Управление неуправляемым (Е. Варламова, "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.)

Управление неуправляемым

Технология работы с персоналом франчайзинговой сети

При работе с относительно самостоятельными предприятиями, относящимися к одной сети, сохранить субъекты внутри системы, повысить их лояльность и результативность - задача непростая.

Условия современного российского рынка таковы, что компании постоянно сталкиваются с нетипичными задачами, при решении которых большое значение приобретает человеческий фактор. В такой ситуации директор по персоналу неизбежно становится стратегическим партнером компании, которому приходится разрабатывать и внедрять нетрадиционные концепции руководства кадрами.

Задачка для стратегического партнера

Для анализа простых социальных систем в менеджменте часто применяется так называемая модель "могу-хочу", которая помогает выбрать оптимальный стиль управления в конкретной ситуации. Например, если субъект, то есть сотрудник, подразделение или организация, и не хочет, и не может выполнять поставленные перед ним задачи, то наиболее эффективным стилем руководства будет прямое административное управление. А если субъект хочет, но не может, то следует применить наставничество и обучение.

Но если нужно "управиться" с целым рядом фирм, каждая из которых является сложным социальным субъектом, модель "могу-хочу" оказывается неэффективной. Приведем пример. Существует компания, состоящая из головного предприятия, владельца бренда, и сети региональных франчайзинговых представительств, которые различаются по истории бизнеса, взаимоотношениям с топ-менеджментом и друг с другом, по уровню конкурентоспособности на региональном рынке. Каждое из представительств подвергается постоянной атаке со стороны других центральных и региональных бизнесов с предложениями продвигать их продукты/услуги, не говоря уже о попытках прямых конкурентов развить свой бизнес за чужой счет. Инвестиции головного предприятия в любой момент могут оказаться ресурсом в чужих руках. С одной стороны, рычаги прямого административного управления в такой ситуации ограничены, с другой - от эффективности и лояльности каждой фирмы, входящей в систему, зависит бизнес компании в целом. Человеческий фактор при решении этой проблемы приобретает исключительное значение, следовательно, у директора по персоналу возникает уникальная возможность проявить себя в качестве стратегического партнера. Ему придется создавать систему менеджмента, которая будет соответствовать сложности задачи.

Типичные неудачи

Как указывают специалисты-психоаналитики, на бизнес-ситуацию, для которой характерны повышенная неопределенность и низкая управляемость, реакция топ-менеджмента может быть троякой:

"к людям",

"против людей",

"от людей".

Используя модель "к людям", руководители направляют все свои усилия на работу со "звездами" (high performers), "против людей" - концентрируются на борьбе с "хулиганами" (low performers), а избрав реакцию "от людей", управленцы самоустраняются, предоставляя ситуации возможность развиваться стихийно. По мнению американского психоаналитика Карен Хорни, самое неэффективное поведение руководителя - реакция "против людей", концентрация усилий на "хулиганах". В этом случае центральный офис выявляет нелояльные, неэффективные представительства и начинает с ними работать: пробует мотивировать, применять санкции, пытаясь любым способом снизить их влияние на всю систему. Основным инструментом воздействия в таком случае является наказание. При этом конфликт руководства и представительств становится достоянием всех, собирает сочувствующих, отвлекает силы менеджмента и в результате наносит финансовый ущерб компании. Даже если в конце концов удастся избавиться от оппозиции, то, по законам больших социальных систем, она возникнет опять. Более эффективным подходом является концентрация усилий на наиболее перспективной части сети - "звездах", носителях передового опыта. Здесь усилия дают наибольшую краткосрочную отдачу, и руководство питает иллюзии, что все представительства в конце концов смогут стать "звездами". Инвестиции в тех, кто добивается лучших результатов, логичны. Инструменты воздействия, применяемые в данном случае - изучение и обобщение передового опыта, можно только приветствовать. Но и модель поведения "к людям" имеет изъяны. Прежде всего, это углубляющаяся пропасть между "звездами" и "середнячками", растущее сопротивление "середнячков" к восприятию и использованию позитивного опыта. А поскольку основная задача головного предприятия - эффективная работа всей структуры в целом, следует признать, что такой подход далек от совершенства. Ситуации, когда менеджмент устраняется от управления, трудно диагностируются, так как руководители, как правило, демонстрируют увлеченность бурной деятельностью, имеющей второстепенное значение. Но возникают такие ситуации регулярно. Инструменты влияния на эффективность региональной сети в этих случаях - совершенствование продукта, реклама. А следствие такой политики - снижение управляемости сети, в результате чего региональные представительства становятся легкой добычей конкурентов или компаний, действующих более эффективно в смежных нишах. Таким образом, описанные типичные реакции хотя и выглядят логичными, никак не помогают решить поставленную бизнес-задачу: повысить стратегический потенциал сети.

Типология представительств

Прежде чем представить инновационную модель управления развитой региональной сетью, опишем типологию региональных представительств по отношению к центру. "Звезды" - это отличники, авангард выработки и передачи уникального передового опыта и знаний, которые существенно повышают эффективность бизнеса. Представительства с наилучшей динамикой финансовых показателей, высокими собственными инвестициями в развитие бизнеса, высокой лояльностью к центру и наиболее мотивированным на результат персоналом. "Кандидаты в звезды" - хорошисты, настроенные учиться, мотивированные на освоение, адаптацию и внедрение передового опыта и знаний. Для них характерны хорошие устойчивые финансовые показатели, готовность инвестировать в бизнес, высокая лояльность по отношению к центру и персонал, мотивированный на результат. "Колеблющиеся" - середнячки. Представительства, осторожно инвестирующие в развитие своего бизнеса, с умеренной динамикой финансовых показателей, невысокой лояльностью к центру и недостаточно мотивированным персоналом.

Схема 1

Отношения головной организации и стратегических партнеров

   /--------------\

   |   Свобода    |                 Учимся у Партнера.

   |              |     (Адекватная квалификация. Кредит доверия)

   \--------------/

                    ---\

   /--------------\    |

   | Обмен опытом |    |

   |              |    |

   \--------------/    |    Помогаем Партнеру учиться.

   /--------------\    |-   (Кредит доверия

   |   Обучение   |    |    Желание развиваться)

   |              |    |

   \--------------/    |

                    ---/

   /--------------\

   |Манипулирова- |         Переходный элемент

   |ние           |

   \--------------/

                    ---\

   /--------------\    |

   |    Угрозы    |    |

   |              |    |

   \--------------/    |

   /--------------\    |-   Методы контроля

   |    Шантаж    |    |

   |              |    |

   \--------------/    |

                    ---/

   /--------------\

   |Прекращение   |

   |отношений     |

   \--------------/

"Оппозиция" - открытая или скрытая оппозиция. Представительства со слабой динамикой финансовых показателей, не инвестирующие в развитие бизнеса, не лояльные центру. В скрытом варианте возможен вариант итальянской забастовки - формальное выполнение поставленных центром задач, но без реальных результатов, с минимизацией собственных затрат.

"Хулиганы" - в открытом варианте оппозиционные представительства, осуществляют деструктивные действия, вредные для компании в целом. "Бунтовщики" рассматривают предложения конкурентов, активно сопротивляются попыткам менеджмента головной организации повысить эффективность всей франчайзинговой сети. Применение санкций к "хулиганам" не выглядит легитимно с точки зрения всей региональной сети: на данном этапе развития бизнеса "колеблющиеся", "оппозиция" и "хулиганы" могут незначительно различаться по результатам ведения бизнеса, по его масштабу и экономической эффективности, скорее, они различаются по мотивации и позиции в отношении инициатив головной организации. Поэтому применение санкций выглядит как месть за стремление к самостоятельности. Как мы уже описали выше, спонтанные реакции менеджмента на ситуацию неопределенности при управлении системой сложных социальных субъектов не дают долговременного бизнес-результата. Оказывать влияние одновременно на все элементы социальной системы невозможно в силу естественного ограничения временных, управленческих и финансовых ресурсов. Поэтому нужно выбрать в данной системе главную точку приложения сил, в отношении которой хорошо продуманная система мероприятий стимулирует долговременную позитивную динамику развития системы в целом. Цель изменений - организация такого управления представительствами, которая в итоге приведет к росту динамики бизнес-показателей.

Ключевое звено

Краткий анализ системы взаимодействия региональных представительств позволит выделить ключевое звено. В любой компании с крупной сетью представительств проходят регулярные семинары для региональных директоров и специалистов, где они обмениваются лучшим опытом, оптимизируют стандарты, получают новые знания. Таким образом, у региональных представительств сложилась своя бизнес-тусовка, где все знают позиции друг друга, а роли расписаны. Есть в этой среде круг "звезд" и "хулиганов", которые уже ничем не удивляют. Есть круг "колеблющихся", которые и определяют динамику системы: они в зависимости от ситуации занимают разную позицию. Нетрудно сделать вывод, что динамика позиции "колеблющихся" и задает вектор поведения тусовки в целом. Таким образом, искусство управления системой региональных представительств - это умение выбрать среди колеблющихся представительств целевую группу перемен, научиться ею управлять и транслировать этот позитивный опыт системе в целом. Инструментами изменений в этом случае становятся не санкции, а взаимное обучение, развитие и освоение передового опыта. Это, как можно догадаться, не разовая акция, а устойчивый и последовательный процесс.

Управляем поэтапно

Управляя сложной социальной системой, менеджмент зачастую полагается исключительно на административно-финансовые рычаги и недооценивает такие привычные в среде HR-инструменты как мотивация, создание систем коммуникации и общего видения. Первый этап: выделение группы "колеблющихся". Специалисты в области управления персоналом обладают широким спектром инструментов выявления лояльности, скрытой мотивации и позиций сотрудников и менеджеров региональных представительств по отношению к центру. Это могут быть индивидуальные интервью, семинары, анкетирование, исследование корпоративной культуры, оценка динамики результативности. На основании статистического анализа полученных данных по параметрам "лояльность", "профессионализм" выделяется группа "колеблющихся".

Второй этап: выделение целевой группы перемен. На втором этапе из группы "колеблющихся" необходимо выбрать целевую группу перемен. Это очень важный этап: от успешности работы с группой первых "агентов" позитивных изменений будет зависеть будущее нового метода управления региональной сетью. Отбирать "агентов" из группы "колеблющихся" необходимо по критериям управляемости и открытости новому. Кроме того, нужно обращать внимание на людей с драйвом и амбициями, которые в случае успеха смогут быть источниками конструктивной информации. Чтобы добиться надежного результата, выбираем только те представительства, для управления которыми у центра есть больше рычагов и вероятность перевода которых в группу хорошистов достаточно высока.

Третий этап: управление изменениями. Для воздействия на целевую группу перемен можно использовать любые техники, в том числе обучение и тренинги, стажировки у "звезд", апробацию новых методик материальной и нематериальной мотивации, семинары-совещания с ключевыми руководителями центрального офиса, развитие новых стандартов, оценку их исполнения, корпоративные семинары. В группе перемен можно применить матрицу "могу-хочу" по отношению к получению нового опыта. Очень важно на начальном этапе оградить группу перемен от разрушительного влияния "хулиганов", которые, безусловно, будут ревновать к уменьшению своего влияния на "колеблющихся". Отношение к целевой группе перемен должно быть аналогично отношению к национальной сборной перед участием в Олимпийских играх - особая диета, интенсивная система тренировок, коучинг, забота о развитии командного духа. То есть должны быть использованы все возможные организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы повысить вероятность достижения исключительного результата без серьезного ущерба для всей системы в целом. В этом не должна смущать некоторая доля искусственности достижения исключительного бизнес-результата и дополнительные затраты: олимпийские рекорды тоже устанавливаются не экспромтом и не в естественных условиях. Главное, что исключительный бизнес-результат каждой последующей группы перемен будет укреплять вектор позитивного развития бизнеса компании в целом. А разговоры о созданных особых условиях не будут восприниматься серьезно, потому что победителей не судят. Цель данного этапа - перевод ключевой группы перемен из группы "колеблющихся" в группу "кандидаты в звезды". Выявление целевой группы и создание в ней положительного вектора изменений позволяет в дальнейшем использовать стандартные техники работы.

Четвертый этап: транслирование позитивной динамики. Это самый главный этап сточки зрения внутрикорпоративной коммуникации. Исключительные достижения должны пропагандироваться всеми возможными формальными и неформальными способами, причем с акцентом на усилиях представительств. То есть обсуждаться должны не особенные условия, созданные руководством, а инициативы и усилия группы перемен. Здесь у директора по персоналу главная роль - он обязан соответствующим образом организовать работу корпоративных СМИ, а также анализ, обобщение и передачу позитивного опыта.

Пятый этап: лифт наверх. После достижения исключительных бизнес-результатов силами "колеблющихся", после перехода их в категорию "кандидатов в звезды" этот опыт повторяется со следующей группой представительств, наиболее готовых к инвестициям собственных усилий. Каждая следующая ключевая группа перемен обходится центральному офису дешевле. Таким образом, компания последовательно дает возможность "середнячкам" перейти в почетную группу "кандидатов в звезды", чем создает мощный тренд улучшения бизнес-показателей региональных представительств. "Звездам" и "кандидатам в звезды" приходится прикладывать еще больше усилий, чтобы сохранять свое положение. Представительства, которые относились к "оппозиции", сначала становятся "колеблющимися", а затем продвигаются вверх как в плане мотивации на развитие, так и в плане результатов бизнес-деятельности. "Хулиганы" не инвестируют в развитие бизнеса, обучение своего персонала, освоение передового опыта и начинают все очевиднее отставать по бизнес-показателям, чем и создают формальные основания для применения к ним санкций. Так создается и поддерживается внутренний механизм развития бизнеса региональных представительств. В результате большая часть субъектов развивает свою восприимчивость к конструктивному опыту и создается социальный лифт наверх - к лучшим бизнес-результатам. Для мотивирующей самооценки региональных представительств очень помогает матрица BCG, которая классифицирует компании по критериям "темпы роста - доля рынка". "Коровы" - это компании с низкими темпами роста, но большой долей рынка, "трудные дети" - с высокими темпами роста, но низкой долей рынка, "звезды" характеризуются высокими темпами роста и большой долей рынка. "Хулиганы", в конце концов, по мере роста более успешных представительств становятся "собаками" в терминах BCG - организация ми с низкими темпами роста и малой долей рынка, что создает целесообразность расставания с ними. Описанная технология ускорения развития бизнеса универсальна. Она эффективна по отношению к любой системе относительно автономных социальных субъектов, которыми можно управлять, опираясь на HR-законы и методы.

Схема 2

Отношения головной организации и стратегических партнеров

                     /--------------\

/---------------\    |   Свобода    |        Учимся у Партнера.

|Снятие стресса.|    |              |     (Адекватная квалификация.

|Менеджер    ас-|-- \--------------/          Кредит доверия)

|социируется   с|--                  ---\

|успешным       |    /--------------\    |

\---------------/    | Обмен опытом |    |

                     |              |    |

                     \--------------/    |    Помогаем Партнеру учиться.

                     /--------------\    |-   (Кредит доверия

                     |   Обучение   |    |    Желание развиваться)

                     |              |    |

                     \--------------/    |

                                      ---/

                     /--------------\

                     |Манипулирова- |         Переходный элемент

                     |ние           |

                     \--------------/

                                      ---\

                     /--------------\    |

                     |    Угрозы    |    |

                     |              |    |

                     \--------------/    |

                     /--------------\    |-   Методы контроля

                     |    Шантаж    |    |

/---------------\    |              |    |

|Снятие стресса.|    \--------------/    |

|Менеджер борет-|--                  ---/

|ся с руется   с|--

|оккупацией     |    /--------------\

\---------------/    |Прекращение   |

                     |отношений     |

                     \--------------/

/---------------\    /-------------------\

|Снятие стресса.|    |Продукт, маркетинг,|

|Менеджер уходит|-- |личное обучение    |

|в нишу         |-- \-------------------/

\---------------/

Е. Варламова,

эксперт журнала "Кадровый менеджмент"

"Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.