Пути эффективного использования человеческого капитала (Л. Шарок, "Управление персоналом", N 21, ноябрь 2007 г.)

Пути эффективного использования человеческого капитала

Мы живем во времена, когда новая экономическая парадигма, характеризующаяся глобализацией, конкурентным давлением, скоростью, инновациями, короткими временными циклами, качеством и удовлетворенностью покупателя, выдвигает на первый план значение таких нематериальных активов, как признание бренда, знания, инновации, и особенно человеческий капитал.

К числу важнейших современных экономических закономерностей относится процесс интеллектуализации экономики и социальной жизни. Знания и информация становятся важнейшими факторами производства. Складывается "информационное общество", и происходит переход к новой экономике - "экономике, основанной на знаниях".

Хотя знания и информация в конце XX веке превратились в один из основных производственных ресурсов, но сами по себе они ничего не производят. Главной производительной силой является человек, вооруженный средствами производства и знаниями. Именно поэтому возрастает роль управления человеческим капиталом.

Человеческий капитал - это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знания, навыки, способности, мотивации, которые ведут к росту квалификации работника, целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности и качества его труда и тем самым ведут к росту заработков данного человека*(1).

Благодаря теории человеческого капитала удалось быстрее преодолеть заблуждение, будто затраты на развитие человека являются потребительскими расходами, признать их производительную природу. Ведь инвестиции в человека обеспечивают значительный, долговременный экономический эффект.

Исследование состояния и использования человеческого капитала показало, что большинство современных компаний не используют потенциал своих сотрудников наилучшим образом, а в условиях дефицита талантов вследствие сложившейся демографической ситуации в России данная тема приобретает особую актуальность. В связи с этим возникает интересная дилемма: актив, являющийся наиболее важным, наименее понятен, менее всего поддается оценке и, следовательно, наименее управляем.

Чем объяснить такое положение вещей? Для ответа на данный вопрос необходимо понять ряд основных проблем, с которыми сталкивается большинство компаний на пути реализации человеческого потенциала.

Главным ограничителем использования человеческого капитала является проблема отношения менеджеров к сотрудникам компании. Так, к трудовым ресурсам чаще всего относятся не как к главному источнику роста и создания стоимости, а как к издержкам, которые необходимо минимизировать. Многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала (такие, как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций. И это неспроста.

Традиционные методы экономических оценок и измерений, базирующиеся на принципах бухгалтерского учета, не соответствуют реальному положению вещей и разделение на инвестиции и текущие затраты. Так, например, приобретение обычного компьютера будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты на поиск высококвалифицированного специалиста чаще всего интерпретируются как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде, в то время как они все в большей мере приобретают природу долгосрочных инвестиций. Многие элементы человеческого капитала организаций вообще не находят отражения в бухгалтерских балансах. Таким образом, балансовые отчеты не отражают реальной ценности и потенциала компаний. К тому же человеческий капитал, как правило, отличается меньшей ликвидностью и большим сроком окупаемости по сравнению с физическим капиталом. А для менеджеров, бонусы которых увязаны с годовой прибылью фирмы (как это бывает в большинстве случаев), выбор варианта инвестиций вполне очевиден.

В результате из-за финансового давления компании вынуждены инвестировать средства в физический капитал за счет человеческого, даже если последний вполне может в конечном итоге генерировать намного большую стоимость. Такой вид давления часто приводит к неверным решениям (например, масштабное временное увольнение лишь для того, чтобы добиться "снижения затрат" в краткосрочном периоде).

Еще одной отличительной чертой человеческого капитала является то, что он неотделим от личности своего владельца, то есть человеческий капитал не может быть подарен кому-либо, передан под залог или завещан. Поэтому хорошо определенные права собственности на материальные и финансовые активы соседствуют с относительно часто туманными правами собственности на человеческий капитал. Выгоды от материальных и финансовых активов могут быть эффективно гарантированы (присвоены) их владельцам. Однако в случае человеческого капитала инвестирующая компания не в состоянии полностью лишить других возможности пользоваться "плодами своих инвестиций" при уходе сотрудника в другую организацию. Это также является барьером на пути эффективного использования человеческого капитала.

Для того чтобы сделать человеческий потенциал предприятия фактором устойчивого получения прибыли, а также максимизировать капитализацию человеческого потенциала необходимо рассмотреть и применить на практике ряд рекомендаций, изложенных ниже. В целях получения действительно весомых результатов своей деятельности через эффективное использование человеческого капитала непременным условием является системный подход. Простые изменения в практике управления человеческими ресурсами автоматически не поднимут стоимость акций вашей компании. Необходимы глубокие и комплексные изменения в сфере управления, начиная с пересмотра ценностей, философии и политики компании. Речь идет о необходимости изменения мышления руководителей при оценке эффективности бизнеса. Во-первых, предстоит проделать путь от привычной категории прибыли (адекватной для краткосрочных задач) к стоимостному мышлению (являющемуся основой долгосрочного управления компанией). Во-вторых, предстоит осознать то, что главной ценностью и движущей силой компании являются ее сотрудники.

Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо учиться уже сейчас пестовать сотрудников: прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не рабочих лошадок, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами.

Но для эффективного управления человеческим капиталом нам необходимо измерять и оценивать его, что является самой проблематичной и неоднозначной темой в области управления человеческим капиталом. Многие руководители и аналитики настаивают на том, что человеческий капитал отрицает, какое бы то ни было измерение, и утверждают, что компании на самом деле девальвируют ценность сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых активов.

Действительно, измерения человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен. И компании постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании - связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы.

Существует множество подходов и методов оценки человеческого капитала. Среди них метод расчета прямых затрат на персонал, метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала, рентабельность инвестиций (ROI), бенчмаркинг и многое другое.

Но не стоит забывать и о том, что когда менеджеры размышляют о выборе методики оценки человеческого капитала, они имеют естественное желание отыскать некий эквивалент конечного результата, подобный, например, коэффициенту соотношения затрат на персонал и объема продаж или затратам на обучение в процентах от совокупных накладных расходов организации. Однако эти виды показателей отображают стоимость данного актива (то есть персонала) лишь очень поверхностно. Даже показатели общей продуктивности, такие как прибыль в расчете на одного работника, практически ничего не говорят нам о том, за счет чего обеспечивается вклад того или иного сотрудника. На самом деле типичные показатели эффективности человеческого капитала попросту игнорируют то обстоятельство, что человеческий капитал является индикатором опережения деятельности фирмы. Показатели эффективности деятельности трудовых ресурсов или ее вклада в успех фирмы должны отражать косвенную связь между человеческим капиталом и финансовым успехом организации, так как он находится в более низкой точке процесса создания стоимости.

Вследствие чего появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки не только человеческого капитала, но и глобальной оценки деятельности всего предприятия. С этой целью была создана Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная система показателей (ССП) - это не просто система измерения, но и полноправная система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Для создания системы сбалансированных показателей необходимо полностью понимать "историю создания" стоимости компании - как именно создается стоимость. Недостаточно просто составить список важных финансовых и нефинансовых показателей. Менеджерам также необходимо понимать "причинно-следственную логику", которая обеспечивает ценность нефинансовых показателей для организации. На рис. 1 представлена структура, с помощью которой фирма может выработать основные концепции, задав себе вопросы, как именно ей следует реализовать свою стратегию.

После того как компания интегрирует и закрепляет трудовые ресурсы в своей системе реализации стратегии, она может наблюдать взаимосвязь между человеческим фактором и факторами успеха компании. Оценивая влияние трудовых ресурсов на эти факторы, фирма может оценить и представить в количественном виде общий стратегический вклад своего персонала в деятельность организации.

Спускаясь ниже по цепочке создания стоимости, можно увидеть и вклад HR-специалистов в общий успех компании. Процесс создания стоимости начинается со службы управления человеческими ресурсами, именно HR-cпeциалисты закладывают фундамент в строительство успеха человеческого капитала, влияющего, в свою очередь, на прибыль компании. По тому, насколько "длинную тень" отбрасывает HR-служба, можно судить о ее стратегической ценности.

В современных условиях HR-специалисты должны играть новые роли, а именно - стать партнерами, игроками и новаторами. А для этого им необходимо обладать следующими компетенциями: персональным доверием, менеджментом культуры, управлением изменениями, профессионализмом в своей области деятельности и знанием бизнеса*(2).

Одной из самых ключевых функций HR-службы является обучение и развитие персонала. Но инвестиции в обучение увеличивают человеческий потенциал компании лишь при условии непрерывного и системного обучения сотрудников на всех уровнях, построенного на основе анализа потребностей в обучении компании исходя из ее стратегии. Данному принципу в полной мере отвечает новая форма организационного обучения - это форма "корпоративного университета".

Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель - предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, кому оно необходимо, и наиболее эффективными методами.

Общепризнанная модель корпоративного университета - это структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями.

Главная и основная функция - обучать сотрудников всех уровней.

Вторая функция - управлять знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение.

Третья функция - выступать в качестве единого центра корпоративной культуры, "хранилища" ценностей компании.

Четвертая функция - быть центром инноваций*(3).

Однако вне зависимости от источников и видов инвестиций в формирование человеческого капитала его использование в конечном счете контролируется самим его владельцем, так же как и степень отдачи от его применения во многом детерминирована свободным волеизъявлением субъекта труда и его профессиональной культурой.

Рис. 3. Процесс создания стоимости

                               /----------------------------------------\

     Финансовые факторы        |   Рентабельность основного капитала    |

                               \----------------------------------------/

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

                               /----------------------------------------\

                               |           Лояльность клиента           |

                               \----------------------------------------/

           Клиент

                               /----------------------------------------\

                               |          Своевременные поставки        |

                               \----------------------------------------/

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

                             /-----------------\/-----------------------\

 Внутренний/бизнес процесс   |Качество процесса||Временной цикл процесса|

                             \-----------------/\-----------------------/

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

                               /----------------------------------------\

     Обучение и рост           |           Навыки сотрудников           |

                               \----------------------------------------/

Совместная корпоративная деятельность является средой для реализации индивидуального потенциала. Но существует дилемма соотношения целей корпоративной деятельности и деятельности индивида. В своих крайних проявлениях цель корпорации - получить наибольшую отдачу от человека, задействовать максимум его физических и интеллектуальных сил; цель индивида - раскрыть себя, реализовать свои жизненные установки, добиться своих целей как личности. Каким образом могут сближаться, казалось бы, столь разноплановые цели?

Непосредственное командное воздействие на человека как на объект управления не способно решить данную проблему в современных условиях. Любые командные способы воздействия могут вызвать отдачу лишь в ограниченных пределах, а в перспективе - отдалить и противопоставить цели корпоративного и личного порядка. Нужен постоянный поиск оптимального баланса между личностными ценностными ориентирами, установками и общекорпоративными задачами.

Выход один - мотивация. Мотивация - это чаша Грааля, за которую каждый лидер бизнеса готов заплатить дорогую цену. Именно мотивация способствует максимальной капитализации накопленного человеческого потенциала.

Под "полем" понимается корпоративная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном итоге формирует его отношение к бизнесу, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменяя параметры "поля", мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа в компании с высокой корпоративной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяя потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве.

Применив данные советы на практике, можно преодолеть ряд барьеров, лежащих на пути превращения человеческого капитала в фактор устойчивого получения прибыли и увеличения стоимости компании.

Сегодня потенциал компании похож на айсберг, лишь 10% которого возвышаются над водой, остальные 90% (интеллектуальный капитал корпорации) находятся под водой и скрыты от взглядов бухгалтеров, финансовых аналитиков и самих руководителей. Но иметь в распоряжении такой мощный капитал и эффективно не использовать его - просто преступление.

Новые исследования позволяют выявить устойчивую корреляцию между уровнем мотивации труда и показателями эффективности. Она прослеживается в крупных и мелких компаниях, в различных культурах и подтверждается исследованиями, проведенными как учеными, так и консалтинговыми агентствами*(4).

Современные модели экономического поведения основываются не на однозначной логичности выбора по принципу максимальной пользы или максимального удовлетворения потребности, а на изучении внутреннего мира работника. Поэтому все более актуальными становятся теории, входящие в группу теорий "поля".

Л. Шарок

"Управление персоналом", N 21, ноябрь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1). Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб: "Наука", 1999.

*(2). работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: ИД "Вильяме", 2007.

*(3). http://www.channelnews.ru/index.php?tema_spb=&id_spb=2007/06/25/089/.

*(4). Филипп Уайтли. Мотивация. М.: "Вильяме", 2005.