Управление инновационной деятельностью предприятия с учетом позиционирования ключевого персонала в координатах "руководитель - специалист" (Л. Андреева, В. Баскаков, В. Галкин, "Управление персоналом", N 22, ноябрь 2007 г.)

Управление инновационной деятельностью предприятия
с учетом позиционирования ключевого персонала
в координатах "руководитель - специалист"

В настоящее время существует острая потребность собственников угледобывающих предприятий России в повышении их конкурентоспособности на рынках угля, инвестиций и рабочей силы. Эта цель достижима при условии организации и реализации инновационной деятельности.

С целью выявления инновационных возможностей персонала необходимо определить содержание его квалификации, важными элементами которой становятся гораздо более высокий уровень планирования и организации, а также инновационная деятельность.

В связи с этим большое значение имеет позиция работника по отношению к содержанию реализуемой функции в координатах "руководитель - специалист". Оценку квалификации предлагается осуществлять по пяти уровням (табл. 1).

Руководители и специалисты предприятий компании охарактеризовали уровни квалификации следующим образом:

эталон - работник-ориентир, стабильно достигающий лучших технико-экономических результатов деятельности;

стандарт - работник, стабильно обеспечивающий достижение высоких результатов деятельности;

норматив - работник, стабильно обеспечивающий средние технико-экономические результаты деятельности;

зачет - работник, соответствующий минимально допустимым требованиям;

незачет - работник не соответствует требованиям.

На имитационно-моделирующих семинарах ключевому персоналу 11 угледобывающих и оказывающих сервисные услуги предприятий было предложено оценить свою квалификацию как специалиста и руководителя по временной шкале: "вчера" (по предшествующей должности), "сегодня", "завтра" (через 2 года) и "послезавтра" (через 5 лет).

В анкетировании приняли участие управляющий филиалом, директора предприятия, руководители и специалисты филиала, кадровики.

Самооценка персоналом уровня своей квалификации позволила выявить позиции различных категорий персонала компании (рис. 1).

Характеристика уровней квалификации, таблица 1

Уровень	Руководитель	Специалист
Стандарт + (эталон)	Стратегическое мышление, применение нестандартных творческих и подходов	Высокий уровень самоконтроля результа- тов своей деятельности
Стандарт	Оценка сильных и слабых сторон менеджмента, управление его потенциалом	Способность реализовывать свои потенциал, высокая ответственность за выполнение функции
Норматив	Регламентация и контроль деятельности через должностные инструкции, письмен- ные задания и отчеты	Готовность узнавать новое и учиться
Зачет	Развитие потенциала персонала в соответствии с планом производства	Выполнение функции в соответствии с планом
Незачет	Развитие потенциала персонала пущено на самотек. Управление предприятием ведется бессистемно, цели расплывчаты	Способности работника ниже требований к занимаемой должности

Рис. 1 "Оценка персоналом уровня своей квалификации"

Рис. 2 "Результаты анализа эффективности взаимоотношений в паре "я - организация"

Анализ результатов анкетирования показал, что каждой категории руководителей и специалистов присуща определенная логика мышления и поведения. Ключевой персонал компании настроен на воспроизводство функции, а не на инновации.

Заметное различие в позиционировании управляющего, руководителей и специалистов предприятий (см. рис. 1) объясняется тем, что управляющий в своей повседневной деятельности решает задачи повышения конкурентоспособности компании с учетом жестких условий международного энергетического рынка. Персонал предприятия решает вполне определенные и посильные задачи, что приводит к высокой самооценке как сегодняшнего, так и перспективного уровней квалификации. Вместе с тем все участники семинара продемонстрировали личную заинтересованность в повышении своей полезности и эффективности (рис. 2). Из этого следует, что они стремятся развиваться и улучшать свои конкурентные позиции. Между тем никто не знает, как это сделать.

Работник, ясно понимающий свою функцию и занимающийся своим делом (в данном случае - бригадир), обозначает минимальную потребность в преобразовании существующей ситуации - по изменению как своей работы, так и вознаграждения за труд. И наоборот, категории работников со слабовыраженной, недостаточно проработанной функцией (зам. управляющего - главный специалист филиала, замдиректора по производству) сигнализируют о необходимости существенных изменений как своей загруженности и полезности для дела, так и вознаграждения за свой труд (см. рис. 2).

Рис. 3 "Сводные результаты анкетирования (по средним оценкам)"

Расхождение мнений руководителя и работников, выявленное по временной шкале "вчера - сегодня - завтра - послезавтра", приводит к тому, что большинство управленческих решений вызывают внутреннее сопротивление коллектива. В этом случае различного рода преобразования, инициируемые руководством, будут неэффективными.

После проработки участниками семинара осуществляемых функций и для уточнения их позиций было применено повторное анкетирование. Сравнение результатов показало, что самооценка персоналом квалификации через 1 и 2 недели снизилась (рис. 3).

Изменение самооценки после первой недели означает, что персонал осознал различия между руководителем и специалистом, опасность завышения самооценки и свои новые возможности. После второй недели самооценка участников осталась примерно на том же уровне, что означает закрепление у анкетируемых представлений об их деятельности, сформировавшихся в процессе работы.

Таким образом, расхождение позиций разных категорий персонала при оценке квалификации в координатах "руководитель - специалист" является следствием сложившейся на предприятии ситуации. Без определения производственных функций и имеющегося и требуемого уровня квалификации невозможно развитие персонала и предприятия. Без активного участия руководителей в инновационной деятельности и вовлечения в нее персонала предприятия эта деятельность будет неэффективной.

Устранить существенные различия в позиционировании можно посредством формирования у ключевого персонала в своей зоне ответственности четкого представления о роли и приоритете в функции управления ее составляющих - планировании, организации и введении в содержание его квалификации инновационной деятельности.

Л. Андреева

В. Баскаков

В. Галкин

"Управление персоналом", N 22, ноябрь 2007 г.