Единого слова ради (В. Козлов, "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.)

Единого слова ради

Коммуникации без цели смысла не имеют

                                        "Никакая  другая   способность,

                                        которой может обладать человек,

                                        не даст ему  возможности  такой

                                        такой быстротой сделать карьеру

                                        и   добиться   признания,   как

                                        способность хорошо говорить

                                                            Чонси Депью

Если человек не знает, зачем и кому он адресует информацию, если непонятен и не поддается проверке результат акта общения, то неизбежно возникает коммуникативный шум, засоряющий эфир и мешающий достигать цели. Есть несколько способов этого избежать.

Переговоры, убеждающее влияние и сценарные коммуникации - вот, на мой взгляд, три основных вида делового общения. Каждый из них при определенных условиях может быть весьма эффективным.

Сочетание интересов

Как правило, накануне переговоров их будущим участникам рассылают материалы, которые должны ввести их в курс дела и настроить на определенное восприятие информации. Вопреки сложившемуся мнению это предварительное знакомство с предметом разговора малоэффективно. Почему? Покажу это на конкретном примере. Директор завода, выдвигавшийся в губернаторы, утверждал, что на рабочих можно оказывать влияние через заводскую газету. Тираж - несколько тысяч экземпляров, все ее читают. Чтобы проверить, так ли это, мы провели эксперимент. На второй странице многотиражки напечатали объявление о том, что всякому, кто вырежет этот купон и принесет в бухгалтерию, выдадут сумму денег, равную прожиточному минимуму. На заводе 15 тысяч рабочих. Выходит многотиражка. Мы сидим в бухгалтерии и ждем. Ни один человек не пришел. Вызываем помощника мастера одного из цехов. Рассказываем ему про объявление, вручаем оговоренную сумму и просим передать информацию другим. За полчаса пришли 72 человека. Что из этого следует? То, что самый эффективный канал передачи информации - устный, из уст в уста. Убеждающая коммуникация работает только тогда, когда источник информации вызывает доверие. Представим ситуацию. Бизнесмен приходит на переговоры с клиентом и приносит компрометирующую информацию на конкурента. А клиент отказывает ему в сотрудничестве. Почему? Потому что источник информации не прошел "фильтр доверия". В этом случае все попытки в чем-то клиента убедить - бесполезны. Либо нужно искать другой канал для передачи информации, либо забыть об этих переговорах. Убеждающая коммуникация эффективна только в том случае, когда используется референтный канал информации, такой, которому заведомо доверяют. Какую бы истину в последней инстанции ни излагал человек, ему не поверят, если информация не совпадает с ожиданиями людей, с тем, что, как им кажется, они сами поняли, просчитали и т.д. Значит, необходимо сначала создать условия для доверия, а затем убеждать. Представим себе такую ситуацию: у бизнесмена нет ресурсов, идея, которую он предлагает, откровенно слабая, никто его не поддерживает, и вдруг в газете появляется информация, что в ближайшее время он станет зятем президента. И все меняется! Он получает самую широкую поддержку, и тем, кто ему берется помогать, кажется, что они сами приняли это решение, сами просчитали возможные ходы. Сценарные коммуникации эффективны в том случае, когда точно просчитана человеческая реакция. Большинство людей уверены, что, для того чтобы коммуникации достигали цели, нужно уметь убеждать. На самом деле это не обязательно. Приведу пример. Возник конфликт по поводу прав собственности на гостиницу. Прежний собственник, несмотря на решение суда, не желает признавать права нового владельца. Он перезаключает договоры аренды на подставных лиц, и "арендаторы" заявляют свои претензии: делайте что хотите, сдавайте внаем помещения, кому хотите, но владеть гостиницей будем мы. Переговоры никаких результатов не дают, а новое судебное разбирательство грозит затянуться лет на пять. И новый владелец находит "изящное" решение. Он сдает помещения первого этажа магазинам похоронных принадлежностей. "Покупайте наши гробы! Мы лучше всех проводим вас в последний путь!" 40% постояльцев в течение одной недели съезжают. Результат? Предыдущий владелец сам вышел с предложением о "капитуляции". Большинство людей пытаются действовать убеждением там, где убеждать не нужно, где нужна оперативная комбинация, которая привела бы к нужному результату. Когда менеджер способен управлять организационным поведением, конъюнктурной игрой, "политическим полем" организации, тогда он - коммуникатор.

Коммуникативный менеджмент: основные принципы

Внутренний и внешний коммуникативный менеджмент объединяет то, что в том и другом случае должны быть сформированы определенные стандарты - некие правила жизни, которые позволяют быстрее достичь результата. По отношению к внешнему партнеру важно выдерживать определенную линию поведения, соответствующую идеологии организации. Внутри компании задачи более сложные.

Внутренний коммуникативный менеджмент - это, с одной стороны, технология такого донесения информации, при которой сообщение точно соответствует цели, не засорено "коммуникативным" мусором, а с другой стороны, это мощная система внутренних фильтров. Бороться со слухами в компании бесполезно, слухи нужно уметь использовать. Это один из способов управления через коммуникации. Менеджмент не перевоспитывает, менеджмент позволяет управлять.

О чем можно и нужно сообщать сотрудникам, а о чем категорически нет? Ответить на этот вопрос однозначно невозможно. Приведу пример. Генеральный директор увольняет своего зама. Как обставить это решение? Устроить заму "публичную порку" на глазах у всей компании с подробным перечислением причин увольнения? Или организовать прощальный ужин, на который пригласить всех или многих сотрудников? Если цель состоит в том, чтобы подготовить сотрудников к "зачистке" топ-менеджмента и предотвратить распространение негативных слухов, то "порка", возможно, имеет смысл. Если цель -дать возможность заму сохранить лицо перед сотрудниками, то нужно выбирать второй вариант. Внутренний коммуникативный менеджмент не должен подчиняться догме. Допустим, в отделе статистического учета работают восемь женщин от 45 лет и старше. Они позволяют себе приходить на работу в сапогах "прощай, молодость!" и переобуваться в домашние тапочки. Появляется новая сотрудница. 35 лет, следит за собой, одета с иголочки, стильно, подтянута, энергична, обаятельна. Руководитель отдела делает ей комплимент, хвалит за хорошую работу. Остальные начинают по отношению к ней направленную групповую травлю. Через три месяца она увольняется. Но что интересно: все женщины в отделе начинают следить за собой, лучше одеваться, становятся более активными. Вопрос: надо ли было сообщать новому человеку, что в отделе принят стандарт поведения "серой мышки"? Ответ зависит от конкретной ситуации, от результата, которым она разрешилась, оттого, насколько этот результат оказался полезен для компании. Готовых решений не существует! У каждого человека свой подход к поставленной бизнес-задаче, и он должен понимать, какие инструменты следует подбирать в каждом конкретном случае. Он должен быть настолько гибким, чтобы уметь управлять нормой по отношению к действительности. Это одна из задач коммуникативного менеджмента. Грамотный коммуникатор имеет право на ошибку. Но благодаря тому, что он постоянно осуществляет мониторинг сознания людей и мониторинг цели, эту ошибку он в состоянии исправить.

И еще одно. Чем меньше коммуникативных ходов на пути к цели, тем лучше.

Крупная сырьевая компания, со всех концов страны приезжают менеджеры на недельные занятия в корпоративный университет. Всего съехалось 600 человек. Проходит собрание, все ждут выступления президента компании. Появляется президент и говорит: "Не будете как следует учиться - загрызу!" И уходит. Сточки зрения коммуникативного менеджмента, судя по тонусу, который возник в организации, он решил свою задачу. Коммуникации без цели смысла не имеют. Оценка коммуникации без учета результата воздействия, скорее всего, ошибочна.

Как просчитать реакцию

Как руководство компании должно коммуницировать с сотрудниками? От чего это зависит? Есть компании, где даже вице-президент может в течение года не встретиться с президентом компании лицом к лицу. А есть такие, где рядовой сотрудник при желании может пообщаться с первым лицом компании. Что эффективнее? Все зависит от того, какая в компании создана система коммуникативного менеджмента и каковы задачи, стоящие перед компанией.

В условиях жесткого антикризисного управления предприятия упаси бог начать общаться с сотрудниками! Сотрудник, который пришел к руководителю, жестко отвечает перед ним за отнятое у него время. Если его предложение может принести пользу организации и людям, это заслуживает внимания руководителя. Если он зашел покляузничать, посетовать на свою жизнь и руководитель это выслушивает, значит, такой руководитель не профессионален.

Организация не должна действовать в интересах людей. Сочетать интересы людей и компании - должна, но решать их проблемы за счет целей организации - ни в коем случае. Чем выше статус сотрудника, тем меньшее значение имеет то, как к нему относятся люди. Для небольшого начальника хорошее отношение к нему подчиненных принципиально важно: неприязнь к руководителю неизбежно повлечет за собой экономические потери. На начальном иерархическом уровне складывается семейная атмосфера, люди чувствуют заботу о себе: это позволяет компании экономить деньги. Но, став руководителем высшего звена, сотрудник должен забыть об эмоционально-позитивном фоне работы. Для "топов" действует другое правило: умей создать такие формы коммуникации, которые соответствуют целям предприятия. Допустим, грядет неизбежное сокращение кадров. В течение полугода персонал деморализован, работает плохо, ожидая увольнения. Это результат неумелого коммуникативного менеджмента. Людям нужно было сказать: "Останутся только те, кто..." И полгода все сотрудники соревновались бы друг с другом, стараясь сохранить за собой место.

Управлять или направлять

Внутренние коммуникации в компании - это отражение убеждений руководителя. Если руководитель - закрытый, необщительный человек, то он, скорее всего, будет общаться только со своими замами и получать ограниченную обратную связь. А если это открытый руководитель, общительный, то и стратегию он выберет соответствующую - максимальной открытости.

Какая стратегия наиболее правильная? Это невозможно определить заранее. Правильно только одно: использование подходящего приема по отношению к цели. Рассмотрим типичную ситуацию. Руководитель требует от подчиненных выполнить определенную работу. Подчиненные начинают сопротивляться, потому что руководитель недостаточно компетентен в технических вопросах и предлагает устаревшие, неэффективные методы их решения. Он продолжает настаивать на своем. Аргумент: "Я пока что здесь начальник, и не нужно со мной спорить". Что нужно делать в такой ситуации? Как сохранить лицо и в то же время дать сотрудникам проявить инициативу? Управленец должен сказать: "Убеди меня за три минуты, почему ты прав. Если не убедишь - ты мне за это ответишь". Насколько компании должны быть открыты со своими сотрудниками? Например, нужно ли объяснять сотрудникам, с чем связаны те или иные кадровые перестановки в топ-менеджменте? Если точно просчитана и предугадана реакция людей, иногда дать информацию о том, почему уволен или принят тот или иной сотрудник, допустимо. Но получать неконтролируемую информацию персонал не должен. А делать такую информацию достоянием всех регулярно нельзя ни в коем случае! Иначе люди начнут думать, что они сами могут выбрать себе босса, и исчезнет возможность силового влияния на ситуацию. Начнутся конъюнктурные войны снизу вверх. Побеждает тот, кто сделает человека союзником на уровне управления собственным сознанием. А под открытостью на самом деле следует понимать дозированную информацию, которая создает у людей впечатление, что они работают в "прозрачной" компании.

Никакой открытости в прямом смысле слова не существует и во внешних отношениях организаций. Множество людей заинтересованы в том, чтобы использовать в своих интересах крупные компании. Поэтому задача этих компаний - как можно более тщательно отфильтровать любые "мусорные" контакты и выстроить свои коммуникации в соответствии со спецификой своей деятельности. Зачем сырьевой компании заботиться о том, что о ней подумают клиенты? Что бы они ни думали, а сырье им все равно потребуется. А вот в сфере обслуживания принципиально важно добиться того, чтобы клиенты думали о фирме хорошо.

В. Познер, телеведущий программы "Времена"

В моей программе меня привлекает возможность разговаривать с очень интересными людьми, которые тем или иным образом имеют отношение к политике. Я имею возможность одновременно говорить с огромной аудиторией и способствовать ее пониманию того, что происходит в нашей стране и мире. При этом меня, конечно, радует, что это общение проходит в прямом эфире. Есть такой талант, как способность "пробивать" экран, когда зритель чувствует, что ты разговариваешь именно с ним, будто находишься рядом. Если человек наделен таким талантом, умеет "входить в каждый дом", а не оставаться по ту сторону экрана, значит, он может быть успешным в тележурналистике.

У нас есть такая манера, когда мы говорим с человеком: вместо того чтобы сосредоточиться на нем, мы повсюду "бегаем" глазами. Я не знаю, чем это объяснить. Но во время беседы надо обязательно смотреть человеку в глаза: и когда ты ему что-то говоришь, и когда ты ему отвечаешь. Это создает некоторый нерв, но он очень полезен для программы. Журналисту необходимо умение общаться с людьми. Владимир Вольфович Жириновский в моей программе ведет себя хорошо. Он знает, что его игра на публику здесь не пройдет. Для меня важно, чтобы гости, которых я приглашаю в студию, чувствовали себя уютно. Я всегда очень доброжелателен. Но в то же время мои гости должны понимать, что, если они не будут отвечать на вопросы, я проявлю настойчивость и им придется быть открытыми. Таковы правила игры.

Референтный сигнал

Корпоративные нормы поведения имеют значение только тогда, когда их соблюдают все, независимо от статуса в компании. Если мы заявляем, что у нас в компании не курят, а топ-менеджер у себя в кабинете потихоньку смолит сигаретку, все коммуникации неэффективны. Там, где начинает работать правило двойных стандартов, заканчивается идеология, корпоративная культура превращается в профанацию. Вопрос о создании внутренних коммуникаций, как правило, возникает в тех случаях, когда необходимо повысить эффективность персонала. Существует заблуждение, что под коммуникативным менеджментом понимаются хорошие правила игры. Это не так. Приведу пример. На складе одной крупной компании ежедневно происходят кражи на $70 тыс. Смена нескольких начальников ничего не дает. Очередной завскладом выстраивает всех рабочих и, найдя двух несунов, перед всеми буквально избивает их, сопровождая свое "некорректное" поведение отборной матерщиной. Кражи падают фактически до нуля. Что произошло? Был найден референтный сигнал, который для этой группы наиболее понятен. Мораль этой истории такова: не нужно пытаться внедрить некую абстрактную идеальную норму, которая может функционировать только в идеальных условиях. Нужно исходить из реальной ситуации. И если коммуникатор-матерщинник успешен на 300% - пусть матерится! Люди часто не учитывают особенности влияния информационного сигнала на ситуацию. Мой знакомый, в прошлом спортсмен, в последние годы сильно располнел: образовалась "военно-морская грудь" - внушительный живот. Он очень переживает по этому поводу и, когда покупает себе одежду, отрывается на всех продавцах. Как-то раз приходит он в бутик и демонстративно направляется к 52-му размеру. Подлетает девушка лет 20-ти и говорит: "Вам, наверное, в сторону 58-го". И только он приготовился зарычать на нее, как она добавляет: "Молодой человек, нам же с вами надо как-то спрятать ваши плечи!" И тот обмяк. Он-то ждал "кивка" в сторону своего живота, а девушка переключила его внимание на плечи, которыми он гордится. Подчеркнем: она переключила его внимание с одного реального объекта на другой реальный объект. То же самое происходит в организации. Умение указать человеку на его ценность - это не манипулирование, не сокрытие части информации, это коммуникативный менеджмент, позволяющий сконцентрировать внимание на вещах, которые работают на организацию в целом, на достижение целей.

П. Коган, художественный руководитель и дирижер Большого Государственного симфонического оркестра под управлением Павла Когана

Творческий мир состоит из личностей. А управлять личностями всегда тяжело, поскольку у всех есть свое видение, понимание, и чисто диктаторский стиль руководства в этом виде деятельности не приносит желаемых результатов. Здесь очень важны искусство убеждения, сила воздействия, психический контакт (не психологический!). Во время концерта между дирижером и оркестром образуется некая вольтова дуга, такой мостик, который по идее должен зомбировать музыкантов, и они должны отдавать лучшее, что могут, на высочайшем уровне, воспринимая это как свое собственное. Это очень сложный процесс.

Универсальное правило

Если ты умеешь понимать того, с кем общаешься, если ты в состоянии разглядеть то, что для него является ценностью, проблем с общением для тебя не существует. Это универсальное правило коммуникативного менеджмента. Что для американцев является абсолютной ценностью? Демократия. Они продвигают ее, как товар. В 1990-е годы некий бизнесмен-казах захотел пополнить свои оборотные средства и решил обратиться к американцам с деловым предложением. Они дали ему 20 минут на презентацию проекта. Он начал с рассуждения о демократии: "Вы везете в нашу страну не деньги, а ценности демократии, и я надеюсь, что сами вы достаточно демократичны, чтобы, например, принять угощение в соответствии с нашими традициями". И он предложил им попробовать плов - сидя на ковре и руками, без помощи столовых приборов. Американцы разулись, сняли пиджаки, вошли во вкус. В результате этот бизнесмен получил $6,5 млн. под низкий процент. Он не манипулировал своими возможными партнерами, он просто предложил им те правила игры, которые для них были понятны. Вывод: учти те ценности, которые работают в данной ситуации, и апеллируй к ним. Чтобы коммуникации были полноценными, нужно изучить принципы деятельности персоны, группы, организации, осознать и сформулировать цель, которую нужно достичь, сделать себя референтным каналом для достижения этой цели и создать цепочку событий, способствующую ее осуществлению, - вот четыре основных правила. И помните: со слабыми не договариваются - слабым диктуют условия. Либо играешь ты, либо "играют тебя".

В. Козлов,

директор компании "Лаборатория Бизнес Тренинга"

"Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.