"Взаимное притяжение успеха" (интервью с В. Дворцевой, генеральным директором рекрутингового агентства "Визави Консалт") ("Управление персоналом", N 21, ноябрь 2007 г.)

"Взаимное притяжение успеха"
(интервью с В. Дворцевой, генеральным директором
рекрутингового агентства "Визави Консалт")

Как, на ваш взгляд, развивался российский бизнес в целом, скажем, в эпоху Путина?

- Проводя аналогию с развитием ребенка, порой взросления, накопления жизненного опыта, любой бизнес в процессе становления постепенно приобретает черты большей осознанности, логичности, стремления к стабильности. Мы уходим от каких-то стихийных проявлений, кардинальных перемен в направлении развития. В целом бизнес становится все более предсказуемым.

Представители предпринимательской среды сегодня лучше понимают, каких целей они хотят добиться и что для этого необходимо сделать, а от чего лучше отказаться. Развитие отдельных отраслей несколько отличается в силу исторически сложившихся традиций, выбранных направлений и приоритетов. К примеру, сфера рекрутмента - одна из самых молодых в России, а значит, все наработанные стандарты и правила поведения на рынке пока еще не превратились в некую основу развития отрасли, но стали ее отправной точкой. Но тем не менее рекрутмент сегодня - вполне сложившийся бизнес, с отработанными технологиями, признанными авторитетами и лидерами.

Как развивалась ваша компания в эту же эпоху?

- Как и десятки моих коллег, мы прошли путь от первых проб и ошибок, вдохновившей идеи до полностью сложившейся команды, структурированного бизнеса, накопившего значительный опыт в сфере рекрутмента, пользующегося заслуженным доверием и уважением клиентов и партнеров.

Как компания мы образовались в 1997 г. Спустя ровно год случился памятный всем дефолт 98-го, породивший много проблем для всего бизнеса, не стали исключением и мы. Но, как известно, трудности закаляют, и постепенно наша компания стала прирастать новыми кадрами, с каждым годом мы увеличивали свою долю рынка, росли наши обороты. Да и в целом становились более структурированными, системными, появились отработанные процедуры, собственные технологии. Последние становились все более обязательными, оттачивались, став основой движения к более технологичному бизнесу - от "записной книжки" к ИТ-технологиям. Сегодня мы входим в 10 ТОП кадровых агентств России, являемся признанным авторитетом в своей отрасли.

Вместе с вами развивались и ваши клиенты. В каком направлении происходило это развитие, в плане стратегии, технологий найма и удержания персонала?

- Развитие происходило поэтапно: в период кризиса вопрос найма был очень простым - в свободном плавании оказалось очень много специалистов, которые были рады найти любую работу. К этому "изобилию" кадров работодатели быстро привыкли, осознали свою значимость, возможность диктовать правила игры, в том числе и не совсем законные. Так, в конце 90-х годов практически не было официальных трудовых договоров, "белых" зарплат. Бесправность работника по отношению к работодателю, ощущение собственной беспомощности зачастую приводило к серьезным перегибам в плане найма и удержания персонала. Но постепенно ситуация изменилась до прямо противоположной - от "черного" к "белому" сквозь все полутона и оттенки, от диктата работодателя к диктату кандидата.

Сегодня успешные кандидаты одновременно рассматривают 5-6 предложений. А всего несколько лет назад с точностью до наоборот - на 5-7 кандидатов приходилась 1 вакансия.

Рынок труда стал рынком персонала, современных технологий найма, стратегий удержания персонала.

Проецируя изменение ситуации на рынке труда на конкуренцию между компаниями, как изменились сами виды этой конкуренции? Какие компании "обречены" на успех?

- В конце 90-х годов ведущих бизнес-игроков отличало одно принципиальное различие: российская или западная компания. Это были две непересекающиеся формации, два сектора экономики с разными стратегиями управления, уровнем оплаты, юридическими тонкостями в оформлении контрактов, задачами, технологиями, типажами и пр. Сегодня постепенно все различия сводятся к единому знаменателю, стратегии ведения бизнеса и технологии унифицируются - появляются российские компании с западным менеджментом и, напротив, западные компании с российским менеджментом; уравниваются уровни зарплат, компенсационные пакеты и т.д.

Банально анализировать этапы развития некоторых компаний в силу кардинального изменения целых отраслей - сравните банки, страховые компании 15 лет назад и сегодня. Думаю, что разница очевидна. Появлялись новые сферы бизнеса - консалтинг, рекрутинг, коучинг, активное развитие получили тренинговые компании. В целом я бы отметила переход от стихийного управления к структурированному менеджменту, постепенную передачу собственниками бизнеса управленческих функций профессиональным менеджерам, диверсификацию бизнеса. Лидерами рынка стали компании, способные адекватно реагировать на требования времени, на изменяющуюся конъюнктуру рынка, влияние мировых тенденций.

Сегодня конкуренция между компаниями уходит из области продукта или отрасли в область персонала, его квалификации и технологичности, отлаженности бизнес-процессов.

В прошлом номере журнала мы затронули проблему талантливых сотрудников. Но интересна и "обратная сторона Луны" - неэффективный, проблемный персонал. К сожалению, отказаться от найма таких сотрудников рынок не может - талантливых и успешных не так много. Почему, на ваш взгляд, компании все же набирают неэффективных сотрудников?

- Важно сразу определиться с терминологией: что такое эффективный и неэффективный сотрудник? "Можно ли забивать микроскопом гвозди?" - "Можно, но неэффективно". В этой плоскости правильнее говорить о наличии трех составляющих эффективности: личностной, профессиональной, и о совпадении первых двух в нужном месте в нужное время.

Возвращаясь к вопросу о "микроскопе": когда даже талантливый, личностно эффективный и профессиональный человек попадает не на свое место, он становится неэффективным - это первая причина неэффективности, изначально заложенная в структуре компании или в неправильности подбора. Конечно, проблема может быть и в самом сотруднике - от личностных особенностей, до профессиональных тонкостей, качества знаний, умений и навыков. Сегодня рынок очень чувствительно реагирует на серьезный демографический провал начала 90-х, связанный к тому же с тотальным снижением образовательного уровня современных выпускников. Большинство из тех, кто закончил вуз в 90-х годах, по сей день имеет гораздо более слабую образовательную базу, чем их предшественники. А это целое поколение, вступающее сегодня в свои 30 лет, - самый активный, трудоспособный возраст. Да, некоторые из них благодаря изначально большим способностям и трудолюбию, возможности все-таки получить качественное образование смогли наверстать упущенное и сегодня вполне успешны и востребованы. Но многие, к сожалению, так и не сумели реализовать собственный потенциал.

В последние несколько лет ситуация на образовательном рынке стала меняться к лучшему, но это работники завтрашнего дня, а мы говорим о настоящем.

В отношении личностных особенностей таких сотрудников - все как у Высоцкого: "Дали свободу, что я с ней делать буду?" Не все готовы брать на себя ответственность, с отдачей работать на конечный результат. Добавьте к этому процессы люмпенизации сознания, распространение двухходовой модели: хочу жить хорошо - для этого надо много получать; много получать, значит, качественно работать - для них не всегда очевидный шаг. И, наоборот, появилось поколение так называемых яппи - молодых людей, очень осознанно строящих свою карьеру, способных, позитивных, умеющих много работать. Такого поколения раньше не было. Поэтому сегодня вернее говорить о поляризации кандидатов и уже работающих сотрудников на суперинтересных, активных, значительной средней массы и тех, с кем сложно иметь дело.

На ваш вопрос, почему все же компании их набирают, есть несколько ответов. Во-первых, компании испытывают кадровый голод, им просто не хватает персонала, во-вторых, человек умеет маскироваться под более успешную модель поведения, в-третьих, далеко не всегда сами набирающие из категории "супер". Кто вам сказал, что среди рекрутеров и менеджеров по персоналу нет неэффективных сотрудников? Почему набирают? Ошибаются, надеются перевоспитать. Кстати, иногда это получается. А если говорить про нелояльных, криминальных сотрудников, то с годами их процент несильно меняется. У меня нет ощущения, что их стало намного больше, чем было 10-15 лет назад. Правильнее говорить о некоей постоянной константе, имеющей незначительные колебания. В данном случае наличие таких сотрудников, скорее всего, не свидетельство того, что не смогли найти других, а просто необъективная оценка кандидатов на входе в компанию, отсутствие собственной службы безопасности.

На Западе принято считать, что доля эффективных сотрудников - это порядка 20%, и доля неэффективных также около 20%. На ваш взгляд, каково это соотношение в российских компаниях?

- Сложный и неоднозначный вопрос. К примеру, у меня в компании 95% очень эффективных сотрудников. Вы, естественно, спросите: почему? Ответ очевиден: так устроен подбор, адаптация, такова атмосфера в компании. Наш процесс подбора кандидатов вобрал в себя множество параметров: профессиональные знания и навыки, личностные особенности, соответствие нашей корпоративной культуре, команде, тем бизнес-задачам, которые стоят перед нами. И напротив, я знаю компании, имеющие всего 10% эффективных сотрудников.

Когда мы закрываем какую-то среднюю позицию в компании клиента, для отбора одного человека мы должны показать 5-7 кандидатов. Для выбора этих 5-7 кандидатов мы предоставляем ему 10-12 резюме, а для этого нам надо провести порядка 20 личных встреч, которые предваряют 30-40-50 онлайн- и телефонных интервью, рассмотрение сотен резюме. В итоге всей нашей работы создается профессиональная "воронка", сквозь которую проходят единицы. Но все ли они эффективны в компаниях? Нет. Но они могут быть очень эффективны в иной бизнес-среде, и искусство рекрутера - почувствовать, возможно, на интуитивном уровне, это совпадение, а попадание в цель эффективности сотрудника - высший пилотаж рекрутера.

Вообще, мне сложно рассуждать о терминах эффективности в силу неоднозначности самого понятия. К примеру, предприниматель, он эффективен или нет? На этапе start-up - очень, на этапе развитого бизнеса может быть совсем неэффективен, стать настоящей помехой дальнейшему развитию дела. История знает примеры разорения компаний, в том числе и из-за неэффективного управления человеком предпринимательского типа. В какие из 20% его можно отнести? Или пример сотрудника, который всю жизнь работает секретарем, и его устраивает эта карьера - он эффективный или неэффективный? Просто он на своем месте. Хорошо или плохо, что он не хочет быть генералом? Но кто-то же должен быть профессиональным солдатом.

В моем представлении человек, который классно делает свое дело, очень эффективен, каким бы занятием он ни занимался. Вся гениальность подбора персонала - в нахождении человеком своего места в профессии, в жизни. Только гармония в душе сотрудника приводит к успеху в бизнесе, причем это не зависит от занимаемой позиции в компании. Весь вопрос сводится к его профессионализму, любви к выбранному делу, достойному качеству жизни.

Поколение нового века получило стереотипное название "поколение большого пальца". Это люди, которые привыкли общаться с техникой, работать с информацией, мобильные и активные, быстро принимающие решения. Как вы считаете, насколько эффективны они в современной бизнес-среде?

- Сегодня эти способности в сотрудниках невероятно востребованы - умение быстро найти информацию, сэкономить время на технических нюансах, оптимально решить какие-то задачи и пр. И современные молодые люди вполне отвечают этим критериям, это у них в крови. Старшему поколению приходится прикладывать некие усилия для того, чтобы соответствовать новому этапу развития бизнеса, современным высокотехнологичным каналам передачи информации, скорости принятия решения. Другое дело, что это компенсируется у них большим умением логически мыслить, глубже анализировать. Да, молодые люди решают задачи технически быстрее, но, не имея ментального опыта старшего поколения, их решения не всегда эффективны. Поэтому в любой компании важен баланс между сотрудниками разных поколений, позволяющий компенсировать минусы одного плюсами другого.

Интересен ваш взгляд на оценку сотрудников офиса. Ведь не секрет, что объективно оценить их работу всегда очень сложно. Как измерить эффективность офисного персонала?

- Когда принимаешь на работу сотрудника в офис, ты должен понимать его место в структуре организации, задачи, которые ему придется решать, и результаты, которых ты от него ждешь. А критерий оценки один - наличие этого самого результата. К примеру, если в функционале у секретаря прописаны его задачи, а также знание программ ПК, офисной техники, делопроизводства, к тому же он должен обладать приятным голосом, прилично выглядеть, чтобы приходящие люди не шарахались в обратную сторону, быть вежливым, терпимым и тактичным, то оценка такого сотрудника сводится к объективному анализу результатов его работы. Да, к нему могут быть нарекания или, наоборот, похвалы. Но всегда есть задачи, которые выполняются или не выполняются.

Для оценки результативности менеджера по продажам есть критерии объема продаж, пополнения клиентской базы, нормативы по показателям и пр. Мы с вами говорим про бизнес, поэтому прежде всего работником должны выполняться бизнес-функции. Другой вопрос в личностных особенностях человека, которые могут мешать выполнению этих функций. И если бухгалтер вместо вежливого общения станет грубить, то контрагенты будут опасаться заходить к нему, и, соответственно, нарушится бизнес-функция. Если сотрудник нелоялен, конфликтен - это также нарушает бизнес-функции компании.

Все мы проводим очень много времени на работе. А значит, работодателю необходимо решать и вопросы комфорта, корпоративной культуры, межличностных взаимоотношений. К тому же нельзя не учитывать и этап развития бизнеса компании, определяющий профиль эффективных для нее сотрудников.

Приоткройте немного секреты работы ваших консультантов: как найти компании "своего" сотрудника, а кандидату - "свою" компанию?

- С одной стороны понятно, что у каждого консультанта должна быть хорошая теоретическая подготовка, четкое понимание задач, которые стоят на данном этапе перед бизнесом компании. С другой стороны, работа консультанта всегда начинается с диагностики фирмы. Важно все: и первое впечатление от офиса, и от его месторасположения, и от первого общения, и от поведения сотрудников и пр. К примеру, тебя встречают словами вежливого приветствия, приглашения пройти в переговорную, предложением чая, кофе, извинениями, если встреча задерживается, - это одна культура; или тебе с порога говорят: "Ждите", не объясняя, где раздеться, куда пройти. Для консультанта это своего рода "флажки", возможность составить более полную и объективную картину фирмы.

Второй момент - это беседа с сотрудником, который ставит задачу. Важно проследить его реакцию на прямые вопросы: опишите, какие люди у вас уживаются, почему и пр. Обязательно понимание этапа развития компании, бизнеса: старт-ап, стагнация или задача на развитие.

Если это старт-ап, то компании нужны более "предпринимательские" сотрудники, стагнация - четкий функционал, ни шага влево и вправо, развитие - амбициозные яппи, нацеленные на креатив, растущую сложность задач и т.д. Обязательно присутствие консультантов на первом, втором собеседовании, а то и на всех встречах с кандидатами. Когда ты видишь, как разговаривает будущий руководитель, понимаешь, на что он обращает внимание, отмечаешь его личностные особенности, есть реальная возможность скорректировать поиск и систему оценки кандидата для конкретного руководителя.

Какова система обучения консультантов в вашей компании?

- В компании мы активно варьируем разные формы обучения: самообразование с помощью нашей корпоративной библиотеки знаний - рекомендованной литературы, периодических изданий, электронных файлов по всем вопросам, связанным с технологией рекрутмента, специализаций, навыками общения и т.д.; внутреннее обучение, проводимое еженедельно в формате тренингов, круглых столов и внешнее обучение, направленное на оттачивание навыков. Как правило, это тренинги технологии продаж, клиентоориентированности, оценки персонала и т.д.

В компании разработаны планы обучения: годовой, квартальный, месячный. Наши планы не статичны, они постоянно пополняются новыми направлениями. Какие-то темы готовят сами сотрудники, также приглашаем и экспертов-консультантов.

Зарплатные ожидания кандидатов и реальность совпадают или это две большие разницы?

- В настоящее время рынок сильно перегрет. Как известно, аппетит приходит во время еды, и, поскольку в стране денег много, компании стремятся к активному росту, расширению бизнеса, массовому набору персонала.

Рост рынка зарплат по некоторым позициям, таким как финансовый или HR-директор, в течение года составил примерно 50-60%. Вряд ли это можно отнести к рыночному росту, это именно "перегрев". А поскольку на рынке дефицит свободного качественного персонала, понятно, что сотрудников перекупают, удерживают, в том числе и за счет роста компенсаций. Со своей стороны это тоже разогревает рынок. Кроме того, мы очень часто встречаем профессионалов, порой различающихся в своих зарплатных ожиданиях на все 100%. Один HR-директор считает, что он стоит 4000 у.е., а другой уверен, что его цена - не менее 10 000. Интересно, что профессионально, по тем функциям и задачам, которые они могут выполнять, эти два человека практически рядом. Спросите: почему такая разница? На это есть три причины: первая - самооценка; вторая - предыдущая зарплата и опыт, на который он опирается, и третья - отрасль, в которой человек работал.

Ваш личный прогноз на ближайшие год-два?

- Любые прогнозы - дело неблагодарное. Слишком много факторов, влияющих на экономическую ситуацию в нашей стране, причем я говорю не только о мировых тенденциях, но и о внутренних политических, экономических изменениях. И все же я попробую назвать несколько объективных причин, которые могут отразиться на развитии рынка.

Предполагать, что денежные компенсации на ведущие позиции будут снижаться, не стоит, так как никакой массовой экспансии высокообразованного персонала из зарубежья к нам не ожидается. А значит, демография работающего населения в ближайшие 10-15, а то и 20 лет точно не изменится - новые поколения должны вырасти. И предположение о том, что переориентация бизнеса на высокие технологии, позволяющая резко сократить требуемое количество персонала, - в ближайший год вряд ли ожидается, неоткуда. Это с одной стороны. С другой - вполне очевидно, что наступит момент, когда произойдут серьезные экономические изменения - вступление России в ВТО, снижение курса доллара - все это может привести к переделу рынка экспортеров и импортеров, изменит конкурентную картину рынков и т.д. Соответственно, часть персонала останется без работы, и кадры подешевеют. В случае каких-то изменений на сырьевых рынках - открытия нового источника энергии и пр. - опять произойдет экономический передел рынка, отдельных отраслей. Поэтому в ближайшие годы "спокойного" сна на Олимпе компаниям ожидать не стоит. Рынок - среда динамичная, и держать руку на пульсе изменений - необходимое условие успеха.

Привлекаете ли вы внешние организации для того, чтобы искать кандидатов?

- Да, и много, в том числе ин формационные компании, услугами которых мы пользуемся в виртуальном поле. Активно работаем с профильными периодическими изданиями, в том числе и с журналом "Управление персоналом", размещаем рекламу, статьи наших экспертов. Достаточно плодотворно сотрудничаем с вузами, ассоциациями выпускников и т.д.

Интересен ваш взгляд на перспективы развития консалтинга на кадровом рынке.

- Консалтинг - востребованная услуга, имеющая хорошую динамику роста. Думаю, что данный сегмент рынка будет расти темпами не менее чем 30-35% в год.

Конкурентность любого бизнеса предполагает его технологичность, специализацию, оптимизацию бизнес-процессов. Поэтому все больше компаний, вне зависимости от наличия службы персонала, используют аутсорсинг, в том числе и в подборе кадров, аттестации, оценки персонала. Понятно, что это экономически выгоднее, так как каждый профессионально занимается своим делом.

Второе - у кадровых агентств есть информационные базы кандидатов, и это тот багаж, которого зачастую нет у компаний-клиентов. Третье - в своем отечестве с пророками всегда было непросто, и приход внешнего консультанта в компанию - это прекрасная возможность оценить ситуацию "свежим" взглядом со стороны. Ему всегда проще найти верное решение. Четвертое - это влияние развития экономики: при всех противоречивых моментах бизнес развивается, активно идет в регионы, появляются новые отрасли, новая специализация и т.д. Пример тому - повышение интереса к консалтингу в регионах, о чем еще два года назад практически ничего не было слышно.

Как вы решаете проблему с компанией-заказчиком, которая все никак не может определиться - какой же сотрудник им нужен?

- Встречный вопрос: "Почему клиент не может определиться, кто ему нужен и на каком этапе?" Ответ прост: плох тот консультант, который следует принципу - иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Его первая и основная задача - понять потребности клиента.

Если клиент пробует найти серьезного программиста, а заодно чтобы он на ресепшн подрабатывал и всем улыбался, то понятно, что нельзя объединить бабочку и слона. Поэтому, с одной стороны, работа нашего консультанта на этапе постановки задачи позволяет сэкономить клиенту время на поиск человека под конкретные бизнес-задачи и деньги, а с другой - оптимизировать бизнес-процессы, четко разграничив функционал сотрудников.

Важно помочь клиенту структурировать информацию, в том числе и по имеющимся кандидатам на вакансию. К примеру, один кандидат посильнее, подороже, другой - совсем начинающий, но с потенциалом, поэтому он хочет меньше и способен дойти до требуемого уровня тогда-то и пр. В этом случае у клиента ситуация, складывающаяся из многих частей, объединяется в одну общую картину: он структурированно понимает задачу, ситуацию и варианты, предлагаемые ему.

Мода на соцпакеты как-то угасла, стабилизировалась?

- А компьютер - это модно или нет? Ответ очевиден: это инструмент. Социальный пакет - инструмент тоже. В том или ином виде соцпакет есть во многих компаниях, скорее вопрос в его объеме - медстраховка, автотранспорт, оплата мобильных, питание, фитнес, страховка семьи, кредиты, опционы, оплата обучения и т.д., просто в разных вариациях. В одних компаниях есть жесткие пакеты на определенный уровень персонала, на другой уровень - иные и т.д.; в других - более гибкие, и человек может выбрать, что ему важнее. Остались и компании, где нет соцпакета, в основном это характерно для начинающего бизнеса.

Мы знаем, что большая часть кадровых агентств, занимающих более или менее выгодные позиции на рынке, неохотно берется работать с новыми заказчиками. С чем это связано?

- Хороших заказчиков много не бывает. Поэтому в отказ от работы с новыми, особенно если мы говорим про ведущие кадровые агентства, верится с трудом. Вопрос, видимо, в другом. Есть агентства, созданные при крупных холдингах и просто не имеющие необходимого ресурса для расширения числа заказчиков.

Отказ от новых клиентов может определяться и слишком большим объемом работы, какими-то запретами. К примеру, если агентство работает на алкогольном рынке с пятью лидерами и во всех контрактах у него прописано, что оно не может приглашать на работу людей из этих компаний, то, начав работать со всем алкогольным рынком, агентство смело может уходить, потому что ему просто неоткуда будет брать людей. Поэтому давайте определимся с критериями: не "новый - старый", а объективное положение агентства на рынке - отсутствие компаний-доноров, необходимых мощностей или просто отказ как негативное отношение к какому-то конкретному заказчику.

Напомню, что сегодня на рынке условия диктуют кандидаты. Вопрос в другом - часто нужных кандидатов просто нет. И мы можем отказать клиенту, потому что просто не готовы выполнить его заказ. В такой ситуации всегда стараемся рекомендовать ему, к какому агентству лучше обратиться, так как прекрасно знаем лидеров нашего рынка, их специализацию.

Как создавалась ваша компания, какие этапы развития прошла?

- Выше в ответе на ваш вопрос я коснулась основных вех становления нашей компании. Но если более подробно, то в середине 90-х, во время моей работы в крупном торгово-производственном холдинге на позиции директора по персоналу, наступил момент, когда президент холдинга на основе наработанных нами методик подбора персонала предложил создать кадровое агентство.

А изначально мой приход в эту профессию был из академической среды в полной уверенности, что если я психолог, то точно директор по персоналу. Я согласилась помочь в его создании и в конце 1997 г. пришла менеджером в "Визави Консалт". Позже случился кризис, потом был постепенный выход из этой тяжелой ситуации, восстановление бизнеса.

В 1999 г. я стала генеральным директором и совладельцем компании. Это время наших амбициозных планов выхода в лидеры рынка, время стремительного роста нашего бизнеса.

В 2003 г. два сотрудника компании - ведущий консультант и главный бухгалтер - заявили о своем желании сделать собственное агентство, ориентированное на незаполненную в тот момент нишу кадрового рынка. С их участием было создано наше партнерское агентство "Оптималь", в котором я являюсь соучредителем. С агентством "Оптималь" мы разделили линейку заказов по сложности: middle-top - у нас, middle-low - "Оптималь", выстроили технологию.

В 2005 г. благодаря нашим постоянным клиентам, которые звонили и просили рекомендации агентства executive-search, мы поняли, что готовы собственными силами предоставить требуемую услугу - так появилась третья компания "Vizavi 141 (One for One - один для одного, один к одному)" - executive-search.

С этого момента наша линейка разделилась на 3 части: executive, middle-top, low-middle. В 2006 г. с помощью руководителя нашего IT-отдела, создавшего нашу IT-технологию, CRN и т.д., была создана четвертая компания Vizavi Solutions, которая занимается разработкой информационных систем и полным IT-обслуживанием компаний малого и среднего бизнеса.

Сегодня группа "Визави Консалтинг" состоит из 4 компаний, со своими учредителями, соучредителями, генеральными директорами, и я с интересом жду, когда появится пятая!

Расскажите подробнее о специализации компаний.

- Группа компаний "Визави Консалтинг" - это подбор персонала от low до executive-search по всем отраслям. Исторически у нас сильнее представлены девелопмент и недвижимость, IT и телеком, маркетинг и продажи, финансы, инвестиции и бухгалтерия.

Какие ближайшие планы?

- Есть мечта - сделать не просто красивую компанию, то есть умную, технологичную не только внешне, но и внутренне, чтобы сотрудникам работалось комфортно и с удовольствием.

Вообще-то мы нетипичное агентство. Так, средний срок работы сотрудников в компании - 5-6 лет. Поверьте, это очень много для консультантов. На недавней региональной конференции у меня спросили: как это возможно, ведь консультанты за год-два вырабатываются? На что я совершенно искренне заметила: что же с ними надо делать, чтобы они так вырабатывались?

Моим старшим консультантам по 40-45 лет - это очень зрелые, умные и опытные люди. Это их бизнес, драйв, это их удовольствие, азарт и т.д. Они классно работают, много зарабатывают, им интересно. Они разделяют нашу общую мечту сделать самую красивую, самую правильную, технологичную, самую эффективную и управляемую компанию.

Иногда меня спрашивают: "Откуда вы берете клиентов?" Я всегда отвечаю, что я не ищу клиентов, они сами приходят. Иногда интересуются: "Как часто клиенты уходят в другие агентства?" В ответ я всегда спрашиваю: "А вы часто меняете стоматолога или парикмахера?" То же самое с консалтингом. Мы знаем святая святых - конфиденциальную информацию, мы чувствуем наших клиентов, зачем от нас уходить?

В ноябре Группе компаний "Визави Консалтинг" 10 лет. Для российского бизнеса это не так мало, особенно на рынке, имеющем не более чем 15-летнюю историю. Недавно мы подвели итоги по нашей команде. И оказалось, что 40-50% сотрудников - выпускники МГУ. Я и сама закончила этот вуз. За что люблю выпускников МГУ - за умение думать, мыслить, ставить и решать задачи; они очень результативны, ответственны и т.д. Часть нашей команды - золотые медалисты, люди, имеющие красные дипломы. Поверьте, никакого специального отбора мы не проводили - это взаимное притяжение.

Некоторые сотрудники приходили к нам без опыта работы в кадровых агентствах. Одна из наших ведущих консультантов пришла в 1998 г., до этого 12 лет проработав главным бухгалтером. Она имеет техническое и финансовое образование. Как вы считаете, когда она общается с главными бухгалтерами, много ей можно "лапши на уши повесить" относительно требуемых качеств кандидата? Еще один ведущий консультант имеет техническое и журналистское PR-образование. Она ведет направление маркетинга и пиара. Наш третий ведущий консультант - человек с предпринимательской жилкой, имевший свой собственный бизнес. Девочки, которые приходят из рекрутинговых компаний, как правило, занимают позиции ассистентов. Часто дорастают быстро, но чтобы сразу к нам прийти на консультанта - не помню такого случая.

До сих пор нет профессиональной вузовской подготовки со специализацией "рекрутинг". Поэтому, как правило, в свою команду мы берем человека на нижние позиции.

Наша команда очень дружная. На новогодние каникулы, если компания выполняет план, мы все вместе уезжаем в путешествие. История наших корпоративных странствий - это и Прага, и Будапешт, и Париж, и Арабские Эмираты. В этом году планируем поехать в Израиль.

Какие-то личные праздники - дни рождения, юбилеи - отмечаем все вместе. За 10 лет работы только два человека с ассистентских позиций, готовящиеся к увольнению, перешли в другие кадровые агентства. Больше никто в конкурирующие агентства не уходил.

Интересно ваше представление о хорошем и плохом кадровом агентстве.

- Есть несколько основных составляющих работы на рекрутинговом рынке, и в первую очередь этическая. Кадровое агентство очень часто владеет конфиденциальной информацией, без которой невозможно качественно оказать услугу по подбору. Но зачастую именно этот параметр рекрутерами нарушается.

Приведу пример недавней истории, которая меня по-хорошему удивила. Мы работаем с клиентом, и вдруг одному из консультантов звонят из этой компании с претензией, что вы делаете предложения людям, которых к нам устроили. Начали разбираться и выяснили, что произошла путаница, и речь шла о другом агентстве и т.д. В итоге наш консультант была так возмущена, что пришла ко мне и сказала, что не может больше работать с клиентом, который ей не доверяет. Конечно, позже к нам пришли официальные извинения и пр.

Моим консультантам не только не приходит в голову мысль так поступить, само предположение о том, что они могут так сделать, для них шокирующее.

Уровень работы агентства - это уровень профессионализма его консультантов. Агентства бывают разные - сервисные и консалтинговые. Наше агентство консалтинговое, полного цикла - от понимания бизнес-задачи клиента до решения ее с помощью правильно подобранного персонала. Наши услуги недешевы - 20-25% годового дохода, но в них входит и аналитика задачи, и аналитика рынка, и рекомендации, и поиск, и оценка, и подбор, и мотивация, и сопровождение и... еще много, что не опишешь словами - надо поработать вместе, чтобы оценить все в полной мере. У нас замечательное агентство, которое очень старается гарантировать только то, что может выполнить в полной мере, и отказываться от того, чего не может. Недопустимо вводить клиента в заблуждение, обещая больше, чем умеешь.

Своим клиентам мы всегда открыто говорим, что если у нас по всем позициям эксклюзив и время ограничено до двух недель, мы можем не успеть. Подключите, пожалуйста, еще агентства, так как мы не готовы отвечать за этот результат. Это пример нормальных партнерских отношений. Партнеры не могут позволить себе нелояльность, некорректность, неэффективность, нетехнологичность по отношению к интересам друг друга.

Каково, на ваш взгляд, понимание экономической выгоды от клиента?

- Какой клиент выгоднее? Клиент, который дает тебе вакансию один раз в год, или клиент с пятью вакансиями в месяц? Но суть-то вопроса не в этом.

Есть показатели эффективности клиента, которые не могут быть изолированы от эффективности консультанта, - это совокупные показатели. К примеру, коэффициент закрытия. В среднем по компании у нас 70% - это плановый коэффициент закрытия. А 30% приходится на то, что клиент передумал, снял заказ, закрыло другое агентство, закрыл сам, мы не смогли и т.д.

Поэтому если говорить про идеального клиента, то это компания, работающая с тобой годами, отдающая тебе много вакансий, желательно с высокой зарплатой, с высоким твоим гонораром, а для того чтобы их закрыть, почти не надо "чесать в затылке", а просто "махнуть крылом" - и все. Добавьте к этому желание всех кандидатов работать у этого клиента, потому что он лучший на рынке, у него средняя зарплата выше среднерыночной, гибкие компенсационные пакеты, располагающая корпоративная культура. А клиент при этом еще и очень рад, и не очень придирается, потому что готов брать просто неплохих кандидатов.

А еще лучше, когда все стоят в очередь - с одной стороны кандидаты, с другой - клиенты, а ты сидишь посередине, куришь бамбук и ждешь, пока они воссоединятся в дружеском порыве. Вот параметры эффективности!

В реальной жизни ты сначала формируешь заказ, потом тратишь массу времени и сил, чтобы найти подходящего кандидата. Пока ты оповестишь весь мир о том, кто тебе нужен, пока переговоришь со всеми подходящими кандидатами, потом их приведешь - а клиент в это время уедет в командировку и три недели с ним не встретиться, и за это время этот один-единственный устроится в другую компанию, или все же туда придет, и невежливая дама с ресепшн ему скажет: "Ноги вытирай. Сядь и жди", после чего он развернется и уйдет, а рекрутер будет стараться его еще и уговорить. Даже при удачном раскладе ты еще подождешь, пока этот кандидат выйдет в компанию, чтобы он подписал оффер, а позже ты получишь свой гонорар, но кандидат-то еще должен пройти испытательный срок, и т.д.

Вот такой круговорот экономической выгоды в нашей бизнес-среде.

Ваши любимые цветы, писатель, фильм?

- Любимые - "ромашковые": герберы, астры, хризантемы.

Замечательных фильмов много: "Танец с волками", "Поющие под дождем". Среди актеров - Кевин Костнер, Лайза Минелли, Джек Николсон, Роберт де Ниро.

Из прозы - Маркес, Уильбек, Дина Рубина, Петрушевская, Толстая.

Потрясающая книга Улицкой "Даниэль Штайн, переводчик"! Я вообще очень люблю читать - если больше 2-3 дней не читаю художественную литературу, у меня ощущение, что в жизни что-то происходит не так, иначе просто не может быть причин, чтобы я не могла читать.

Люблю поэзию: Пастернак, Цветаева.

Люблю путешествовать.

Мой жизненный принцип - работать 5 дней в неделю по 12 часов, иногда больше; два дня отдыха с детьми, семьей. В идеале такой режим месяца два, потом на неделю я куда-нибудь уезжаю, и опять тот же режим.

Я не умею отдыхать долго и не умею долго быть без отдыха. Кстати, половина сотрудников нашей компании так же отдыхает - 3-4 раза в год по одной неделе. Сотрудники работают с максимальной нагрузкой квартал-полтора, потом выбираются на неделю вздохнуть и снова ныряют. Наш бизнес - это их жизнь, полная отдачи делу, работе на результат.

Спасибо!

- И вам огромное спасибо за возможность высказать свое мнение. Пользуясь случаем, хочу также поблагодарить всех наших клиентов и кандидатов! Нам хорошо с вами, вы нас развиваете, учите быть более гибкими, эффективными, успешными. Я желаю вам такого же удовольствия от работы, которое получаю я, мои сотрудники и, надеюсь, наши клиенты и кандидаты. Пусть у вас будет успешный бизнес, и в канун 10-летия компании вы сможете, как и мы, подводить промежуточный итог успешной работы и по праву будете гордиться тем, что вы - лидеры!

"Управление персоналом", N 21, ноябрь 2007 г.