Поправка на стаж (Е. Майорова, "Кадровый менеджмент", N 8, ноябрь 2007 г.)

Поправка на стаж

Цена специалиста по протекции и без нее

Могут ли новые сотрудники компании получать большую заработную плату, чем давно работающие на такой же должности? Как объяснить ситуацию "старожилам"?

Ситуация

В строительной компании из-за расширения объемов проектных работ возникла необходимость в дополнительной штатной единице инженера-конструктора. Начальник проектного отдела предложил своего кандидата. Несмотря на небольшой опыт его протеже, заработная плата была назначена ему выше в 1,7 раза, нежели у двух давно работающих в компании сотрудников. Инженеры-конструкторы - старейшины компании, узнав о таком положении дел, обратились к директору по персоналу с просьбой разрешить столь противоречивую ситуацию. Основной акцент сделан был на собственном большом стаже работы в компании и конкретном опыте работы. Что необходимо предпринять директору по персоналу в этом случае?

Решения

Алена Антонова, директор по персоналу компании "Дельрус-НН". Лично я на месте директора по персоналу начала бы с того, что выяснила, почему начальник проектного отдела отдал свое явное предпочтение именно этому кандидату. Если это личное предпочтение и возможность рассмотрения других кандидатов не обсуждается, как вариант, можно обратиться к руководству выше для дальнейших указаний или обсудить возможность повышения материального дохода старожилов, дабы ни в коем случае не демотивировать их своим бездействием. Если же кандидат принят не из личных соображений начальника проектного отдела, необходимо выяснить, чем именно он руководствовался при принятии решения, выявить его профессиональную компетентность, тщательно изучить имеющийся опыт работы, навыки и знания, почему ему была назначена зарплата в 1,7 раза выше, чем у работающих сотрудников... Прозондировав ситуацию в этом направлении, я попробовала бы прочувствовать настроения среди старожилов, их мнения по этому поводу, возможно, предложения по решению назревающего конфликта и постаралась бы наиболее грамотным способом ответить на их вопросы, если таковые возникнут, а также элементарно успокоить людей во избежание волны увольнений и конфликтных моментов.

Марина Склярова, HR-менеджер Группы компаний "Бородино"

Возможно, предложить следующий вариант: Ставка назначается молодому сотруднику такая же, как у других сотрудников отдела, за счет этого у прежних сотрудников не будет возникать недовольства. А молодому сотруднику назначается премия (в том размере, который составляет разницу между обещанным окладом и тем, который платится).

При этом нужно четко объяснить молодому специалисту, за что и при каких условиях ему выплачивается указанная премия. Обязательное условие: необходимо в личной беседе объяснить своим старожилам, в чем шире круг обязанностей нового сотрудника и какие дополнительные проекты он ведет, что эта надбавка обоснованна. Также этот момент можно использовать как дополнительную мотивацию прежних сотрудников: надо четко указать, что они тоже могут получить ту же премию при выполнении определенных дополнительных проектов, расширении круга обязанностей. Таким образом, мы соблюдаем договоренность с молодым сотрудником и максимально снижаем недовольство среди своих сотрудников.

Михаил Мельников, директор по персоналу компании "Домострой"

Первое, я бы никогда не принял такого человека на работу, обычно у меня всегда нормальное взаимопонимание в таких вопросах с владельцами компаний. Если все же это надо сделать в политических целях, например, то содержание такого сотрудника идет не из фонда оплаты труда данного отдела, а из других источников финансирования (зависит от этих самых политических целей), то есть исключается "работа за того парня". Остальным же сотрудникам просто объясняется ситуация (если это возможно по соображениям конфиденциальности целей), да и помощи от них можно попросить поднатаскать, подучить нового сотрудника. Обычно редко кто отказывает в помощи. Итого возможны два случая:

1) директор самодур(а) - у такого я просто не стал бы работать, да и такого в моей практике не было, надеюсь, и не будет;

2) политические цели (близкий человек ключевого партнера, например) - тогда протеже надо правильно вводить в коллектив, опираться на ключевых сотрудников и неформальных лидеров этого отдела, просить у них помощи в адаптации протеже, возможны и другие психологические приемы адаптации, но это в зависимости от того, кто конкретно там работает и что из себя представляет протеже как личность.

Действия HR-директора могут быть следующими:

Наталья Ефимова, руководитель направления "Розничная торговля", департамент обучения Moscow Business School

- Если позиция первого лица компании в отношении данного сотрудника абсолютно жесткая: "Должен работать на этих условиях без обсуждений;", то беседовать с ним на эту тему бесполезно, он может обвинить HR-директора в неумении управлять коллективом. В таком случае надо рассматривать мотивацию сотрудников отдела и данного сотрудника, в частности. Если оплата его работы предполагает оклад и процентные надбавки, привязанные к результатам работы, можно распределить надбавки между сотрудниками, конкретно выполняющими работу. Данного сотрудника можно задействовать на административной организационной работе.

- Возможно, подключить ресурсы программы наставничества - определить наставника из опытных работников, который будет мотивированно (за оплату) обучать его работе. Это повысит статус опытных работников и принесет им дополнительный доход, что определит лояльность к проблемному сотруднику.

- Возможно, провести оценку эффективности работы персонала силами независимых провайдеров и довести объективное мнение специалистов до руководителя.

- Регулярно представлять руководителю отчет, содержащий конкретные цифры результатов работы персонала отдела, отзывы партнеров.

- Возможно, постараться изыскать резервы для дополнительного материального поощрения старых и опытных сотрудников; выслуга лет, разовые выплаты по итогам работ и проектов и прочее.

Комплекс подобных мер может разрядить обстановку в коллективе и повысить лояльность старого персонала к новому сотруднику.

Если первое лицо компании адекватно относится к результату работы сотрудников - возможно, аккуратно поговорить с ним, узнать его позицию и принимать решение с учетом мнения руководства. Основное в этом конфликте - политическая сторона вопроса. Необходимо понимать роль и позицию первого лица компании, HR-директора и нового сотрудника. Возможно, постараться объяснить и показать на конкретных цифрах руководителю, что есть опасность потерять опытный персонал отдела, что снизит прибыльность бизнеса.

Наталья Ембулаева, по персоналу MI-SWACO

Мы предотвращаем подобные ситуации на этапе набора и приема, то есть до заключения трудового договора в электронную базу вносится заявка на утверждение вакансии. Инициирует такую заявку руководитель того департамента, где эта вакансия требуется. Инициатор обязан обосновать необходимость образования вакансии и MI-SWACO приложить к своему запросу проект должностной инструкции. Инициатор может также предложить уровень зарплаты, но это требование не обязательное.

На следующем этапе согласования специалист по льготам и вознаграждениям проверяет эту информацию и вносит необходимые коррективы/поправки. После чего заявку утверждаю я. Что касается уже сложившейся ситуации, то я бы предложила мирный путь решения как самый оптимальный: коллективное проявление недовольства может закончиться потерей ценных работников, а то и хуже - обращениями, жалобами и др.

Ирина Карелина, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании "Трест "Уралсталь-конструкция"

Предлагаю следующее решение. Уважение старожилам:

- Установить уровень заработной платы опытных работающих проектантов, равный среднерыночному, для того чтобы они не захотели поменять место работы. Данное соответствие необходимо как минимум раз в год проверять.

- Установить доплату опытным работникам за наставничество и опеку молодых.

- Не забывать оказывать знаки почета и уважения работникам, которые проработали у вас долго, за их верность и труд: награды к профессиональным праздникам, красиво оформленные поздравления к юбилеям, звания "Лучший наставник" и т.п. Это приятно для каждого, но для людей, которые давно работают, просто необходимо. И иногда для них это важнее, чем заработная плата.

- Можно установить работу по сокращенному рабочему дню. Летом мы укорачиваем пятницу на час (это актуально для тех, у кого есть дачи).

- Мы организуем доставку на работу, так как часто проектантами работают женщины.

- Подойдут любые другие социальные предложения, актуальные для этой половозрастной группы: медицинское обслуживание, дополнительное пенсионное страхование и т.д. Не забывайте про условия труда, эргономичное оборудование рабочего места.

Поддержка молодых:

- Молодым специалистам мы устанавливаем заработную плату, как правило, чуть ниже опытных работников, чтобы соблюсти принцип справедливости.

- Дополнительно молодым специалистам предлагается заключить соглашение о выплате подъемных. Проект заключается в том, чтобы за каждый проработанный месяц молодому работнику начисляется определенная сумма. Выплата подъемных происходит раз в конце года сразу за все время, отработанное им в течение года (за исключением дней без сохранения заработной платы). Это хорошая премия, которую можно направить на погашение ипотечного кредита или крупную покупку. В случае увольнения работник не имеет права на данные выплаты. Соглашение заключается индивидуально только с перспективными молодыми работниками, имеющими профильное высшее образование, и действует в течение трех лет со дня подписания.

- Необходимо наладить каналы обратной связи с молодыми работниками, чтобы понимать их желания дальнейшего профессионального и карьерного роста.

- На нашем предприятии также есть возможность получения кредитов разного уровня, вплоть до ипотечных. Как правило, молодые работники очень ценят такую возможность и чаще других обращаются за помощью при покупке машины или квартиры.

- Естественно, подойдут все методы нематериальной мотивации, актуальные для этой социальной группы: обучение, корпоративные и спортивные мероприятия. Очень здорово, если сформируется группа дружных молодых работников, которых будут объединять не только рабочие интересы, тогда любая поддержка этой группы будет только способствовать их лояльности. Эффективное и быстрое обучение:

- Для того чтобы сократить срок обучения молодых работников, мы за каждым закрепляем индивидуального наставника из опытных специалистов.

- С этой же целью на должности учеников принимаем кандидатов только с высшим профильным образованием.

- Практика показывает, что если взять в проектанты человека, который хотя бы год поработал на стройке мастером, то срок его обучения существенно сокращается. Ему легче нарисовать то, что он не раз видел и организовывал. Пока, к сожалению, не сильно мальчишки-производственники готовы поменять романтичную стройку на офис и компьютер.

И последнее. Для выравнивания условий работы между опытными и неопытными работниками мы планируем разработать положение о премировании, которое напрямую будет зависеть от выработки. Соответственно специалисты с более высокой производительностью труда смогут зарабатывать больше. Конечно, в первую очередь это работники с более высокой квалификацией - старожилы. А во вторую - специалисты, которые готовы задерживаться и работать в нерабочее время, а это уже, как правило, молодые.

Максим Зюзин, директор по маркетингу "Сервотехники"

Ситуация не столь неприятная, сколь распространенная, особенно для отечественных компаний. Подобная ситуация обычно складывается там, где генеральный директор (или основной собственник) недостаточно хорошо выполняет свои обязанности и система управления (принятия решений) на предприятии не отработана. Об этом свидетельствует конкретный случай - когда кадровое решение, ведущее за собой производственный конфликт, принимается без согласования с директором по персоналу.

Хочется пожелать руководству строительной компании больше внимания уделять вопросам корпоративного управления, а всем участникам описанных событий сделать соответствующие выводы.

Павел Кульгин, главный инженер компании "Инстрой"

Директору по персоналу в данной ситуации будет непросто что-то предпринять для исправления возникшей ситуации. На мой взгляд, решение о назначении заработной платы в 1,7 раза выше заработной платы опытных инженеров-конструкторов компании изначально было ошибочным. Много вопросов можно было избежать, если бы новому работнику назначили зарплату такую же, как и старейшинам компании, и пообещали дальнейший ее рост по результатам работы. Можно предположить, конечно, что нового сотрудника брали на эту работу для решения определенных задач. Например, для внедрения автоматизированных систем проектирования и расчета строительных конструкций, навыков работы с которыми у старейшин компании нет. Внедрение подобных технологий позволяет увеличить объем и качество работ и значительно сократить персонал проектных отделов. С другой стороны, нельзя не учитывать тот факт, что уровень проектировщиков повышается с годами проектной работы. В настоящее время большинство проектов - это уникальные здания и сооружения, в отличие от советского периода, когда на первом месте были унификация и типизация. То есть, чтобы вырастить хорошего специалиста в сфере проектирования, необходимо несколько лет. Такого опыта у нового сотрудника нет, и ему придется обращаться к более опытным конструкторам за советом - в этом я уверен на 100 процентов. После таких решений руководства, которые не ценят собственных сотрудников, о каком-то благоприятном моральном климате в данном отделе и в компании в целом не может быть и речи.

Если факт уже свершился, то директору по персоналу остается только убедить директора компании поднять зарплату старейшинам до уровня зарплаты новичка, а конструкторов - сотрудничать друг с другом. Это будет одинаково полезным и для старейшин компании, и для нового сотрудника.

Виктория Байкова, начальник отдела Московского кредитного банка

- Думаю, что при найме нового сотрудника и установлении ему оклада, HR и руководитель фирмы руководствовались соотношением профессионализм/рыночная стоимость.

- Во избежание конфликтной ситуации в коллективе, что отразится на результатах работы, следует перераспределить обязанности в соответствии с оплатой труда: закрепить за новым сотрудником наиболее объемные и сложные проекты, а старожилам оставить уже освоенные (нагрузка их не увеличится).

- Так как стоимость кадров в данной отрасли на рынке труда повысилась, стоит всерьез задуматься над пересмотром штатного расписания (в части повышения окладов). С увеличением проектов (что повлекло необходимость введения новой штатной единицы) прибыль компании должна возрасти. Руководителю стоит принять решение, в каких пропорциях и как распределять прибыль компании. Данный факт следует обнародовать.

- Попутно следует узнать, кто допустил утечку информации. Руководитель вправе принимать подобные решения без согласования с подчиненными. Думаю, что профессионалы это должны понимать.

Лучшее решение

Первое, что хочется сказать: "Хоть бы кандидат не был родственником начальника отдела", потому что все рациональные доводы директора по персоналу будут разбиваться об это острие.

Итак, если кандидат - не родственник, тогда можно сделать следующее.

Наталья Зленко, ведущий специалист по оценке персонала

1. Директору по персоналу необходимо взять время для обдумывания ситуации, не стоит демонстрировать активность и решительность сразу, а лучше разобраться в ситуации.

Если директор по персоналу не очень сведущ в строительной сфере, то желательно пригласить специалиста, который объяснит в простых и доступных фразах, куда именно расширяются проектные работы, почему и что это дает бизнесу. Затем узнаем, чем старые проекты отличаются от новых, какие новые требования предъявляют к сотрудникам, в чем они стали сложнее, может быть, где-то больше ответственности стало и т.п. Затем желательно учесть рынок труда в том регионе, где работает фирма, и посмотреть, сколько получают такие же специалисты, как тот, кого назначили с большей зарплатой. Ну и последнее - посмотреть, какие бонусы есть у самой фирмы. У нас, например, есть годовая премия, которая рассчитывается в зависимости от стажа работы. Поэтому старожилы по итогам года получают достаточно много и сразу.

2. Итак, у директора по персоналу за день сформулированы ответы на следующие блоки вопросов:

- с какой целью расширяется проектная работа и что это дает бизнесу (желательно больше конкретики: процент рентабельности, повышение доходности на процент, укрепление конкурентных позиций на рынке, выйти в лидеры и т.п.);

- какие требования предъявляет эта новая работа к сотрудникам (желательно, чтобы в этих требованиях прозвучало то, чем не обладают старожилы и чему долго учить). Например, навыки работы в новых программах по управлению проектами, по созданию проектов, знание особенностей новых строительных материалов и каких-нибудь дополнительных расчетов в связи с этим, возможность ездить в командировки, может быть, знание иностранного языка);

- какая дополнительная ответственность ложится на нового сотрудника (у которого больше зарплата). Может быть, это более строгие требования Ростехнадзора или правил по эксплуатации;

- чем в будущем компания может компенсировать работникам с большим опытом работы такую несправедливость (годовая премия в зависимости от стажа работы);

- как складывается ситуация на рынке труда по специалистам-строителям, с обоснованием, почему необходимо удержать именно этого специалиста (например, рынок переполнен неквалифицированными специалистами, а из молодежи вообще половина дипломов - купленные, а этот специалист себя уже проявил как грамотный, и нужно его удержать).

3. Теперь давайте соберем небольшое собрание со старожилами и изложим им эти аргументы. Насколько я знаю, строительная сфера очень материальная, и красивые слова опытным сотрудникам нужны в меньшей степени - они и сами знают, чем им гордиться ("а этот дом спроектировал я"), возможно, их можно будет привлечь в качестве наставников с доплатой за наставничество.

Думаю, директору по персоналу следует иметь перед собой список тех ответов, которые заготовил он, этот список должен логически подводить к тому, что принятое решение о повышенной зарплате молодому - справедливое и отменяться не будет. Но сделать это нужно мягко, не задевая ничье самолюбие, и, конечно, выслушать до конца тех, кто на самом деле это заслужил.

Анализ решений

Елена Майорова, директор по персоналу компании "Прайм Девелопмент"

Ситуация, когда два сотрудника, занимающие одинаковую должность в компании, получают различную зарплату, доведена на настоящий момент в России до своей кульминации, хотя еще пять лет назад аналогичное событие не занимало "умы и сердца" HR-менеджеров. Иерархическая лестница, выстроенная с учетом взаимных интересов собственника. И наемных сотрудников, в недавние времена более или менее точно отражала прямую зависимость зарплат от уровня должности. Все старшие специалисты и получали по старшинству соответственное денежное вознаграждение, в то время как младшие тянули лямку поменьше, за что и удостаивались меньшего эквивалента за труд. Справедливость в области зарплат перестала иметь "почву под ногами" с наступлением "эры протеже" - так можно охарактеризовать сегодняшний момент, присутствующий на современном рынке труда, когда колоссально увеличивается количество трудящихся масс, устраивающихся по знакомству.

Как правило, у кандидатов на работу по протекции зарплата оказывается гораздо выше, нежели у других сотрудников. После организации обустройства протеже в компанию и получается перекос в размерах зарплат сотрудников, стоящих на одной ступени корпоративной лестницы. Казалось бы, оба - инженеры-конструкторы одного и того же отдела, а зарплаты различаются в примерно 1,5 раза. Каким образом дальше продолжать работать сотруднику, начавшему карьеру много лет назад в фирме и получающему меньшую заработную плату, насколько возможно считать данное положение справедливым, кто может выступать арбитром в данной ситуации и как вообще подобная ситуация может быть разрешена. В связи с тем, что проблема конфиденциальности уровня зарплат в российских компаниях продолжает оставаться острой, хотя многие компании уже при найме на работу предупреждают и всячески наставляют новичков в сохранении тайны собственного размера выплат, сотрудник с низкооплачиваемой долей вознаграждения, узнав об этом, никак не может согласиться со своим теперешним положением. Функциональные обязанности те же, график и режим работы аналогичны, а размеры выплат различаются. В любом случае, обычно острота переживаний последнего рождает в рядах некогда сплоченного коллектива некоторую взбудораженность, и в дальнейшем развитие конфликта неминуемо. Но, как говорится, неразрешимых проблем не бывает. А вот ошибки случаются при их разрешении - в особенности если решения принимаются скоропалительно, без необходимого времени обдумывания, без исследования ситуации с разных сторон. Во всяком случае, наблюдения и практика аналогичных ситуаций подсказывают, что существует несколько возможных ходов, стремящихся изменить ситуацию и направить ее в позитивное русло, минуя увольнение "обиженного" по непонятным и, главное, необъективным причинам сотрудника. Во-первых, у "обиженного" сотрудника всегда остается вариативность выбора: продолжать работать в обозначенных условиях, просить повышения зарплаты или покинуть компанию. Во-вторых, арбитром, этаким третейским судьей на пути решения проблемы должен становиться HR-менеджер. Большой наблюдательный совет тут нет необходимости создавать, а вот эйчар на многое способен. Развитие сюжета может протекать сообразно имеющимся начальным условиям в компании.

Сюжет N 1

Предположим, должностные инструкции на данный момент в компании отсутствуют.

Действия HR - разработать инструкции таким образом, чтобы они были индивидуальны для сотрудников, конкретизировать их обязанности настолько, чтобы полностью исключить возможность подозрения на субъективизм полагающегося денежного вознаграждения.

Сюжет N 2

Должностные инструкции в компании существуют. Действия HR - уточнить инструкции до состояния, описываемого в сюжете N 1.

Сюжет N 3

Провести мониторинг зарплат по профессии и повысить зарплату "обиженному" сотруднику, введя (рассмотрим различные варианты):

- надбавку за стаж;

- гибкий, свободный график работы, неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (естественно, в соответствии с пожеланиями сотрудника), таким образом компенсировав разницу в зарплате с сотрудником, занимающим ту же должность, но имеющим ставку выше;

- совершить любые правомерные действия, результатом которых должно стать денежное вознаграждение, эквивалентное размеру зарплаты сотрудника по протекции.

Сюжет N 4

Обрисовать руководству сложившуюся ситуацию как конфликтогенную и убедить в ее срочной ликвидации путем доработки тарифной сетки отдела в соответствии со здравым смыслом, уравнивая постоянные составляющие сотрудникам, занимающим одни и те же кресла и выполняющим одинаковые обязанности.

Словом, избежать устройства работников по протекции невозможно, зато никто не сможет помешать опытному HR ликвидировать несправедливость в оплате труда персонала. Продолжать же работать, когда рядом работает неудовлетворенный персонал, когда напряженная обстановка в коллективе грозит перерасти в мощный производственный конфликт, у HR вряд ли получится.

Е. Майорова,

директор по персоналу

компании "Прайм Девелопмент"

"Кадровый менеджмент", N 8, ноябрь 2007 г.