"Бенчмаркинг" - элемент эффективной системы управленческого учета (Д.А. Волошин, "Аудиторские ведомости", N 1, январь 2008 г.)

"Бенчмаркинг" - элемент эффективной системы управленческого учета

В статье рассматриваются особенности такого инструмента сравнительного анализа предприятий или их подразделений, как "бенчмаркинг".

В настоящее время важную роль в обеспечении конкурентоспособности российской организации играет система управленческого учета, существенным звеном которой выступает "бенчмаркинг".

"Бенчмаркинг" (от англ. bench-mark - отметка уровня) - своего рода всеобъемлющее сопоставление финансовой и экономической эффективности предприятий. Этот относительно новый термин в профессиональном языке финансового и управленческого сообщества в России ведет свое происхождение из горнорудного дела, где его применяли для определения объема работы в сравнении с некоторыми эталонными образцами.

В нашем контексте "бенчмаркинг" можно трактовать как сравнительный анализ эффективности предприятий на основе взаимосвязанных показателей. В качестве эталонных образцов (или точек отсчета) выступает соотношение затрат и выгод, учитываются также характерные особенности предприятий конкретной отрасли или средние показатели по отрасли.

"Бенчмаркинг" позволяет предприятию оценить свои сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами и на основе этого определить рыночные ниши (как фактические, так и потенциальные) для своей продукции. Он обеспечивает инструментарием для поиска фактических и потенциальных конкурентов, а также возможных партнеров по производственной кооперации и слияниям. Достоинством "бенчмаркинга" предприятия является не только информационная поддержка стратегического планирования, но также конкретизация последствий этого планирования.

Сравнительное исследование должно начинаться с введения на предприятии надежной и эффективной системы измерения. "Бенчмаркинг" представляет собой вклад в стратегический план для руководства предприятия, так как предлагает обратить внимание на другой стиль работы, а также на новую корпоративную культуру, которая лучше стимулирует внутрифирменную конкуренцию.

Можно выделить несколько видов "бенчмаркинга".

1. Внутренний "бенчмаркинг". Сопоставляется деятельность аналогичных подразделений в рамках одного предприятия. Исследование включает процедуры по сравнению с деятельностью одного и того же подразделения в течение конкретного периода времени.

2. Конкурентный "бенчмаркинг". Сопоставляется деятельность данного предприятия с деятельностью его конкурентов. Исследование является важной составной частью бизнес-стратегии.

3. Отраслевой (функциональный) "бенчмаркинг". Оценивается место предприятия в данной отрасли или функциональная область по нескольким отраслям. Полезно провести сравнение затрат или мер по повышению эффективности с ситуацией в этой области на аналогичных предприятиях. Однако данные необходимо интерпретировать с осторожностью, поскольку сравнение не всегда может быть обоснованным. Таким образом, данный вид "бенчмаркинга" допускает выход за пределы одной отрасли. Например, сеть отелей может провести "бенчмаркинг" своей системы бронирования номеров, сопоставив его с системой бронирования билетов, действующей в авиакомпании. Этот вид называют также "бенчмаркингом" бизнес-процессов.

Задачи "бенчмаркинга" можно сформулировать следующим образом:

установить конкурентное положение предприятия и определить относительно слабые его стороны;

развивать понимание того, что необходимо изменяться и совершенствоваться;

аккумулировать идеи о том, как добиться крупных прорывов в осуществлении производства;

определить "лучшие в своем роде" примеры из практики;

развивать творческие и новаторские подходы к реконструкции бизнес-процессов;

способствовать разработке выходящих за рамки оперативного планирования целей более высоких, чем текущие цели.

разрабатывать новые методики повышения качества, уровня обслуживания и эффективности производства;

содействовать переменам в культуре управления предприятием и в социально-психологическом климате в коллективе.

Общий порядок осуществления "бенчмаркинга" на предприятии представлен на рисунке.

             /--------------------------------------------\

             |         (1) Планирование проекта           |

             |Определение стратегических намерений, потре-|

             |бностей клиента, ожиданий и критически  важ-|

             |ных факторов успеха                         |

             \--------------------------------------------/

/----------------------------\             /----------------------------\

|  (5) Реализация перемен    |             |  (2) Формирование команд   |

|Постановка целей в  процессе|             |Отбор и проведение подготов-|

|изменений                   |             |ки всех участников команды  |

|Принятие решений  о  переме-|             |                            |

|нах, наблюдение за ходом  их|             |                            |

|реализации  и  осуществление|             |                            |

|связи                       |             |                            |

\----------------------------/             \----------------------------/

/----------------------------\             /----------------------------\

| (4) Анализ собранных данных|             | (3) Сбор и обработка данных|

|Анализ неудач  деятельности,|             |Обследование   существующего|

|рассмотрение идей, встречен-| -----------|процесса и составление схемы|

|ных в процессе  сбора инфор-|             |Сбор данных о конкурентах   |

|мации                       |             |                            |

|Подготовка решений          |             |                            |

\----------------------------/             \----------------------------/

Процесс осуществления "бенчмаркетинга"

На уровне предприятия "бенчмаркинг" предполагает сравнение между данным предприятием и его аналогами, в котором можно выделить два этапа:

установление эталона, с которым будет сравниваться данное предприятие;

выбор и использование параметров и показателей, по которым будет осуществляться сравнение.

На первом этапе дается ответ на вопрос, с кем сравнивать, на втором - на вопрос, что сравнивать.

Наиболее точным могло бы стать прямое сопоставление предприятия с его аналогами по таким, например, параметрам, как объем производственных мощностей и сортамент выпускаемой продукции. Однако на практике прямое сопоставление едва ли реально из-за больших различий предприятий. Поэтому, как правило, используется паллиативный инструмент - синтетическая модель (далее - СМ).

СМ представляет собой виртуальное подобие предприятия, характеризуемого конкретными видами продукции и бизнес-процессов. Бизнес-процессы "заимствуются" из реально существующих предприятий, имеющих близкие объемы производства по конкретному виду продукции. При составлении синтетической модели рассматривается лишь обобщенный вид продукции, разбивка, скажем, на товары с определенными параметрами качества не делается. Это связано с тем, что классификация продукции по более общим группам позволяет проводить "бенчмаркинг" по номенклатуре изделий.

При сопоставлении используются выбранные критерии, или точки отсчета, среди которых различают следующие.

1. Внутриотраслевые критерии - служат для сравнения одной операционной единицы (или функции) с другой внутри одной отрасли.

2. Функциональные критерии - служат для сравнения функциональных показателей одного предприятия с аналогичными показателями наиболее передовых предприятий независимо от отрасли (также известны как операционные или общие).

3. Конкурентные критерии - получают в результате сбора информации о прямых конкурентах посредством таких методов, как обратный инжиниринг.

4. Стратегические критерии - нацелены на стратегические действия и организационные изменения.

В результате выполненного сопоставления формируется массив информации, позволяющей оптимально комбинировать существующие и будущие производственные мощности, с тем чтобы достичь целевых показателей как по себестоимости продукции, так и по качеству, требуемому клиентами.

В частности, "бенчмаркинг" позволяет разрабатывать эффективные системы учета производственных затрат, затрат по центрам возникновения затрат и центрам образования прибыли. При этом могут быть составлены программы сокращения затрат с помощью непрерывных методов реорганизации, имеющие целью:

увеличение объема выхода годовой продукции относительно величины вводимых ресурсов;

минимизацию постоянных затрат, снижение расходования ресурсов на неосновные виды производственной деятельности;

повышение уровня использования оборудования путем совершенствования производственного планирования и контроля, связанного с требованиями рынка;

оптимизацию показателей расхода ресурсов благодаря улучшению производственных процессов и технологии;

минимизацию капиталовложений с помощью оптимизации материально-технического снабжения и управления материальными ресурсами.

Методология "бенчмаркинга" должна учитывать также специфику деятельности большинства российских предприятий, характеризующихся нехваткой денежных средств для капиталовложений и для пополнения оборотного капитала. При исследовании этой точки отсчета необходимо сгруппировать отдельно показатели, которые можно улучшить без существенных инвестиционных затрат, и показатели, которые требуют значительных капиталовложений. Примером первой группы показателей может служить номенклатура производимой компанией продукции, так как увеличение количества видов имеющейся в наличии продукции (на складе) ведет к снижению времени, требуемого на выполнение заказа, и позволяет предприятию поднять цену на свое изделие. Это в свою очередь ведет к росту отношения прибыли к стоимости реализованной продукции и, следовательно, отношения прибыли к чистой стоимости предприятия.

В связи с этим "бенчмаркинг", как правило, используется, скорее, для детального совершенствования линий продукции, чем для изменения всей номенклатуры изделий полностью. Однако с помощью "бенчмаркинга" возможно определить конкретные участки совершенствования продукции.

Таким образом, применение "бенчмаркинга" и его элементов способствует как повышению эффективности системы управленческого учета, так и укреплению конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Это достигается путем включения в систему управленческого учета анализа важнейших элементов не только внутренней среды предприятия, но и его внешней среды, что позволяет снизить риски, связанные с влиянием агрессивной окружающей среды на предприятие, и укрепить его позиции в текущем и стратегическом аспектах.

Литература

1. Каверина О.Д. Управленческий учет. - М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Керимов В.Э., Епифанов А.А., Селиванов П.В., Крятов М.С. Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности. - М.: Экзамен, 2003.

3. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. - М.: Едиториал УРСС, 2003.

4. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет - новое прочтение внутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. - 2000. - N 17.

5. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. - С-П.: Питер, 2002.

6. Управленческий учет: официальная терминология CIMA / Пер. с англ. О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2004.

Д.А. Волошин,

Кафедра "Учет, анализ и аудит" экономического факультета МГУ

им. М.В. Ломоносова

"Аудиторские ведомости", N 1, январь 2008 г.