"Нумерология" возможностей (Э. Гарлик, "Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.)

"Нумерология" возможностей

В то время как многие компании используют качественный подход к управлению рисками, менеджерам следует уделять больше внимания количественному анализу угроз.

Современный бизнес

Управление рисками развивалось преимущественно в рамках качественного подхода, который считался более простым. Но нелишним будет подумать и о роли количественных методик, так как они позволяют выявить некоторые искусственно созданные препятствия в деле эффективного управления рисками и улучшить качество принимаемых решений по важным для бизнеса вопросам.

Не секрет, что управление риском -основная задача всех менеджеров. Можно даже сказать, что это их единственная задача: для чего еще нужны бизнесу управленцы, если не для того, чтобы обеспечивать реализацию наилучших сценариев развития? Так почему же в последние годы такое распространение получило управление рисками как самостоятельный род деятельности?

Дело в том, что формальные подходы основной упор делают на полноту охвата и обозримость возможных сценариев развития бизнеса в надежде на более успешное управление риском. Поэтому организации составляют реестры корпоративных рисков на основе перечней угроз, с которыми сталкиваются различные подразделения, проекты и программы, специалисты по безопасности и т.д. Смысл этого подхода заключается в том, чтобы создать наиболее полный перечень рисков и методов их устранения, с которым может ознакомиться каждый сотрудник. Высшее руководство компаний может на основании реестра удостовериться, что планы действий по управлению риском предприятия выполняются должным образом, а намеченные действия осуществляются.

Риску присущи такие характеристики, как вероятность и значимость. Проводя его оценку по этим двум параметрам, специалисты по управлению риском помогают менеджерам выбирать приоритетные сценарии развития, составлять планы управления угрозами, определять основные их характеристики и обдумывать, в какой степени компания готова принять на себя риск. Они рисуют наглядные схемы и вообще способствуют созданию впечатления, что управление риском - несложное дело, рутинный процесс сродни нажиманию кнопок, который можно попытаться интегрировать в прочие системы и процессы и таким образом повысить его эффективность. Даже высшее руководство компаний способно это понять и требовать разработки все более упрощенных схем, позволяющих адекватно ориентироваться в лабиринте возможных последствий для финансового состояния и репутации бизнеса. Такая практика, сколь ни хороша, однако, уводит нас в сторону от главного и не позволяет разобраться в том, чем занимаются риск-менеджеры. Неудивительно, что некоторые управленцы скептически отнеслись к преимуществам использования таких подходов, особенно когда столкнулись с неизбежными издержками. Один из возможных путей решения проблемы - более широкое признание роли количественных методов, хотя для этого менеджерам придется научиться лучше владеть технологией анализа всех существенных факторов.

Нумерология рисков

Количественная оценка риска избавляет нас от всей атрибутики: матриц риска, идентификаторов процессов, различных видов риска и т.д., так как базируется на одном очень простом принципе - распределении вероятности того, по какому из возможных сценариев может пойти развитие событий. Этот принцип отражен и в официальном определении риска. Например, австралийско-новозеландская модель управления риском гласит, что "риск - это вероятность наступления определенного события, которое повлияет на достижение поставленных целей; он определяется комбинацией возможных последствий некоего события и вероятностью их наступления и используется для общего описания вероятности или повторяемости". Основной метод состоит в том, чтобы представить бизнес-модель организации и указать в ней соотношение предполагаемых результатов работы, которые будут отражать корпоративные цели, и затрачиваемых ресурсов. В итоге бизнес-модель превращается в модель риска. Она может не быть слишком сложной, но обязательно должна отражать ключевые риски для данного бизнеса. Существует много видов бизнес-моделей. Они могут представлять собой простой перечень и сумму издержек, преимущества и недостатки соглашения о партнерстве, логическую структуру графика работ по проекту или физические механизмы нанесения ущерба окружающей среде вследствие выброса вредных веществ. Разумеется, моделирование риска приносит пользу лишь тогда, когда менеджеры понимают, что такое распределение вероятности, и готовы пользоваться этим методом. А это не всегда просто - придется выучить несколько новых понятий. Но главное здесь - метод распределении дает представление о том, в какой степени будущее значение может отличаться от среднего показателя.

Полезно также ознакомиться с наиболее популярным способом расчета моделей - методом Монте-Карло. Суть его заключается в том, чтобы смоделировать как можно большее количество вероятных сценариев. Однако менеджерам придется примириться с тем, что этот процесс по своей сути субъективен. Бизнес-риски - это сочетание в принципе непредсказуемой рыночной среды и невероятного множества потенциальных управленческих ошибок. Неудивительно, что применение распределения вероятности в таких условиях даст субъективный результат. Означает ли это, что количественные методики уведут нас от научного процесса управления риском в область голословных спекуляций? Разумеется, нет, потребность в рассуждениях существовала всегда. Самое большое преимущество метода построения моделей риска состоит в том, что он заставляет как менеджеров, так и специалистов тщательно продумывать возможные варианты развития событий и оценивать их последствия, пользуясь измеримыми показателями.

Таким образом, менеджеры представляют схематическую картину риска, которая, несмотря на свою неопределенность и субъективность, все же дает больше информации, чем любой пункт из реестра рисков, где приводятся характеристики вроде "весьма отдаленный", но "довольно опасный": они "рисуют" риск цифрами.

Когда стоит применять этот метод

Конечно, я предельно упростил ситуацию. Хотя менеджерам и нелишне подумать о неопределенном будущем с точки зрения вероятности, нет смысла строить модель риска просто для того, чтобы она была. Это потребует времени и специальных знаний, даже если результат должен быть таким, чтобы каждый смог его понять и применить. Так когда же бизнесу стоит применять этот метод? Ответ очевиден: когда нужно принять решение, а ставки высоки. Кроме того, когда ситуация зависит от достаточно большого количества факторов и есть основания полагать, что моделирование риска позволит выявить причины, неочевидные на первый взгляд. Но менеджерам не стоит увлекаться. Часто представленный на бумаге результат кажется очевидным, однако прийти к правильным выводам, не обращаясь к моделированию, было бы невозможно. Действительно, если и на первый взгляд результаты анализа кажутся неочевидными, очень важно исследовать их и попытаться разобраться, прибегнув к помощи специалистов. Если это не поможет, то, возможно, выводы были неправильными. И наоборот: когда ставки невысоки, не стоит моделировать риски только лишь потому, что это распространенная практика, или потому, что вам нравится этим заниматься. Много ненужной работы по оценке коммерческого риска было проделано просто потому, что "так принято".

Как это делается

Когда под рукой имеется реестр рисков, существует соблазн выставить каждому типу риска некую оценку в баллах и посмотреть, что получится в сумме. Я не рекомендую так поступать - это приведет лишь к расстановке ничего не значащих цифр, которые в итоге дадут слишком узкое распределение, не отражающее основных взаимосвязей.

Вместо этого следует использовать более структурированный процесс, который включает определение проблемы, постановку ключевых вопросов, их достоверное моделирование и,наконец, оценку результатов с точки зрения здравого смысла. Все, что значимо для бизнеса, можно моделировать, включая влияние на репутацию в той степени, в какой его можно предугадать. Задача состоит в том, чтобы нарисовать схематическую, но при этом всеобъемлющую и правдоподобную картину того, насколько организация подвержена риску.

Поддержка управленческих решений

Это еще одна сфера, где качественные методики могут заслонить собой ключевые моменты. Исходным пунктом должно стать понимание той простой истины, что менеджеры принимают такое решение, которое в среднем приводит к наилучшему результату. Результат этот отражает все издержки и выгоды, выражение "в среднем" указывает на их неопределенность, представленную в количественном выражении путем распределения вероятности. Технический термин звучит как "максимизация ожидаемой полезности", и хотя эта стратегия имеет под собой безупречное теоретическое основание, она не дает представления о том, как люди принимают решения.

Дело в том, что за риск, существенно превышающий тот, который рассчитан на основании данной теории, люди ожидают получить определенную компенсацию или премию. Премия за риск - это дополнительная выгода, которую надеются иметь, принимая на себя риск. Она может быть выражена в форме более высокой отдачи от рискованных активов или дополнительных гарантий безопасности. Мы недостаточно хорошо представляем, что такое надбавка за риск, и в этом нам мешает то, что люди по непонятным причинам пытаются найти другие правила, нежели правило лучшего среднего результата. Когда спрашиваешь, зачем нужно искать другие правила, то обычно слышишь в ответ: чтобы снизить вероятность наступления конкретных неблагоприятных последствий, таких как потеря капитала, банкротство или даже тюремное заключение. Однако зачастую эти факторы не имеют значения для компаний, желающих снизить риски (в отличие от граждан). Часто предполагается, например, что менеджерам надлежит диверсифицировать риски фирмы. Возможно, это правило верно для инвесторов, которым следует диверсифицировать свои портфели. В государственном же секторе распространение практики управления риском в течение последних десяти лет имело целью улучшить управление государственными рисками путем изменения поведения менеджеров госсектора, привыкших избегать риска. Однако нет никаких свидетельств, что такая практика имела успех. Чтобы подчеркнуть свою мысль, я несколько утрировал ситуацию. Конечно, и методики качественной оценки риска имеют ценность, но их применение в организациях вызывает определенные трудности. Моя главная идея состоит в том, что при принятии масштабных решений количественный подход может оказаться весьма полезным, и менеджерам следует разобраться во всех его особенностях.

Э. Гарлик

"Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.