Связь без помех (К. Тихомиров, "Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.)

Связь без помех

Как создать систему управления рисками в телекоммуникационной компании

Зачем оператору связи нужна система управления рисками? Во-первых, рынок телекоммуникационных услуг - это высококонкурентная среда, в которой показатели эффективности и прибыльности не всегда могут быть улучшены за счет увеличения тарифов на оказываемые услуги. Кроме того, инвесторы все чаще интересуются наличием у операторов реализованных систем управления рисками: их отсутствие может служить сигналом о недостаточной эффективности и прозрачности компании. поговорим о том, как разработать и внедрить такую систему.

К наиболее распространенным факторам*(1) диктующим телекоммуникационным компаниям необходимость создания систем управления рисками (СУР) или внедрения в бизнес-процессы отдельных элементов риск-менеджмента, относятся:

появление новых услуг и тарифных схем, требующих их интеграции в существующую бизнес- и техническую среду;

рост абонентской базы оператора и усложнение проведения расчетов;

необходимость поиска новых конкурентных преимуществ;

стремление к увеличению стоимости капитала;

ужесточение требований к уровню ответственности и подотчетности менеджмента компании перед акционерами и владельцами.

Достичь поставленных целей телекоммуникационные компании могут, следуя как минимум одной из двух предложенных стратегий.

Развивать и внедрять новые, более совершенные и высокодоходные сервисы и предлагать их абонентам раньше, чем это сделают конкуренты.

Снизить или минимизировать потери, связанные с возможными рисками компании. Как показывает практика, телекоммуникационные компании все чаще выбирают именно второй подход, то есть минимизацию потерь и повышение эффективности внутренней организации бизнеса за счет совершенствования внутренних бизнес-процессов операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. Повышение эффективности внутренней организации бизнеса обусловливает, прежде всего, необходимость совершенствования функций сформированной в компании системы внутреннего контроля. И здесь оптимальное решение - внедрение функции управления рисками в дополнение к существующей в компании системе внутреннего контроля.

Основные зоны потерь и специфика рисков операторов связи

Каждая компания при создании системы риск-менеджмента самостоятельно определяет области своей деятельности, которые, на ее взгляд, наиболее подвержены влиянию рисковых факторов. Основная доля потерь телекоммуникационных компаний определяется рисками, характерными для операционной деятельности компании-оператора. Иными словами, речь идет о бизнес-процессах, непосредственно связанных с оказанием и предоставлением оператором услуг связи своим клиентам.

Для каждой телекоммуникационной компании (для операторов как сотовой, так и фиксированной связи) характерны специфичные риски, обусловленные особенностями отрасли. Например, при разработке и внедрении новых услуг, развитии сетей и строительстве новых объектов связи возможно нарушение сроков работы подрядными организациями, недостаток финансовых средств. В текущей деятельности нельзя исключить угрозы незаконного подключения, кражи трафика, перехода клиента к другому оператору, отсутствия возможности быстро отреагировать на запросы клиентов и другие риски. Появление и развитие новых технологий, увеличение спектра предоставляемых и совершенствование уже имеющихся услуг абонентам, расширение географии присутствия - все это усложняет цепочку формирования доходов компании - оператора связи. Как показало исследование, проведенное в 2006 году компанией "Квазар-Микро", оператор сотовой связи в процессе операционного цикла теряет в среднем до 16% своих доходов. Усложнение каждого этапа формирования доходов приводит к увеличению числа потенциальных областей их потерь - рисковых зон. На рис. 1 показаны потенциальные рисковые зоны на этапах операционного цикла оказания услуги телекоммуникационной компании.

Практика в области риск-менеджмента, накопленная за последние годы операторами связи, свидетельствует, что самые распространенные, а главное, существенные риски -это риски операционной деятельности. При этом очевидно, что перечень этих рисков актуален как для операторов фиксированной, так и для операторов сотовой связи. К таким рискам можно отнести:

несовершенство бизнес-процессов;

некорректность настроек используемого оборудования (некорректная тарификация);

некорректность конфигурации, интеграции используемого коммутационного и биллин-гового оборудования;

мошенничество (fraud);

развитие конкурирующих технологий и действия конкурентов;

развитие и ввод в эксплуатацию новых сетей связи;

внедрение и развитие новых услуг;

технологические сбои (аварии) в работе;

ошибки персонала.

"Рис. 1. Потенциальные рисковые зоны на этапах операционного цикла"

По данным того же исследования, потери от наступления негативных событий, связанных с операционными рисками, обусловлены для операторов сотовой и фиксированной связи действиями различного рода факторов (таблица).

В результате компания-оператор может недополучить доходы и понести убытки, а кроме того, исказить финансовую отчетность. Все это негативно отразится на инвестиционной привлекательности компании и ее репутации.

Ключевые этапы внедрения СУР в телекоммуникационных компаниях

Практический опыт построения СУР в российских компаниях реального сектора незначителен. В российском законодательстве отсутствуют нормативные документы, четко регламентирующие порядок создания и функционирования СУР на предприятиях. В результате телекоммуникационные компании самостоятельно формируют концепцию создания и внедрения СУР, вырабатывают методы ее реализации.

Таблица. Структура потерь операторов связи от операционных рисков,
% от общего дохода

	Фиксированные	Сотовые
Ошибки оптимизации маршрутизации	2,1	0,7
Ошибки тарификации	0,7	0,5
Ошибки выставления счета	0,6	1,7
Внутреннее мошенничество	1,2	1,6
Мошенничество со стороны других операторов	0,6	0,3
Внешнее мошенничество	1,9	1,1
Ошибки оплаты интерконнекта	0,7	0,7
Внедрение новых продуктов/тарифов	2,0	0,9
Недостаточная интеграция систем	0,8	1,2
Несостоятельные системы и процессы управления	0,9	0,8
Неполные/некорректные данные об использовании	0,8	1,3
Кредитные схемы	0,6	1,7
Другое	0,3	-
Итого	13,3	12,4

Сегодня многие крупные российские операторы связи уже открыто заявляют о том, что успешно преодолели период внедрения системы риск-менеджмента и занимаются ее дальнейшим совершенствованием, в частности расширением функциональных возможностей и автоматизацией процедур. Однако большая часть телекоммуникационных компаний только планируют внедрение СУР и заинтересованы в выборе оптимального подхода к ее созданию, поэтому опыт коллег для них крайне важен. Так, реализация работ по проекту внедрения СУР в одном из крупных операторов сотовой связи осуществлялась в последовательности, представленной на рис. 2. Проект внедрения СУР одного из крупных операторов фиксированной связи был реализован по-другому (рис. 3). Но и в том и другом случае уже на первых этапах внедрения СУР эти операторы смогли:

получить представление о наиболее важных рисковых зонах, областях своей деятельности, требующих дальнейшего детального анализа, исследования и контроля;

сформировать карту существенных рисков с выявлением наиболее значимых областей;

выбрать целевую модель управления компанией с учетом СУР.

Кроме того, в обеих компаниях были созданы подразделения по управлению рисками.

Результаты внедрения СУР

Компании операторов, где системы риск-менеджмента уже созданы и функционируют, а также предприятия, находящиеся еще только в стадии внедрения СУР, отмечают эффективность таких систем. Так, в результате внедрения СУР в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний размер потерь за год снизился почти на 30%, а рейтинг ее корпоративного управления возрос на 2 балла (по таким пунктам, как "Прозрачность, раскрытие информации и аудит" и "Структура и эффективность СД").

/----------------------\     /----------------\    /--------------------\

|        I этап        |     |    II этап     |    |     III этап       |

|  Выявление рисковых  |     | Оценка рисков  |    |  Создание среды    |

|    зон/областей      |----|                |---| управления рисками |

|                      |     | Анализ и оценка|    |                    |

|Определение и описание|     | существующих   |    |   Разработка и     |

|    областей потери   |     |и потенциальных |    |внедрение контролей:|

|   доходов оператора  |     | рисков потери  |    | механизмов/систем  |

|                      |     |    доходов     |    | устранения утечки  |

\----------------------/     \----------------/    \--------------------/

Рис. 2. Этапы работ по созданию системы управления рисками потери доходов

Операторы связи, имеющие практику в области создания систем риск-менеджмента, отмечают следующие положительные результаты:

получение и накопление опыта проведения процедур диагностики, оценки, актуализации рисков и разработки контрольных мероприятий;

своевременное и систематическое информирование акционеров и высшего руководства компании о причинах возникновения и величине фактических и вероятных убытков;

повышение инвестиционной привлекательности компании;

соответствие лучшим мировым практикам.

Отметим, однако, что процесс создания и внедрения СУР в телекоммуникационных компаниях сопровождается рядом проблем, в числе которых:

отсутствие или несовершенство методической базы на первых этапах внедрения;

неподготовленность персонала к выполнению процедур, связанных с управлением рисками;

недостаток квалифицированных кадров;

ориентация только на отдельные виды рисков (операционные, стратегические и т.д.);

отсутствие или недостаток автоматизированных решений, покрывающих всю функциональность СУР.

Проблемы и недостатки сопровождают процесс внедрения или изменения любой системы управления. Поэтому многие телекоммуникационные компании уже сейчас заняты поиском альтернативных путей дальнейшего развития и совершенствования СУР. Так, некоторые операторы уже планируют внедрение комплексных СУР, которые предполагают:

управление всеми типами рисков (а не только рисками операционной деятельности);

формирование ключевых показателей эффективности СУР для оперативного мониторинга;

переход от качественной оценки рисков к количественной.

/-------------\     /-------------\   /----------------\   /------------\

|   I этап    |     |   II этап   |   |    III этап    |   |   IV этап  |

|Разработка и |     |Диагностика и|   |  Подготовка и  |   | Разработка |

|согласование |----|классификация|--|реализация плана|--| и внедрение|

| подходов к  |     |операционных |   | мероприятий по |   |  концепции |

| управлению  |     |   рисков    |   |  внедрению СУР |   | комплексной|

|операционными|     |             |   |                |   |     СУР    |

|  рисками    |     |Качественная |   |                |   |            |

|             |     |   оценка    |   |                |   |            |

|             |     |операционных |   |                |   |            |

|             |     |   рисков    |   |                |   |            |

|             |     |             |   |                |   |            |

|             |     |  Создание   |   |                |   |            |

|             |     |  перечня    |   |                |   |            |

|             |     | контрольных |   |                |   |            |

|             |     |  процедур   |   |                |   |            |

\-------------/     \-------------/   \----------------/   \------------/

Рис. З. Этапы внедрения комплексной системы управления рисками

Большинство телекоммуникационных компаний в ближайшем будущем планируют автоматизировать управление рисками либо на уровне бизнеса, либо на уровне отдельных бизнес-процессов. Кроме того, практически все операторы намерены в дальнейшем уделять больше внимания обучению специалистов, задействованных в процессах управления рисками, а также руководителей подразделений риск-менеджмента. Индивидуальный подход к созданию СУР в телекоммуникационной компании обеспечивает исключительную гибкость ее использования и возможность поэтапного внедрения инструментов идентификации оценки, анализа и мониторинга рисков в зависимости от реальных потребностей.

К. Тихомиров,

главный консультант департамента управления рисками

компании ISG

"Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) О том, какими причинами руководствуются британские компании, внедряя комплексные системы управления рисками, см. на с. 86.