К порядку! (Р. Макеев, "Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.)

К порядку!

Как повысить эффективность бизнеса без создания системы внутреннего контроля

Система внутреннего контроля - это эффективный инструмент достижения стратегических целей бизнеса. Однако не у всех компаний есть возможность ее создать. Что предпринять в такой ситуации?

Рассмотрим области и бизнес-процессы, риски в которых можно минимизировать и без использования полнофункциональных систем внутреннего контроля.

Смотри за "дочками"

Реорганизация компании путем выделения в отдельные предприятия подразделений, занимающихся непрофильной деятельностью, может сопровождаться рядом проблем. Прежде всего, это некомпетентное руководство: за полгода бывший начальник, скажем, транспортного цеха может привести вновь созданную транспортную компанию к банкротству.

Другая сложность - несовпадение целей материнской компании и дочерней, ставшей самостоятельной, и, как результат, утрата контроля над ее деятельностью. Руководитель дочернего предприятия объективно заинтересован в росте стоимости оказываемых услуг, при этом цель выделения непрофильной деятельности часто заключается в снижении расходов на нее. Есть несколько путей решения подобного рода проблем.

Ограничение полномочий руководителей данных обществ, в первую очередь путем внесения в устав положения о порядке принятия решений по сделкам, сумма которых превышает установленный лимит. Это позволит минимизировать риски, связанные с продажей имущества, привлечением ненужных кредитов и др.

Установление на уровне собрания участников либо совета директоров предельных цен, по которым дочернее общество может оказывать услуги головному предприятию.

Контроль расходов, в частности контроль штатного расписания, обеспечение конкурсных процедур при закупках, согласование ключевых назначений и т.д.

О стратегии

Финансовая стратегия должна отвечать на вопрос, каким образом будет финансироваться бизнес: только ли за счет собственных средств или же с привлечением внешнего капитала. Допустим, финансовая стратегия предполагает внешние инвестиции, а структура компании представляет собой набор неаффилированных юридических лиц. В этом случае привлечь финансирование иным способом, кроме традиционного кредитования (как правило, под залог имеющихся активов), практически невозможно, поскольку нельзя сформировать консолидированную отчетность. Для повышения инвестиционной привлекательности необходимо выбрать головную фирму, которая владела бы акциями всех остальных юридических лиц. Это позволит сформировать консолидированную отчетность. Обратная ситуация: если финансовая стратегия предусматривает развитие только за счет собственных средств, бизнес не должен состоять из одного юридического лица - это позволит обезопасить активы.

Умное планирование

Многие руководители предприятий, особенно небольших, недооценивают роль планово-экономических служб. При этом они не разрешают увеличивать их штат, возлагая все необходимые расчеты на финансового директора, что в итоге приводит к существенным сложностям при принятии решений. Большинство проблем связано с отсутствием маржинального анализа и неверным расчетом плановой себестоимости. Поясним на примерах.

Не рассчитывается маржинальная рентабельность по видам продукции*(1). В результате средства вкладываются не в развитие наиболее доходных продуктов, а в продвижение продуктов с наибольшими объемами продаж. Как следствие, прибыль компании не увеличивается, несмотря на рост выручки.

Принятие решений о назначении цены, заключении конкретного договора основывается на полной плановой себестоимости продукции, включая все накладные расходы. При этом рост постоянных затрат может привести к потере конкурентоспособности и снижению загрузки мощностей: плановые цены оказываются значительно выше, чем у конкурентов.

Еще одна серьезная проблема многих компаний - отсутствие нормирования запасов. А зачастую даже наличие таких нормативов вовсе не означает эффективности их использования. Например, если товарные запасы растут быстрее, чем выручка, а неликвиды и убытки от списаний растут еще быстрее. Такая ситуация возможна, если нет механизмов работы с неликвидами. Отслеживать ситуацию с товарными запасами и выполнение нормативов по ним должно планово-экономическое управление. А коммерческий и финансовый директора должны регулярно проводить совещания по вопросу остатков на складах. Восполнение этих функциональных недостатков существенно сократит потребность в оборотном капитале.

О бюджете

Из проблем бюджетирования выделим две основных. Первая - это отсутствие контроля остатков по статье бюджета, что позволяет оплачивать счета по конкретной бюджетной статье при превышении общей суммы уже оплаченных счетов, запланированной по данной статье. Даже при ведении бюджетов в формате Microsoft Excel недостаток устраняется путем учета каждого платежа. Таким образом, перерасход будет выявляться не по итогам периода, а оперативно. Другая проблема связана с манипулированием ответственных менеджеров статьями бюджетов. Такая ситуация может быть допустима лишь на самом низком уровне, в рамках укрупненных разделов. Однако на практике нередки случаи, когда финансовые средства, предназначенные для исполнения инвестиционной программы, направляются на покрытие текущих расходов. Ту же проблему может вызвать попытка скрыть аварийные отклонения за счет других статей, при этом общая сумма затрат центра финансовой ответственности не будет превышена. Все попытки манипулирования бюджетами в рамках процедуры управления расчетами должны пресекаться финансовым директором. Для этого необходимо контролировать не только общие суммы, но и конкретные статьи бюджетов.

О маркетинге

В большинстве компании маркетинг если и внедрен, то сводится обычно к сравнению цен на собственную продукцию с ценами ближайших конкурентов. Это важная функция, но этого недостаточно. Чтобы управлять бизнесом, необходимо прежде всего учитывать объемы и динамику рынков, на которых работает компания, а кроме того, осознавать и развивать свои конкурентные преимущества. Отсутствие подобных данных не только затрудняет управление развитием, но и может привести к ухудшению параметров реализуемых инвестиционных проектов, рассчитанных на основе недостоверной оценки рынков. Поэтому совет владельцам и руководству: пытайтесь ликвидировать этот функциональный пробел, если он есть.

Непрофессионализм маркетологов приводит к неэффективности затрат, причем это необязательно означает прямые злоупотребления. Признаком потенциальной неэффективности является отсутствие прогнозирования эффекта маркетинговых мероприятий либо их прогнозирование в комплексе, то есть с учетом всего рекламного бюджета. Безусловно, маркетинговая деятельность, к примеру по повышению узнаваемости бренда, не должна давать взаимосвязь установки каждого рекламного щита с этим стратегическим показателем. Тем не менее, анализировать смету на предмет злоупотреблений крайне необходимо. Перечисленные недочеты можно устранить в рамках бюджетного процесса путем комплексного рассмотрения всех планов. Это позволит обеспечить формирование разумного бюджета на маркетинговую деятельность и, кроме того, значительно сократит затраты по этой статье.

Продаем

Традиционные проблемы в области продаж связаны с непрозрачностью предоставления скидок и отсрочек платежей. Как правило, это происходит в том случае, если установление скидок находится в ведении коммерческих служб. В итоге имеем следующие типовые ситуации.

Предоставление скидок всем контрагентам без исключения. С финансовой точки зрения это означает недобор нескольких процентов от выручки. Также могут возникнуть и другие последствия, в частности требование самых крупных клиентов о предоставлении еще больших скидок.

Возникновение "торгового дома", который контролируют менеджеры отдела продаж. При этом скидки не предоставляются никому, кроме "своих" компаний. Они же могут препятствовать заключению прямых договоров и таким образом снизить маржу предприятия.

Вторая ситуация, как правило, требует вмешательства службы экономической безопасности. Более того, в обязанность последней должен входить постоянный мониторинг отсутствия посредников между бизнесом и конечным клиентом (за исключением случаев, когда стратегия продаж предполагает наличие посредников). Однако контролировать возможность возникновения как первой, так и второй ситуации можно с помощью грамотно составленного прайс-листа. Инициатива может исходить не только от подразделений внутреннего контроля, но и от топ-менеджеров компаний, в частности от финансового и генерального директоров. Еще одна серьезная проблема заключается в неэффективном управлении дебиторской задолженностью. Многие владельцы фирм и генеральные директора думают, что эта функция выполняется: за нее отвечают и финансовый директор, и коммерческие службы. Однако на практике это часто выливается в иллюстрацию к одному ироничному высказыванию: "Если за что-то отвечают более двух человек, виновных не найти". Типичный признак такой ситуации - отсутствие каких-либо ограничений по отгрузкам либо по предоплате поставщикам при наличии просроченной задолженности. Также не способствует сокращению дебиторской задолженности мотивация отдела продаж "по отгрузке", а не "по оплате". Если налицо такие признаки, необходимо ввести управление дебиторской задолженностью. Как и при управлении товарными запасами, штатная единица, как правило, не нужна. Рецепт все тот же: проведение периодических совещаний, принятие действенных мер в отношении неплательщиков, в том числе иски в арбитраж. В течение месяца после внедрения этой функции дебиторская задолженность сокращается как минимум на 30-40%.

Закупаем

Основная сложность при закупках - отсутствие тендерных процедур, что в большинстве случаев приводит к росту закупочных цен. Однако эта проблема может сохраниться и при наличии формального регламента. Отметим ключевые проблемные точки, которые мешают достичь нужного эффекта от проведения тендерных процедур, а также методику решения этих проблем.

Формирование перечня потенциальных поставщиков. Если на этом этапе нет коллегиальности, то вся остальная процедура может не иметь смысла: любой менеджер по закупкам обеспечит необходимое количество коммерческих предложений от разных поставщиков. Признаком такой ситуации служит как простое указание минимального количества участников тендера, так и различные котировочные и им подобные процедуры. Потенциальная неэффективность последних кроется в избыточном количестве требований.

Рассылка приглашений на участие в тендере. Если регламентом не предусмотрена конкретная форма приглашения, это может означать, что потенциальные поставщики получат разные запросы. Подобные манипуляции позволят получить от своего поставщика оптовую цену, а от чужого - цену, близкую к розничной. Особенно актуально это при закупках оборудования, когда в зависимости от технических условий цена на одно и то же наименование оборудования может отличаться в разы. Отсутствие единой утвержденной формы также приводит к неэффективности всей дальнейшей процедуры.

Сбор коммерческих предложений. Если тендер возможно провести, не получив коммерческие предложения от всех потенциальных поставщиков, то предложения с более низкими ценами будут теряться непосредственно внутри организации.

Выбор поставщика. Если есть балльная процедура оценки поставщика, не отсеянного в первом пункте, это уже означает потенциальную эффективность. В подавляющем большинстве случаев единственным критерием выбора победителя тендера должны быть цена и условия оплаты. Причем их следует привести к стандартным условиям, например, оплата - по факту поставки (в тот же день) в конкретное место (склад покупателя). Иногда возможен выбор по соотношению "цена/качество". В этом случае процедура должна быть разделена: либо установление пре дельной цены, а затем выбор по качеству при условии непревышения цены, либо выбор по качеству с последующим выбором поставщика с наилучшими условиями по цене и по оплате.

Контроль заключения договоров с победителем тендера. Инициативу организации тендерных процедур должен выдвинуть генеральный или финансовый директор. При этом регламентацию нельзя возложить непосредственно на отделы материально-технического снабжения - документ, скорее всего, не позволит организовать действительно эффективные закупки в силу вышеперечисленных причин. Другая проблема связана с некачественным планированием, что приводит к необходимости аварийных закупок. Речь идет не об авариях, которые, действительно, трудно прогнозировать; часто аварийные закупки возникают из-за забывчивости и неаккуратности менеджеров среднего звена. Наиболее эффективное решение, позволяющее минимизировать аварийные закупки, - наказание в виде лишения премии: пока не будет материальной заинтересованности в эффективном планировании,достичь его будет сложно.

Непрозрачная стройка

Многие предприятия сократили собственные строительные подразделения и участки. Тем не менее, все же остается проблема непрозрачности выбора подрядчиков. Естественный выход из такой ситуации - проведение полноценных тендеров. Тендеры на закупку услуг должны организовываться точно так же, как и на закупку сырья и материалов, а возглавлять тендерную комиссию не должен непосредственно начальник отдела капитального строительства (ОКС). Но главная трудность связана с тем, что в подчинении начальника ОКС находится сметно-договорный отдел и отдел технического надзора. Таким образом, нарушается принцип разделения функций планирования и контроля. Подчинение сметно-договорного отдела может вызвать злоупотребления: если усилия сметчика будут направлены не на снижение, а на завышение сметных затрат, это повлечет дополнительные работы при осуществлении строительства и другие нежелательные последствия. Единственный выход из такой ситуации - переподчинение сметно-договорного отдела финансовому директору. Это сразу повысит если не эффективность, то прозрачность выполнения строительно-монтажных работ для руководства компании. Еще одна традиционная проблема - отсутствие двух потоков при принятии решений об инвестициях в основные фонды. Действительно, формирование решений на каждом этапе планирования инвестиционной программы происходит под руководством технического директора (главного инженера, директора по производству -технического директора). К чему это может привести?

На этапе принятия решения о необходимости замены оборудования инициатива исходит от технического директора. Большая часть технического парка, оставшегося с советских времен, требует замены, но с другой стороны, значительная часть может еще послужить. Невозможность адекватно оценить необходимость замены оборудования вместе с реализацией принципа "проси больше - дадут меньше" может привести к завышенной оценке.

На этапе выбора технических характеристик потребности также могут быть завышены: любой технический работник желал бы иметь значительный запас по мощности, чтобы избежать потенциальных срывов производственных программ. Отсутствие контроля может повлечь увеличение общей стоимости требуемого оборудования.

При выборе производителя возможны два ошибочных решения. Первая ошибка связана с тем, что каждый технический директор хочет избежать проблем с эксплуатацией оборудования. Это приводит к желанию установить самое дорогостоящее техническое оснащение, в том числе импортное. Вторая ошибка - это закупка оборудования той же марки, которая эксплуатировалась до этого: объясняться это может как слабостью конструкторов, которые не знают новых технических решений, так и нежеланием переучивать персонал. И то, и другое может привести к неэффективным инвестициям.

Р. Макеев,

руководитель направления департамента управленческого

консалтинга компании "Бейкер Тилли Русаудит

"Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Маржинальная рентабельность рассчитывается по формуле: Маржинальная рентабельность = (Выручка - Переменные затраты) / Выручка.