead time), товары в пути, у каждого компонента - индивидуальные условия доставки, размеры партий и т.д., поэтому становится трудно, практически невозможно проводить вручную расчет потребностей в материалах сколь-нибудь серьезного производственного процесса.

Разновидность MRP-расчета, учитывающая распределение потребностей по удаленным и территориально обособленным центрам, получила название DRP (Distribution Requirements Planning - планирование потребностей в дистрибуции).

Логичным развитием метода MRP (были и промежуточные этапы развития) стало появление в 80-х годах XX века метода MRPII (Manufacturing Resources Planning - планирование ресурсов производства), который после успешного расчета потребностей в материалах позволил определить потребности в производственных мощностях, а также соответствие существующих мощностей и их загрузки плану производства. В случае возникновения проблем на данном этапе необходимо было принять решение о внесении изменений и о проведении расчетов заново, т.е. начиная с MRP-расчета. В силу этого MRP (соответственно и MRPII-расчет) может продолжаться длительное время, а также при этом затруднены анализ и моделирование ситуаций "на ходу", по принципу "что если?".

Перечисленные недостатки методов класса MRP были исправлены с помощью алгоритма, появившегося в середине 90-х годов прошлого века и получившего название APS (Advanced Planning and Scheduling - синхронное планирование и оптимизация). Данный алгоритм позволяет оценивать ситуацию с запасами и загрузкой производственных мощностей буквально "на лету". Это достигается путем использования современных методов математического моделирования и оптимизации, а также за счет того, что потребности, запасы и мощности оцениваются синхронно, а не друг за другом, как это происходит в MRPII. При этом предусмотрена возможность выбрать параметры производства (анализ "что если?"), рассчитать ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators) и определить наиболее эффективный в данный момент способ производства. К недостаткам этого метода можно отнести то, что он требует еще большей точности данных, еще большей оперативности их предоставления и повышенной исполнительской дисциплины и ответственности от сотрудников по сравнению с предыдущими методами.

Все рассмотренные концепции планирования имеют весьма широкую область применения, с помощью этих инструментов можно значительно снизить уровень запасов и повысить эффективность дистрибуции и/или производства. Однако эти концепции весьма требовательны к качеству входных данных - если на входе будет неточная информация, то и расчеты будут неточными. Кроме того, из-за значительного количества математических расчетов они не могут успешно применяться без автоматизированных систем управления.

Еще один подход, который применяется при анализе структуры запасов и для принятия решений о методах управления запасами, - ABC-анализ. Его суть состоит в том, чтобы подразделить все имеющиеся запасы на три категории в соответствии с их ценностью для бизнеса. Категория запасов А - дорогостоящие и труднодоступные номенклатурные позиции, которые играют существенную роль в производственном процессе. Их заказ может быть связан со значительным временем ожидания поставки. Обычно такие позиции учитываются поштучно.

Категория B - это менее дорогостоящие ресурсы, которые проще достать из каких-то альтернативных источников. Категория C - все остальные материалы, обычно закупаемые крупными партиями и требующиеся во многих процессах.

Здесь явно будет действовать нормальное распределение, или правило Парето, по которому ресурсоемкая категория А стоит 80% от стоимости всех запасов, а занимает 20% складской площади и, наоборот, наиболее дешевая категория C стоит 20%, а занимает 80%. Но самое главное то, что на большое количество неценных мелочей из категории С тратится большое количество рабочего времени.

Таким образом, категорией А имеет смысл управлять позаказно или под детальный прогноз (с использованием MRP-расчетов), категорией С - по точке перезаказа. Категория B может управляться не так детально, как категория А (возможно, в разрезе партий), но и не так, как категория С - эти нюансы необходимо определить, проведя детальный ABC-анализ структуры запасов в каждом конкретном случае.

Такой подход позволяет снизить нагрузку на информационную систему, а также за счет более "адресного" планирования повысить эффективность процесса.

Концепции управления

Just in Time (точно вовремя, ТВВ), или концепция бережливого производства (Lean Manufacturing) - это управление, при котором предприятие стремится избавиться от всех расходов (потерь), не создающих в процессе производства добавочной стоимости выпускаемому товару. Другими словами, если технологическая операция не приводит к увеличению ценности товара для конечного потребителя, то ТВВ предлагает проанализировать важность данной операции и, возможно, найти способы отказаться от нее. В частности, в "ненужные" операции по ТВВ попадают все складские запасы, процессы ожидания перед обработкой, операции контроля качества и т.п. Информационная система, как это ни парадоксально, тоже попадает в разряд "ненужных".

Разумеется, на идеальном предприятии сырье поступает к сроку и сразу же отправляется в производство, между операциями не существует пауз, поэтому полуфабрикаты не залеживаются и качество неизменно высокое из-за хорошего оборудования. Следовательно, становятся не нужны страховые заделы, складские запасы и операции контроля качества. Однако мы живем в реальном мире, где поставки могут быть сорваны, оборудование требует переналадок, а люди, работающие на этом оборудовании, иногда ошибаются. Это означает, что полностью, до нуля, сократить количество "ненужных по ТВВ" операций невозможно, но обоснованно и обдуманно исключить ряд шагов, снизить время простоя и переналадки, а также складские запасы с помощью современного инструментария управления предприятием можно вполне.

Данная концепция может применяться как общая идеология ведения дел на производстве, так и в сочетании с другими инструментами управления запасами, перечисленными выше.

Теория ограничений (TO, Theory of Constraints). Основная идея концепции - работать с так называемыми узкими местами на предприятии, поскольку количество выпускаемой продукции определяется пропускной способностью самого "узкого" места в технологическом процессе. Бизнес-процесс при этом выглядит следующим образом: устанавливается "узкое" место в производственном процессе и обеспечивается бесперебойная работа для него. В итоге ритм всего производственного процесса подчиняется "узким" местам, предпринимаются меры по повышению их пропускной способности, "узкие" места "расшиваются", пропускная способность всей цепочки увеличивается, потом весь процесс повторяется.

Следует отметить, что основная задача для производственной цепочки, стоящей раньше "узкого" места, - не производить больше, чем может произвести само "узкое" место. В противном случае на предприятии необоснованно возрастает уровень незавершенного производства, повышается риск выпуска уже неликвидной продукции, а в результате всего этого на неопределенный срок замораживаются значительные оборотные средства. Если рабочие замотивированы с помощью сдельной схемы оплаты труда, это может стать реальной проблемой для всего производственного процесса, так как они ничего не знают про "узкие" места предприятия и им экономически выгодно производить не что нужно, а что "попроще" и что "побыстрее", да "побольше" без учета реального плана производства.

Теория ограничений - это тоже идеология производства, предполагающая его постоянное совершенствование, поэтому ее не стоит применять только один раз. Претворение этой теории в жизнь со временем может потребовать значительных организационных изменений предприятия. Данная концепция также может использоваться совместно с современными инструментами MRPII, APS, особенно, если инструментарий поддерживает управление по "узким" местам.

П. Луценко,

консультант R&K Consulting

"Финансовая газета", N 47, 48, ноябрь 2007 г.