"Панацея от банкротства" (интервью с А. Ерофеевым, партнером компании КПМГ) (Л. Самарина, "Консультант", N 23, декабрь 2007 г.)

"Панацея от банкротства" (интервью с А. Ерофеевым,
партнером компании КПМГ)

Реструктурировать нельзя банкротить... Где поставить запятую в этом предложении - принципиальный вопрос для многих предприятий, попавших в тяжелую ситуацию. Финансовая реструктуризация зачастую начинается в тот момент, когда топ-менеджеры понимают, что дальше так жить нельзя. И очень печально, когда последним звонком перед принятием решения о реструктуризации становится угроза банкротства. Об особенностях оздоровления предприятия и возможностях финансовой реструктуризации в условиях кризиса рассказал Александр Ерофеев.

- Александр, давайте представим такую ситуацию: предприятие оказалось на грани банкротства, кредиторы уже становятся в очередь на раздел имущества, и кажется, что гибель компании неминуема. Возможен ли выход из такого положения?

- Возможен. Более того, он много раз апробирован компаниями из самых разных стран. Речь идет о реструктуризации предприятия. Кредиторы, по большей части, прекрасно понимают, что банкротство и принудительный возврат долгов не всегда покрывают их убытки. Судите сами: выгоднее помочь компании выйти из кризиса и начать нормальную деятельность, чтобы в дальнейшем она смогла полностью со всеми расплатиться, чем влезать в долгие тяжбы по поводу места в очереди на дележ имущества, стоимость которого всегда ниже, чем стоимость бизнеса как работающего предприятия.

- Как проходит реструктуризация подобных "умирающих" компаний?

- Существуют классические методики, которые зафиксированы в виде международных принципов. В частности, одной из наиболее известных методик реструктуризации является так называемый London Approach, который разработали ведущие банки Великобритании во главе с Банком Англии. Часто используются принципы INSOL International - Международной ассоциации специалистов по несостоятельности и финансовому оздоровлению.

Первый и самый важный пункт при проведении реструктуризации, согласно международной практике, - это усадить всех крупных кредиторов за стол переговоров. Далее необходимо получить их согласие на добровольный мораторий по платежам на период изучения финансового состояния, разработки и согласования предложений по реструктуризации. Кредиторы также должны отказаться на период моратория от любых действий по взысканию долга, наложению ареста на имущество должника или реализации прав на активы, предоставленные в залог. Чтобы координировать свои действия, кредиторы создают специальный совет или комитет, а также привлекают независимых консультантов. В ответ на уступки кредиторов должник принимает на себя обязательство не делать никаких шагов, которые могут снизить будущие выплаты по сравнению с ситуацией на начало периода отсрочки. Здесь, в частности, имеется в виду вывод активов.

Должник должен своевременно обеспечивать представителей или финансовых консультантов кредиторов всей необходимой информацией для проведения анализа и оценки предложений по реструктуризации. В первую очередь финансовыми прогнозами об объемах и источниках тех денежных потоков, которые появятся в обозримом будущем. Их значение велико в финансовом анализе потому, что часть средств из этих потоков может быть направлена на погашение требований кредиторов. Другой, не менее важной информацией являются данные анализа возможного положения дел компании при реструктуризации вне банкротства и при проведении формальных процедур банкротства. На эти данные с особым вниманием смотрят все кредиторы. Ведь именно опираясь на них решают: помочь предприятию выкарабкаться или, наоборот, ликвидировать его. Разумеется, все кредиторы, принимающие участие в процессе реструктуризации, должны иметь равный доступ к информации о компании-должнике и предлагаемых способах урегулирования долгов. Кроме того, важно, чтобы во время всех переговоров и последующих процедур оздоровления сохранялась конфиденциальность предоставленных данных.

- Вы сказали о равных правах кредиторов на доступ к информации. А вот как быть с тем, что изначально все кредиторы находятся в разном положении: у каждого из них разная степень риска, объемы невозвращенных средств, место в очереди...

- Естественно, в любых предложениях по реструктуризации долга должно учитываться относительное положение кредиторов на момент введения моратория. Это уже относится к договорной части реструктуризации: каждый участник процесса оговаривает свои условия. Это вполне нормальная практика. Более того, как это ни парадоксально звучит, кредиторы могут согласиться с тем, что у предприятия еще мало долгов. То есть для того чтобы компания прошла процедуру оздоровления, ей требуются дополнительные средства. Соответственно может быть принято решение, что необходимы новые кредиты.

- А новые кредиторы рискнут связываться с таким предприятием?

- Согласно классическим подходам, при привлечении дополнительного финансирования новым кредитам дается приоритетный статус по сравнению с выплатами по старым долгам. То есть они по выплатам будут стоять первыми в очереди. Это должно быть оформлено специальным соглашением с существующими кредиторами.

- Такое полное взаимопонимание должников и кредиторов, наверное, не часто встречается в реальной жизни.

- Ну, почему же? Это вполне распространенная практика, особенно за рубежом. Просто кредитор и должник должны хорошо понимать, что будет происходить в случае введения формальных процедур. Но для этого законы о банкротстве (или несостоятельности) должны быть четкими и ясными. Если дела обстоят не так, то спрогнозировать развитие ситуации трудно, что, к сожалению, существенно затрудняет неформальную реструктуризацию в период до банкротства. А это вредит и должнику, и кредиторам. Последние начинают нервничать и предпринимать односторонние действия, а должник соответствующим образом отвечает на их действия - например, принимается выводить активы или распродавать имущество, пока на него не наложили арест. В конечном итоге и кредиторы получают меньше того, что могли бы, и тают шансы спасти предприятие.

- Предположим, что договоренности достигнуты и кредиторы все-таки решили спасать своего должника. С чего начинается финансовое оздоровление?

- Здесь нужно выделить два аспекта. С одной стороны, у должника должны быть реструктурированы пассивы баланса, чтобы снизить долговую нагрузку до приемлемого уровня. Соглашаясь на определенные компромиссы с должником, кредиторы могут, например, предоставить рассрочку, часть долгов перевести в акции или даже списать их. Когда речь идет о рассрочке, то кредиторы в первую очередь обращают внимание на активы, которые могли бы послужить гарантиями отсроченных выплат. Что касается перевода долгов в акции, то это происходит достаточно редко, так как вложение средств в акции, как правило, не является прямым профилем кредиторов. Другой метод реструктуризации пассивов - это перевод долгов в ценные бумаги, которые могут свободно обращаться на финансовых рынках среди квалифицированных инвесторов. Есть специальные инвесторы, которые вкладывают средства в бумаги проблемных компаний, рассчитывая, естественно, получить в дальнейшем хороший доход. Можно воспользоваться их услугами и продать им часть долга. Правда, с большим дисконтом. Тем не менее международная практика складывается так, что кредиторы предпочитают избавляться от долгов, а не копить их у себя. Поэтому порой кредиторов, которые были у предприятия в начале оздоровления, в конце процедуры заменяют уже совсем другие люди и организации. С другой стороны, должны быть изысканы средства на текущие расходы, то есть должна быть решена проблема с cash flow в краткосрочной перспективе. Необходимо улучшить соотношения долг/EBITDA, долг/EQUITY до уровня, который бы позволил предприятию нормально работать. В этом и заключается финансовая часть оздоровления.

- Но этого ведь мало, чтобы поднять на ноги уже "упавшую" на самое дно компанию?

- Совершенно верно. Здесь мы говорим уже о втором аспекте проблемы. Если бизнес должника "порочен" сам по себе, то есть недостаточно рентабелен, то "балансовые" меры могут лишь отсрочить конец бизнеса. Саму проблему они не решат. Именно поэтому финансовая реструктуризация должна сопровождаться операционными реформами. Их проведение является обязательным условием практически всех неформальных реструктуризаций вне процедуры банкротства. При оптимизации этой стороны деятельности компании первое, что осуществляется, - сокращение издержек. Снижать расходы можно по-разному: путем оптимизации процессов, увольнения части сотрудников и др. Еще одна популярная мера, сопровождающая финансовую реструктуризацию, - оптимизация структуры оборотного капитала и денежных потоков. Обычно именно в этих сферах есть большой простор для экономии средств. Зачастую предлагается также продать часть активов предприятия-должника.

- Насколько у нас в стране распространена практика внебанкротной реструктуризации?

- Если говорить о российской практике, то можно вспомнить положение, в котором оказались многие отечественные банки после 1998 года. Ситуация усугублялась тем, что на тот момент не было никаких правил и норм, регулирующих процессы реструктуризации. Единственное, к чему могли апеллировать стороны, - это закон "О банкротстве", однако и он в те годы был очень сырым. Еще не был принят закон "О реструктуризации кредитных организаций", не создано АРКО (Агентство по реструктуризации кредитных организаций). Основным препятствием было то, что стороны не знали, к какой нормативной базе обращаться. Кроме того, состояние макроэкономического кризиса повышало общую неопределенность ситуации: никто не решался предсказать, что будет с рынком в ближайшем будущем и какие еще сюрпризы он нам готовит. Никто не представлял глубины кризиса. Так что сначала необходимо было отговорить стороны от поспешных действий и одновременно наладить потоки информации.

- Тогда тоже совмещались меры финансового и оперативного оздоровления?

- Разумеется. Если обратиться к конкретным примерам, то одному из банков, попавшему в тяжелую ситуацию, было предложено избавиться от нерентабельных региональных отделений. В другом случае очень важным моментом мирового соглашения между банком и кредиторами было введение дополнений в его активы. Эти неучтенные активы формально банку не принадлежали, а числились за его акционерами. Часть активов была продана в рамках мирового соглашения, а средства пошли на удовлетворение требований кредиторов. Еще одним пунктом программы оздоровления предприятия в одном из случаев стало создание за рубежом головной компании, управляющей российским банком. Часть активов была передана ей и таким образом выведена из-под юрисдикции России. Этот шаг был вызван желанием зарубежных кредиторов обезопасить активы от возможных финансовых кризисов, которые вполне могли произойти в те годы.

- Процесс оздоровления порой занимает достаточно много время. Где гарантии, что в течение этого периода должник не попытается злоупотребить доверием кредитора - реализовать активы, скрыть прибыль и т.д.?

- Кредиторы осуществляют тщательный контроль за оздоровлением предприятия. Вообще в подобной ситуации финансовый контроль - это одна из важнейших составляющих успеха. В частности, кредиторы очень часто требуют смены руководства компании-должника, например назначения нового финансового директора, введения новых членов в совет директоров, а также приглашения независимого консультанта по реструктуризации. Другую возможность для контроля за деятельностью компании предоставляют условия мирового соглашения. Именно в них оговариваются полномочия руководства компании, а также степень контроля кредиторами конкретных сделок и бизнес-решений, которые должник не может проводить без особых санкций.

- Шаг по введению новых наблюдателей вполне понятен. Однако для чего проводится смена руководящего состава? Ведь у прежней команды есть неоспоримый плюс - они знают предприятие как свои пять пальцев, а вновь пришедшим менеджерам придется потратить достаточно много времени, чтобы вникнуть в проблемы компании...

- Управление предприятием, переживающим кризис, принципиально отличается от управления стабильной или развивающейся компанией. Руководство фирмы-должника не имеет опыта работы в кризисных условиях, а в этом случае нужны особые навыки и другая квалификация.

В России только начинает складываться достаточно большой пласт профессиональных антикризисных управляющих. При этом не надо путать антикризисных и арбитражных управляющих. Цель последних заключается в том, чтобы эффективно осуществить процедуру несостоятельности и максимально удовлетворить требования кредиторов. Задача спасения или оздоровления бизнеса ставится только в ряде случаев, но не является ключевой. Например, в процедуре конкурсного производства возможности по спасению предприятия вообще не рассматриваются. Что касается антикризисного управления, то его основной задачей является именно оздоровление компании.

- Но ведь есть мнение, что банкротство - это возможность для компании начать все заново, так сказать с чистого листа.

- Практика показывает, что оздоровление компании проходит более эффективно вне процедуры банкротства. Банкротство как способ оздоровления предприятия, на мой взгляд, далеко не самый лучший метод антикризисного управления. Когда наступает процедура банкротства, на бизнес должника накладывается много ограничений, а его проблемы становятся публичными. Порой объявление о начале процедуры банкротства может означать конец бизнеса. Такая ситуация характерна для банковской сферы: у банков информация о готовящемся банкротстве влечет массовый уход вкладчиков, отток и без того скудных средств, после чего ликвидация предприятия становится неизбежной. Банкротство можно рассматривать только как механизм для стимулирования должника к активным действиям, до того как эта процедура начнется.

- Насколько часто докризисная реструктуризация помогала вывести компанию на прежний уровень финансовых показателей и дать новый толчок к развитию?

- В России таких примеров не очень много. И для этого есть две причины. Первая заключается в некоторой эйфории российских предприятий и их уверенности, что долги могут рефинансироваться бесконечно. Дело в том, что сейчас наша страна переживает стадию активного экономического роста, а негативные последствия кризиса 1998 года уже давно забылись. Однако сейчас под воздействием последствий глобального финансового кризиса эта эйфория постепенно исчезает, и, вполне возможно, мы станем свидетелями возникновения ряда проблемных ситуаций в компаниях, у которых была неправильно выстроена структура капитала. Вторая причина - несовершенство режима банкротства. Когда появляются сложности, первое, о чем задумываются собственники, - это как сохранить свои активы, но не предприятие. А кредиторы соответственно стараются как можно быстрее вернуть свои долги. Подобная "лихорадка" создает нездоровую ситуацию вокруг предприятия, не помогая ему выкарабкаться, а, наоборот, все глубже и глубже опуская его в финансовую яму.

- Каковы типичные ошибки руководства российских компаний при проведении финансовой реструктуризации?

- Первая ошибка состоит в том, что компании слишком поздно прибегают к реструктуризации. Порой руководство предприятия начинает задумываться о ней, когда драгоценное время потеряно и ничего изменить уже нельзя. Чем раньше начнется оздоровление, чем быстрее заинтересованные стороны заметят первые признаки кризиса, тем больше шансов ситуацию исправить. Вторая ошибка: руководство компании пытается бороться со следствиями, а не с причинами проблемы. Основной причиной же чаще всего является неэффективность бизнес-модели Следовательно, надо стремиться повысить доходность бизнеса, а не договариваться лихорадочно об уступках с кредиторами, когда на горизонте начинает маячить банкротство. Третья ошибка - пытаться бороться с кризисом методом "латания дыр". Если все зашло слишком далеко, необходимо применять комплексные методы оздоровления, а не искать новых кредиторов, рефинансировать долг, а потом снова искать новых кредиторов. Ни к чему хорошему такая стратегия не приведет. Четвертая ошибка - "разруливать" ситуацию, опираясь на опыт работы в условиях стабильности. Финансовая реструктуризация в условиях кризиса требует от компании максимума усилий, слаженной работы и, естественно, доброй воли и желания всех сторон решить проблему цивилизованным способом.

Беседовала эксперт "Консультанта"

Л. Самарина

Классики реструктуризации

В международной практике были выработаны правила поведения основных кредиторов и должника в случае фактического или надвигающегося дефолта. Впервые они были конкретизированы и оформлены в виде документа в так называемом "Лондонском подходе" (London Approach). Он был разработан крупнейшими банками Великобритании при активном участии Банка Англии. Позже эти рекомендации были доработаны INSOL International - Международной ассоциацией специалистов по несостоятельности и финансовому оздоровлению.

Все глубже и глубже

Финансовый кризис на предприятии может проходить через три стадии:

балансовый кризис. Для предприятия характерна неправильная структура капитала, большой объем долговых обязательств. Однако компания действует, платит по долгам и ведет нормальную работу;

кризис прибылей и убытков. Фирма начинает накапливать убытки, балансовый кризис усугубляется;

кризис денежных средств. Предприятию не хватает средств для погашения требований кредиторов.

Основные стимулы для проведения реструктуризации бизнеса:

привлечение внешнего необходимость достижения финансирования на интеграции и управляемости на выгодных условиях - 29%

необходимость достижения интеграции и управляемости нового бизнеса - 17%

обеспечение максимальной отдачи на вложенный капитал - 23%

повышение максимальной отдачи эффективности имеющихся на вложенный капитал в компании бизнес-процессов - 31%

По материалам мини-исследования, проведенного редакцией журнала "Консультант". В числе опрошенных: финансовые и генеральные директора российских компаний.

"Консультант", N 23, декабрь 2007 г.