Управление репутационными рисками (Д. Найфельд, "Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.)

Управление репутационными рисками

В наши дни до 70% стоимости бизнеса могут составлять нематериальные активы, которые, кроме всего прочего, включают торговую марку, лояльность сотрудников, авторитет, доверие к компании и ее репутацию. Учитывая, что в последнее время все чаще появляются сообщения о скандалах в высшем руководстве компаний или о проблемах с аудитом, репутация становится важна как никогда.

В конце 2005 года Economist Intelligence Unit (ЕIU)*(1) выпустила отчет под названием "Репутация: риск рисков", основанный на опросе 269 риск-менеджеров компаний разного размера. Эксперты ЕГО пришли к следующим выводам.

Репутация компании - это очень ценный актив, который необходимо защищать.

Серьезный урон репутации компании может нанести неправильное понимание любых аспектов ее деятельности, несмотря на то что реально компанию не в чем обвинить.

Для защиты репутации компании очень важно понимать, как ее деятельность воспринимается акционерами.

Многие компании считают, что они могут значительно повысить эффективность управления риском потери репутации, и эти усилия с избытком вознаградятся.

Потеря репутации может оказаться губительной для компании, и наоборот: хорошая репутация даст конкурентные преимущества. Компании всегда заботились о своей репутации. Однако в наши дни этому вопросу необходимо уделять особое внимание, поскольку в распоряжении клиентов, поставщиков, заинтересованных групп, инвесторов и СМИ есть такие средства обмена и распространения информации, как интернет и электронная почта. Для акционеров все большее значение имеют отношение работодателя к сотрудникам, защита окружающей среды, соблюдение прав человека, отношения с общественностью - все то, что входит в понятие "корпоративная социальная ответственность".

Для эффективного управления репутационным риском, помимо стандартных угроз, необходимо учитывать взаимоотношения организации с акционерами, согласованность исходящей информации, корпоративную надежность и этические аспекты взаимоотношений работодателей и сотрудников. Помимо того, что репутацию необходимо охранять, ее надо и создавать. Существует два подхода к управлению репутационным риском: один заключается в том, чтобы предвидеть возможные негативные последствия потери репутации, а другой - в том, чтобы использовать шанс, то есть предпринять действия, способствующие успеху компании. Но последнее подразумевает, что компания идет на определенный риск. Негативными последствиями потери репутации могут стать: сокращение доли рынка, убытки и иногда даже потеря компании. За последнее время несколько крупных компаний попали на первые страницы газет из-за проблем с продукцией (Menu Foods), внутренних стратегий и операций (British Petroleum), санкций в отношении руководства (Enron). Для частной компании потеря репутации означает убытки в бизнесе. Государственная организация, репутации которой нанесен урон, теряет влияние. Частные компании и государственные организации нередко страдают от потери репутации из-за того, что считают, что с ними этого случиться не может, и предпринимают какие-либо действия, не учитывая последствий или полагаясь на авось.

Действия, направленные на укрепление репутации компании, но связанные с риском, помогут завоевать большую долю рынка, повысить стоимость акций и увеличить прибыль. Все больше частных компаний и государственных организаций принимают во внимание экономические, социальные и экологические аспекты при разработке миссии, стратегий, методов и культуры ведения бизнеса. Например, Toyota начала производить малолитражные и экологически более чистые автомобили еще до того, как они стали очень популярны. Для того чтобы пойти на такой риск и использовать потенциальную возможность, необходимо провести анализ общественного мнения и рыночного спроса. В данном случае расчет Toyota оказался верным: такие автомобили стали пользоваться спросом. Другие автомобильные компании озабочены тем, что не могут предложить покупателям экологически чистые автомобили. Часто компании боятся идти на риск, который в результате может принести им выгоду, поскольку не уделяют достаточного внимания оценке внешних факторов.

Для компании одинаково важно как не допустить негативных последствий потери репутации, так и использовать потенциальные возможности, возникающие на рынке, главное - соблюдать баланс. Компания Enron думала только о возможностях, забывая о том, что не все может пойти гладко. Американские автомобильные компании стараются избегать неудач и не стремятся найти новые ниши рынка, подтверждение этому - спад на автомобильном рынке США.

Управление репутационными рисками подразумевает оценку рисков, принятие соответствующих решений и их осуществление.

Управление риском: как избежать негативных последствий

Какой подход к управлению риском принят в вашей организации: пассивный, когда вы реагируете на негативную ситуацию, или инициативный, когда вы пытаетесь ее предотвратить? Инициативный подход дает вам преимущества, помогая либо избежать негативных последствий, либо снизить ущерб для компании. Это позволяет не только быть готовым к неблагоприятным событиям, но и видеть потенциальные возможности для компании. С чего же начать? Прежде всего необходимо определить, какие события могут повлиять на деятельность вашей организации. Вот три возможных этапа определения риска.

1. Поручите нескольким людям как внутри организации, так и вовне составить перечень потенциальных рисков для компании и обозначить вероятность и последствия наступления каждого из них.

2. Проведите всесторонний анализ потенциальных рисков с участием как членов компании, так и внешних организаций (членов совета директоров, поставщиков, потребителей, партнеров, аудиторов, правовых консультантов, экспертов в области потребительской безопасности, предотвращения финансовых махинаций и корпоративной культуры).

В обоих случаях люди более охотно сотрудничают, если им обещана анонимность. Полученная из внешних источников информация может оказаться не очень приятной, но она позволит реалистично оценить ситуацию и разработать соответствующую стратегию. Результаты опросов рекомендуется обсудить в группах, в которые войдут менеджеры и рядовые сотрудники, что поможет тщательно проанализировать информацию.

3. Соберите менеджеров разного уровня и проведите мозговой штурм, чтобы определить потенциальные риски. Такие обсуждения будут более продуктивны, если участники заранее получат информацию (в том числе результаты исследований, полученных на первом и втором этапах), проанализируют риски, которые могут возникнуть в сфере их ответственности.

На этом этапе бывает полезно применить методы ролевых игр, когда один человек или группа пытаются посмотреть на организацию с точки зрения, например, желчного репортера, разгневанного руководителя, недавно уволенного сотрудника, разочарованного инвестора или недовольного клиента. Ролевые игры позволяют выявить проблемы, которые часто недооценивают или на которые закрывают глаза. Следующим шагом должно стать ранжирование рисков. К этому процессу необходимо в обязательном порядке привлекать как можно больше руководителей разного уровня. Иногда предварительная оценка проводится в фокус-группах, включающих менеджеров и сотрудников разных подразделений компании. Прежде всего, участникам фокус-групп нужно предоставить информацию о выявленных потенциальных угрозах. Иногда может потребоваться краткое описание каждого из рисков. Риски ранжируются по двум параметрам - вероятность и последствия. После окончания ранжирования фокус-группами можно провести обсуждение в более широкой аудитории, чтобы проверить, правильно ли определены приоритеты, и внести необходимые коррективы. На первом и втором этапах проводится оценка риска. На третьем этапе определяется, какие риски требуют принятия контрмер, результатом чего может стать немедленное устранение риска или разработка плана на случай возникновения чрезвычайной ситуации. Чтобы оптимизировать инвестиции в устранение риска, надо сопоставить уровень затрат и вероятность наступления риска или его последствия. На четвертом, заключительном этапе утверждается план действий и начинается его реализация. В плане действий обязательно должны быть четко поставлены цели, прописаны обязанности конкретных лиц и указаны сроки исполнения. Необходимо также назначить ответственного за контроль исполнения плана.

Управление потенциальными возможностями

Насколько хорошо ваша организация справляется с задачей управления потенциальными возможностями? Способны ли вы отслеживать тенденции и изменения, которые могут повлиять на репутацию и устойчивость вашего предприятия? Активные действия частных компаний направлены на то, чтобы выпускать товары или предоставлять услуги, которые будут пользоваться спросом, применять новые технологии и получить конкурентное преимущество. Государственные компании благодаря активным действиям могут улучшить репутацию как организации в целом, так и отдельных ее членов и, что немаловажно, повысить уровень благополучия граждан.

Каким же образом организация может управлять потенциальными возможностями и связанными с ними рисками?

Описанная выше четырехшаговая модель с некоторыми поправками применима и в этом случае. На первом этапе необходимо определить потенциальные благоприятные возможности, не забывая о том, что с ними сопряжен определенный риск. Неважно, какой метод будет для этого использован, главное - привлечь к процессу людей с креативным мышлением, способных сформулировать и представить свои идеи. Затем осуществляется ранжирование рисков. Как мы помним, при ранжировании репутационных рисков оценивается вероятность риска и тяжесть последствий. Так же и в случае благоприятных возможностей оценивается вероятность их осуществления и положительное влияние на деятельность компании. Благоприятным возможностям, которые также являются и рисками (вероятность осуществления которых высока, как и их положительное влияние на деятельность компании), уделяется особое внимание, но совсем иное. Это не те события, которые надо предотвращать, а те, которые надо постараться использовать. На третьем этапе компания определяет, какие именно возможности она постарается использовать. В случае с риском наступления неблагоприятных последствий оценивается соотношение затрат и преимуществ от устранения риска. Оценивая благоприятные возможности, мы смотрим на соотношение затрат и потенциальной выгоды. В заключение разрабатывается план действий и начинается его осуществление. Процесс аналогичен тому, который был описан выше, но основное внимание уделяется получению возможной выгоды.

Создание группы по управлению репутационными рисками

Необходимо, чтобы процессом оценки рисков и принятия соответствующих решений руководил конкретный сотрудник или группа. Такой сотрудник/группа рассматривает риски с корпоративной точки зрения, а не с правовой, финансовой, операционной или стратегической. Поскольку потенциальные благоприятные возможности и риск негативных последствий пересекаются, руководство должно осуществляться одним сотрудником/группой. Также, учитывая взаимосвязь между управлением рисками и стратегическим планированием, аналитической частью по обоим направлениям должны заниматься одни и те же сотрудники. Ответственность за разработку плана снижения риска или использования возможностей зависит от конкретного типа угрозы. Ответственность за результат определяется в соответствии с действующими или усовершенствованными процедурами управления.

Проблемы

В управлении репутационным риском самое важное - начать действовать еще до того, как будет уже слишком поздно. Первым шагом к созданию эффективной системы управления риском может стать всесторонний анализ деятельности организации.

Следующая задача состоит в контроле исполнения принятых решений. И в частных, и в государственных компаниях большая часть инициатив так и остается на бумаге. Причинами столь плачевной ситуации могут быть культурные особенности, нежелание руководства компании выделить средства, плохое управление и исполнение. Но реальная причина гораздо проще: нет связи между инициативой и исполнителями, процессами и имеющимися технологиями. Для успешного осуществления начинаний необходимо вовлекать в процесс менеджеров среднего звена, своевременно устранять проблемы и сосредоточиться на достижении поставленных задач. Еще одна проблема, которая стоит перед компаниями, - как справиться со сложными ситуациями и признать нелицеприятные факты. В таких случаях можно прибегнуть к помощи третьей стороны. Для внедрения системных изменений может потребоваться проведение обучения и культурных преобразований. Эффективное управление потенциальными возможностями и связанными с ними рисками предполагает, что все сотрудники, от руководителей до рядовых служащих, понимают, что от них ожидаются постоянные действия, а иногда и особые усилия, направленные на повышение эффективности работы компании. Также все сотрудники должны знать, что компания не застрахована от кризиса и что на ее работу могут повлиять внешние факторы и новые аспекты конкурентного процесса. Многие организации шли на риск, пытаясь использовать благоприятный шанс, и в результате оказались в выигрыше. Но велико также число компаний, потерпевших неудачу из-за того, что не уделяли должного внимания управлению репутационными рисками.

Д. Найфельд,

президент компании Traverse Group, Inc.,

канд. экон. наук

"Риск-менеджмент", N 9-10, сентябрь-октябрь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Economist Intelligence Unit (EIU) - Аналитическое подразделение группы компаний Economist Group, издателя журнала Economist.