Простые истины (И. Хакамада, "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.)

Простые истины

Путь к лидерству лежит через общение

Как правильно строить общение, чтобы быть эффективным, успешным и достичь поставленных целей? Ирина Хакамада - известный политик и бизнесвумен, на своем опыте показывает, какую роль в профессиональной жизни играют коммуникации и как можно развить в себе способность говорить.

В начале своей политической карьеры я как-то получила приглашение в Белый дом на заседание, посвященное малому бизнесу. Поскольку я пришла в политику из малого бизнеса, меня решили позвать. Скорее всего, для проформы: пусть посидит. На заседание я опоздала: заблудилась в коридорах Белого дома. Кто там бывал, знает, что там целый час можно плутать и не встретить ни одной живой души. Я тогда была там в первый раз. На свое счастье, я все-таки встретила человека, и он проводил меня на заседание. Вошла в зал, народу полно, ни одного свободного места, кто-то мне подставил стульчик в дверях, чтоб я села. Слушаю: какой-то чиновник что-то бубнит, слышно плохо, в зале душно, все устали, ждут, когда эта скукотища закончится. Чиновник наконец завершил доклад, и председательствующий спрашивает: кто из приглашенных хотел бы выступить? И тут мне в голову приходят две мысли. Первая - я профессионал, депутат, могу сказать этим чинушам все, что думаю и о них, и о малом бизнесе. А другая: Ира, куда ты лезешь? Это реальные политики, а у тебя никакого опыта, ты ни разу даже не выступала с трибуны! Вторая мысль оказалась сильнее. Я решила, что ни за что выступать не буду. Но моя рука почему-то поднялась. Что бы там ни говорил разум, а лидерское подсознание делает свое дело. И я слышу, как кто-то говорит: "Что там за девушка руку тянет? Пусть на трибуну выходит!" Пока я до трибуны шла, у меня не было ни одной мысли в голове. Первые две фразы произнесла какие-то суконно-чопорные, вроде: "Проблемы малого бизнеса лежат глубоко в сфере налогообложения и оформления собственности". Сделала паузу, увидела скучные лица в заде и поняла, что так продолжать нельзя. Это мой звездный час. И я взяла ответственность на себя. Будь что будет! Я заговорила с ними так, как говорят в быту, на улице: "Вот вы сидите и обсуждаете перспективы малого бизнеса, а вы знаете, сколько платит предприниматель пожарнику? А вот я знаю..." Все ошалели. Так выступать на заседаниях правительства было не принято. Запомнили меня хорошо. И когда в правительство пришел Борис Немцов, он позвал меня заниматься проблемами малого бизнеса. Так я реализовала свою мечту стать министром.

Забыть Маркса

Лидерами не рождаются, а становятся. Если вспомнить меня, какой я была в детстве, в юности, это другой человек! Если играли в прятки, мне всегда доставалось водить, и я никого никогда не могла найти. Все перепрыгивали через овраг, а мне было страшно, и я возвращалась домой с чувством, что меня презирают. Когда приезжал мой родной брат из Японии, меня хватало только сказать ему "здравствуйте" и "до свидания". И любовь к отцу-японцу, который плохо говорил по-русски и не обращал на меня внимания, я выражала тем, что садилась с ним рядом, когда он ел селедку с рисом, и в этот момент считала себя счастливой. У меня совершенно отсутствовал вкус. Невозможные коричневые брюки из советского ателье, широкие болгарские туфли, в которых можно было ходить зимой и летом, "лапша" синего цвета, два хвоста с какими-то веревочками. Мне казалось, что это очень стильно. Но к 25 годам я принципиально изменилась. Приехал брат из Японии и говорит: "Я узнать тебя не могу!" В определенный момент я решила стать лидером. Само по себе такое решение еще не означает, что с завтрашнего дня все наладится и можно будет ощущать себя лидером и жить соответствующим образом. Нужно начать действовать, присоединиться к чужому лидерству и набраться энергии. Я присоединилась. В "Артеке" началась забастовка, ребята решили бороться против руководства, потому что нас плохо кормили и не давали купаться. Был дикий скандал. Я вошла в группу зачинщиков. С этого момента я начала меняться. Нужно набраться терпения, слушать сильных и умных людей, может быть, пытаться копировать и входить в группу лидеров, и, набравшись соответствующей энергетики, почувствовав, что вы созрели, меняйте роль - становитесь лидером.

Управляй мечтой!

Все начинается с мечты. Но мечта не должна быть мелкой, меркантильной, эгоистической. Если хотите стать президентом, чтобы "по телику показывали", чтобы денег немерено, чтобы быть "главным", то, даже достигнув цели, в результате ничего не получите: лидерство будет кратковременным и никаких позитивных следов в жизни не оставит. Вроде бы и все призы получены, и денег много, но вокруг руины: друзей нет, близкие болеют, вкус к жизни потерян...

А если мечта будет сумасшедшей, грандиозной, связанной с прогрессом в любой области, а не только с личным преуспеянием, то обязательно что-нибудь получится. Меня воспринимают как успешного человека, лидера, но на мою жизнь можно посмотреть и с другой точки зрения. Президентом я не стала, выборы 2003 года СПС (Союз правых сил) проиграл, сейчас я вообще ушла из политики. Можно считать, что 15 лет прошли впустую. Моя карьера обрушилась. Есть два пути в этой ситуации. Можно пытаться удержаться в политике любыми способами, например договориться, чтобы взяли в "Единую Россию" или СПС, лишь бы не остаться "на улице". Но можно начать карьеру с нуля - в другой сфере, где твой ресурс еще не исчерпан. Все меняется, роли меняются. Иди вперед и обретешь успех: все зависит от человека. И это возможно не только в молодости. Если вам 40, 50, 60, 70 лет, выбросьте из головы мысль, что вам остается только быть бронзовым памятником самому себе, воспитывать внуков и т.д. И Шанель, и Эдит Пиаф, и Черчилль, который стал премьер-министром второй раз чуть ли не в 90 лет, а до этого десятки лет находился не у дел, были лидерами, несмотря на отнюдь не юный возраст. Все возможно, если есть профессионализм, сила воли и желание действовать не исключительно в своих интересах. Самодостаточный человек не может быть никем.

Путь наверх

Институты лидерства бывают разными: "горизонтальными" и "вертикальными". Чем меньше предприятие, тем больше возможностей для горизонтального лидерства. Любая крупная корпорация, вроде "Газпрома" или "Роснефти", ничем по своей структуре не отличается от какого-нибудь министерства.

"Вертикальная" система корпоративных отношений предполагает совершенно определенные стереотипы поведения, в основе которых убеждение, что инициатива наказуема, а начальник всегда прав. Приведу пример. Через месяц после того как я стала министром, я решила провести эксперимент. Пригласила руководителей ключевых департаментов и предложила обсудить программу развития малого бизнеса, используя метод "брейн-сторминг", или мозговой штурм. Я надеялась, что каждый выскажет свое мнение, не важно, насколько оно будет профессиональным или непрофессиональным, абсурдным или толковым. Важно другое: в ходе таких дискуссий обязательно рождаются новые идеи. Иногда самая, казалось бы, нелепая мысль, может вызвать полезные ассоциации, натолкнуть на креативное решение. Но ничего не получилось! Стереотип "министерского" поведения оказался настолько прочным, что переломить его не удалось. Руководители департаментов либо молчали, либо отделывались банальностями. Они боялись проявить себя, боялись быть инициативными, руководствовались соображениями вроде "а вдруг ей не понравится то, что я скажу, она запомнит, а потом при первом удобном случае меня выгонит...". Такая линия общения с руководством соответствует иерархическим отношениям в организации. Существуют конечно же и исключения. Правда, в международной, а не российской практике. 10 лет назад Билл Гейтс совершил в этой сфере решительный прорыв: поломал вертикаль принятия решений в корпорации. В свое рабочее расписание он включил время на встречи с теми сотрудниками компании, которые готовы предложить идеи, как продвинуть бизнес. Независимо оттого, какую позицию занимают сотрудники, Билл Гейтс выслушивает всех, отбирает наиболее перспективные идеи и воплощает их. Его компания - одна из немногих, в которой любой рядовой работник может увидеть своего босса и принять непосредственное участие в усовершенствовании бизнес-процессов корпорации.

Серые кардиналы и герои-романтики

Вершин успеха достигают только серые кардиналы и романтические герои, "пресмыкающиеся" и "орлы". Вертикальная структура организации способствует продвижению серых кардиналов. Если бизнес, политика сложились или были сформированы без вас, а вы предполагаете двигаться внутри уже готового процесса и постепенно стать лидером, то вам следует избрать теневую форму лидерства, тактику серого кардинала. Если же вы намерены перевернуть мир или хотя бы принципы организации какой-либо компании, быстро набрать скорость и взлететь - значит, вы метите в герои и рассчитываете на публичное лидерство. Герои из тех лидеров, кто вчера был ничем, а сегодня сумел стать всем. Те, кто попадает в списки "Форбс", - это чаще всего молодые ребята из очень маленьких компаний. В таких компаниях ценят интеллектуальный потенциал сотрудников, их способность придумывать технологии завоевания рынка. Главный принцип серых кардиналов - сохранение устойчивой позиции в иерархии. С одной стороны, они абсолютно лояльны по отношению к иерархической системе, с другой - они настолько профессиональны, что при всех переменах сохраняют свою позицию в этой иерархии. В течение 5, 10, 15 лет они медленно, но неуклонно двигаются наверх, находясь рядом с главным лицом. Какая форма корпорации является примером такой структуры? Правильно, правительство. Это серая корпорация серых кардиналов. В ней побеждают суперпрофессиональные люди, которые аккуратно и осмотрительно делают карьеру. Герои, напротив, предпринимают что-то исключительное, идут против мейнстрима, ломают стереотипы. Это очень непросто и удается только харизматичным людям, которые готовы рисковать.

В Японии, например, перепрыгнуть через несколько ступеней служебной лестницы - дело несбыточное. В течение 20-30 лет человек должен демонстрировать свою лояльность и медленно, шаг за шагом двигаться вперед. В таких условиях креативно мыслящий герой может оказаться не у дел. Россия не Япония, но и здесь лидеру-герою бывает непросто. Поэтому важно определить, какой именно тип лидерства - "горизонтальный" или "вертикальный" - вам подходит, и выстраивать линию общения в соответствии с принятым решением.

Неравенство полов

Мужчине гораздо легче стать лидером-героем. Если он профессионал, обладает необходимыми качествами и верит в себя, он очень быстро может подняться к вершинам карьеры.

Когда я работала на бирже, ко мне пришел устраиваться на работу студент МАДИ, симпатичный парень, уборщиком. Я его спросила: "Вы что это, серьезно?" Он говорит: "Да". Мне стало так смешно, что я его взяла. Он начал работать. А через три года он уже был владельцем фондовой биржи, ездил на собственном "мерседесе", а потом уехал делать карьеру в Канаду. Каким образом он этого добился? Он убирал во всех отделах, в том числе и в фондовом, прислушивался к разговорам, вникал в происходящее, и в какой-то момент, когда кто-то из сотрудников заболел и нужно было срочно найти замену, он попросился на его место. Взяли. Оказалось, что он очень толковый. Его повысили и т.д. К моменту окончания МАДИ он уже заработал большие деньги и стал отличным профессионалом-фондовиком.

У женщин даже при наличии замечательных компетенций путь к лидерству будет более долгим. Женщина - невидимая тень, незаменимый сотрудник - такое встречается постоянно. И профессионально на высоте, и кофе приготовит... Все мужчины давно поняли, что лучше женщин работников нет. Но вот выбиться в лидеры женщине трудно. Вспомним недавние назначения в правительстве: Татьяна Голикова, министр здравоохранения и социального развития, и Эльвира Набиулина, министр экономического развития и торговли. Обе суперпрофессиональны, очень честны, очень работоспособны. У каждой ушло по 10 лет, чтобы получить министерскую должность. Это пример "серого" лидерства. Они берут своим профессионализмом, последовательностью.

Мужчины очень серьезно воспринимают иерархию. У мужчины выявление лидерских позиций происходит через конфликт, столкновение. Один должен "взять за грудки" другого, чтобы выяснить, кто здесь хозяин. У женщин преобладает "айкидо". Не имеет смысла качать права, требовать справедливости, возмущаться. Этого никто не услышит. С вами поступили несправедливо, вас оскорбили. Внутренне пропустите мимо себя оскорбление. Можно будет ответить позже, когда возникнет подходящая ситуация. Не нужно биться лбом о стену: система не за женщину. Не следует создавать врагов тогда, когда вы недостаточно сильны. Женщина-лидер должна быть гибкой и побеждать именно за счет этого. И это никакого отношения к коварству не имеет.

Форма, соответствующая содержанию

Форма коммуницирования для мужчин и женщин-лидеров должна быть разной. Мужское лидерство брутально.

Мужчина должен демонстрировать свою мощь. Этого можно достичь разными методами. Ведь общение осуществляется не только на вербальном уровне. Мы многое сообщаем о себе с помощью костюма, жеста, прически и т.д. Приведу пример. Мой муж долгое время носил длинные волосы. Он занимался бизнесом, а выглядел как художник. И дела его шли ни шатко ни валко. Вроде бы он все правильно делает и говорит, и опыт у него огромный, и знания глубокие, но что-то не идет. Однажды он вдруг обрился наголо. И с этого момента бизнес пошел! С ним стали считаться! И гаишники начали вежливее разговаривать, и девушки внимание обращать. В России такой имидж сейчас в моде. Он ассоциируется с силой. Человек открыт, он не боится быть открытым, он настолько силен, что может себе это позволить, - вот что сообщает такой имидж. Женская сила должна быть скрыта. Стучать кулаком по столу можно только в исключительных случаях. Мужиковатость, мужеподобность раздражают, а не впечатляют. У женщины-руководителя сила проявляется в сдержанности. И ощущаться эта сила должна прежде всего в голосе. Писклявый голос вызывает невольное отторжение, особенно у коллектива мужчин-подчиненных. У женщины тембр голоса должен быть низким. Если это не дано от природы, нужно тренироваться. Важно выбрать и верную интонацию. Женственность способствует успеху.

Исключительный ресурс

Мой преподаватель страноведения на первом курсе перед экзаменом обычно говорил: "Кто хочет четверку - заходи, поставлю не спрашивая". Это был своего рода тест, психологический прием: тот, кто не знал на четверку, не мог себе позволить вот так, ни за что ее получить. Поэтому за четверкой приходили те немногие, которые действительно знали материал неплохо. Ну а за пятерку он предлагал побороться. Так вот мне он поставил пять. Я ходила на все семинарские занятия, выполняла все задания, читала все, что нужно было, и более того. Он это видел и оценил мои усилия, но при этом заметил: "Вы совсем не умеете говорить. И вам будет очень трудно в жизни, потому что человек - существо, которое общается. Учитесь говорить". - "А как?" - спросила я. - "Говорите, - сказал он. - Чтобы научиться говорить, нужно говорить". После этого я начала выступать на всех семинарских занятиях и постепенно разговорилась. Более того, это умение стало моим исключительным ресурсом. Для лидерства необходим исключительный ресурс. Нужно понять, какого ресурса вы являетесь исключительным монополистом? Что вы умеете такого, чего остальные не могут? Я очень неудобный коллега, но со мной считаются. Почему? Потому что я умею коммуницировать с людьми, передавать им очень сложные мысли в очень простой форме, умею заставить их полюбить ту программу и ту идею, которую отстаиваю. Это уникальный ресурс. Многие люди могут говорить, но их не слышат. Пример - Гайдар. Многие могут говорить, но им не верят. Как Немцову. Важно и то, что я женщина. Вот Элла Памфилова, например, говорить не может: она только выплескивает эмоции. Она не может защитить себя на дебатах. Возникает резонный вопрос: а как же она нас защитит? А в моем случае все сошлось. Вот этот свой эксклюзивный ресурс - способность говорить так, чтоб быть понятой, чтобы вызвать доверие, чтобы защитить свою точку зрения, - я и развивала в себе.

И. Хакамада

"Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.