План-факт анализ. Жить или не жить? (И. Пирожков, О. Ветров, "Консультант", N 23, декабрь 2007 г.)

План-факт анализ. Жить или не жить?

Безусловно, планирование является неотъемлемой частью ведения бизнеса. И одна из составляющих данного процесса - план-факт анализ. Но стоит ли обращать на него внимание? Полезна ли будет информация, которую мы сможем почерпнуть из план-факт анализа? Обращать ли внимание на перерасход средств предприятия по каждой конкретной статье? Эксперты рассмотрели данные вопросы - каждый со своей точки зрения.

Иван Пирожков: Я считаю, что от использования постатейного план-факт анализа расходов на предприятии нужно отказаться. Модель, которую я предлагаю, строится не на сравнении того, какие в компании расходы были запланированы и что истратили, а на основании оценки текущего состояния в действительности по отношению к конечной цели. Смотреть нужно всегда вперед - сколько необходимо сделать, чтобы прийти к цели: набрать ресурсы, научить сотрудников, провести маркетинговые мероприятия. И по мере завершения промежуточных отчетных периодов анализировать достигнутые показатели, определяя, что нужно сделать еще до конечной цели, а не сравнивать с тем, что было запланировано на вчерашний день. Есть множество компаний, в том числе и зарубежных, которые работают по такой схеме - от цели. На мой взгляд, это более рационально, нежели стандартная практика.

Олег Ветров: У меня иной взгляд. Компания, в которой я работаю, в настоящий момент занимается планированием бюджета на 2008 год, и мы используем принцип "факт-план-факт". То есть мы отталкиваемся не от плана, который был заложен, а от фактических результатов, достигнутых в 2007 году. Например, заполняемость управляемых нами гостиниц запланирована в пределах 50 процентов. Если мы посчитаем, что на следующий год данный показатель слишком низок (например, будет всплеск туризма), то запланируем более высокие показатели. И именно под эти показатели наметим переменные расходы, прогнозируемые исходя из удельных затрат в расчете на один проданный номер. Когда же идет фактическое выполнение плана, я всегда имею возможность что-то подкорректировать. Имея показатели за январь и февраль, могу спрогнозировать, как закончится март и апрель по условно-постоянным и условно-переменным расходам.

И.П.: Против планирования я не выступаю - наоборот, поддерживаю его. Но ценность постатейного план-факт отчета достаточно низка. Вы говорите: запланирована какая-то цель на конец года. Проходит три-четыре месяца, и вероятность того, что нужно внести некоторые корректировки, становится весьма высокой. К этому моменту уже можно предположить, как будет выглядеть динамика. Давайте рассмотрим пример постатейного план-факт анализа расходов. Допустим, мы планировали затраты на хозяйственные нужды в офисе в размере 100 000 рублей. Но потом все точно посчитали и обнаружили, что фактический расход составил 110 000 рублей. Аналитики изучили таблицу "план-факт" и обнаружили расхождение в 10 000 рублей. Полезность подобного анализа я ставлю под большое сомнение. Нужно ли тратить на это время? Ведь, изучив любой подобный перерасход, можно сделать всего три вывода:

так будет всегда;

это был случайный, разовый всплеск;

неизвестно, как будет дальше.

Четвертый вывод пока не придумал никто. Возникает вопрос: а можно ли сделать эти выводы, несмотря на план-факт анализ? Отвечаю однозначно: да, можно!

О.В.: Каким образом? Вы начали с того, что эти расходы были общепроизводственными, касающимися офиса. Какое они имеют отношение к выпуску продукции? Ведь данные расходы косвенные, они никоим образом на него не влияют. Вы производите затраты независимо от того, выпускаете вы продукцию или нет. Моим прежним местом работы было нефтегазодобывающее предприятие. Эффективному управлению компанией способствовал план-факт анализ, и я пользуюсь этим методом до сих пор. В компании, где я работаю сейчас, планирование осуществляется в два этапа. На предварительном этапе, который проходит летом, мы рассчитываем показатели будущего года. Позже, осенью, производится повторный анализ, он опирается на более точную информацию. На этом этапе мы составляем окончательный вариант плана. В принципе, план-факт анализ - очень трудоемкий, дорогостоящий и кропотливый процесс. Но уверяю Вас, что сделать его не сложнее, чем составить финансовую отчетность по МСФО. Более того, при составлении отчетности в соответствии с МСФО в будущем планируется раскрытие план-факт анализа по сегментам.

И.П.: Я согласен с тем, что принято использовать именно данный метод планирования. Более того, им руководствуются многие бизнесмены. Мое предложение в другом. Следует планировать, отталкиваясь от целей. Практика показывает, что план-факт важен, когда речь идет о ресурсах. Например, директору офиса поставлена задача - увеличить продажи на следующий год на 50 процентов при определенном уровне рентабельности. В подобном случае следует рассматривать и оценивать возможности рынка, а не ресурсов. Не исключено, что возникнет ситуация с нехваткой консультантов, офисов, маркетинговых мероприятий. Однако количество необходимых ресурсов всегда можно увеличить. И обратная ситуация: у нас все есть, и запланирован определенный объем продаж на следующий год. Дальше становится понятно, что рынок позволяет больше. Когда мы говорим о целях, то прогнозируем тот объем, который надо сделать, а если речь идет о ресурсах, то планируется их необходимое количество. Если брать как пример гостиницу, то целью будет заполняемость номеров на уровне 60 процентов. Следует планировать необходимые ресурсы для достижения нужного вам показателя. Для выполнения нужен не план-факт вчерашнего дня, а факт вчерашнего дня и прогноз. Смотреть нужно не на расхождение с планом, и на расстояние, оставшееся до цели.

О.В.: Постоянные и переменные расходы нужно рассматривать по статьям, по элементам. Ситуация вполне реальная, когда рынок не готов взять больше, чем вы предлагаете. Или готов взять гораздо меньше, чем вы готовы предложить. В этом случае вы будете планировать количество ресурсов. Рассматривая отклонение, можно понять, в чем его причина, т.е. где допущена ошибка - в ценах или в нормах на один гостиничный номер. Тогда легко откорректировать стоимость услуги или стоимость той продукции, которую предлагает компания. Нужно сравнивать не только доход и расход. С наибольшей точностью можно спрогнозировать условно-постоянные расходы: амортизацию, налог на имущество, заработную плату. По ним возможны отклонения максимум на 2-3 процента. А вот расходы, связанные с выпуском продукции или оказанием услуг, мы рассчитываем исходя из плана.

И.П.: А причину искать совершенно необязательно! Выводов всегда три: либо "так будет всегда", либо "один раз", либо "никто не знает, как будет в дальнейшем".

Какую ценность имеет сравнение статистики с прошлым планом, даже если мы не выполним план? Отвечаю: никакой! Приведу Вам простой пример: я запланировал, что доеду на встречу за час. На полпути я понимаю, что из-за пробки ехал не 30, а 40 минут. Что для меня важно в этот момент? Можно рассуждать, что я опаздываю на 10 минут, но для меня это никакой ценности не представляет. Я понимаю, что до цели остается 20 минут и нужно принять меры, для того чтобы успеть (например, воспользоваться метро). Запланированное вчера сегодня уже не важно, потому что смысл в "расстоянии", оставшемся до цели. Вот в этом и состоит мое возражение против классического подхода.

О.В.: Все зависит от того, каким бизнесом занимается предприятие. В нашей компании ведение план-факта принято корпоративными стандартами. Возможно, что для агентства по персоналу жесткое планирование не подходит, т.к. точный размер выручки рассчитать невозможно. Есть ряд предприятий, в которых структурные подразделения являются центрами затрат, - они выпускают продукцию, но не реализуют ее. И если говорить о мотивации сотрудников такого структурного подразделения, то вознаграждение зависит от исполнения плана не только в стоимостных, но и в количественных показателях. Другой эффективной оценки работы данного подразделения нет.

И.П.: Я не согласен, что такая оценка эффективна. В нашей компании выделены затратные функциональные службы: IT-департамент, финансовый департамент и ряд других. Они обеспечивают внутренний сервис холдинга, поэтому у этих отделов должны быть не абсолютные значения лимитов расходов, а относительные. Как только вводится абсолютный показатель, их единственной задачей становится экономия. У бухгалтера - на качестве учета или на налогах, у IT-департамента - на серверах и оборудовании. Мы сталкивались с такой проблемой. В итоге через некоторое время сервер вышел из строя, а за один день простоя компания потеряла больше, чем сэкономила ранее. Целью этих подразделений должно быть не снижение абсолютных значений затрат, а качественное исполнение своих обязанностей.

О.В.: Когда есть экономия, то никто особо не разбирается в причинах. Но если речь заходит о перерасходе, то финансовый директор берет план-факт и постатейно начинает анализировать, какие события повлекли за собой увеличение затрат. Как правило, эти данные поступают с опозданием, потому что отчет невозможно сделать мгновенно. Таким образом, это будет фотография вчерашнего дня. Тем не менее в факте перерасхода надо разобраться, чтобы впредь его не допустить. Это план-факт именно по статьям. Он имеет ценность, потому что на основании данных анализа план-факт менеджеры получают премии и бонусы.

И.П.: Мы проходили этап план-факт анализа в компании, и директора наших офисов посчитали этот метод неэффективным. Все рассуждения сводятся к трем выводам, на которых я акцентировал Ваше внимание ранее. И для этого не нужно держать финансового аналитика, который тратит время на план-факты и получает бонусы за то, что он выявил расхождения. Может быть, имеет смысл не платить ему зарплату, а отправить в другой отдел или другую компанию? Если цель ставится от расходов, то можно говорить о бонусах и премиях. Но я не согласен, что такая система работает эффективно. Вознаграждение должно быть привязано к бизнес-цели.

О.В.: Процесс планирования зависит от структуры бизнеса. Промышленному предприятию без план-факт анализа не обойтись. Необходимо планировать бюджет, и не только расходной и доходной части, но и капитальных вложений. Анализ исполнения строительной сметы тоже основан на план-факт анализе. Когда я работал в компании, связанной с добычей нефти и газа, сложно было спланировать статью расходов "налог на добычу полезных ископаемых", т.к. данная статья бюджета зависела от цены нефти на мировом рынке и курса доллара к рублю. Не все статьи расходов можно спрогнозировать с большой точностью, разве что за исключением постоянных. По одной статье получится перерасход, а по другой - экономия, хотя в результате общая сумма затрат может не превысить плановый показатель.

И.П.: Если расход по какой-то статье внезапно увеличивается, но за счет другой возникает экономия и итог у них выравнивается, то для чего постатейный анализ? Когда в компании фиксируют определенные статьи бюджета, стараясь четко отслеживать факты перерасхода, может произойти следующее. Допустим, в каком-то офисе возникает перерасход на маркетинг, причем существенный - на 50 процентов. Если следовать Вашей логике, то нужно вызвать на ковер управляющего и спросить с него по всей строгости. Но продажи выросли, рентабельность в норме, а аренда или материалы оказались дешевле. И если постатейно разбирать расходы, то окажется, что управляющего за два пункта нужно наказать, а за другие два - наградить. Но не надо этого делать, ведь у него есть цель! Если директор так сбалансировал свою расходную часть и достиг цели, то он молодец.

О.В.: Не согласен с Вами, потому что средства потрачены в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В связи с этим в любом случае нужно постатейно вести учет и сравнивать его с планом, сопоставляя доходы и расходы. Это нужно и для того, чтобы понять, за счет чего произошел перерасход и по каким статьям. А в дальнейшем не допускать превышения, обратив более пристальное внимание на рассматриваемую статью. Ведь часто бывает так, что филиал находится далеко, и вы не можете его контролировать в должной мере.

И.П.: Для этого есть другой инструмент - внутренний контроль. По план-факту очень сложно контролировать предприятие. Проще делать это по всплескам. Директор офиса или иного подразделения имеет свободу решений. Основная задача для управляющего - приложить максимум усилий для того, чтобы росли продажи. Мы проходили этап, когда по определенным статьям составлялся план-факт. Бюджетные статьи фиксируются, а потом возникает ситуация, когда одна из них на грани перерасхода. Если есть жесткое ограничение, то велика вероятность, что по статье, где подобного лимита нет, списывают все что угодно.

О.В.: Но есть же документооборот! Вы относите расходы на основании каких-то первичных документов. И если в документе написано, что эти затраты - на электроэнергию, то каким образом возможно отнести их на командировки?

И.П.: Ну и что, что документооборот. Если у менеджера в бюджете есть ограничения по какой-либо статье, то он вынужден списывать превышение расходов на другие статьи. В нашей компании это привело к росту статьи "прочие расходы". Причем в каждом конкретном документе были указаны совершенно конкретные расходы.

О.В.: Это недопустимо. Статья "прочие расходы" в агрегированном виде не объяснит факторы, которые повлияли на результат деятельности предприятия. Для обеспечения порядка в учете на документах должны расписываться главный бухгалтер и лицо, ответственное за понесенные расходы.

И.П.: У учета есть своя цель. Он нужен как средство, чтобы рассмотреть, какая у нас фактическая ситуация. Но в чем полезность фиксированных статей в плане для бизнеса с точки зрения цели? Цель бизнеса - повышать стоимость, получать прибыль для акционеров. Фиксирование абсолютных статей в плане только усложняет систему и требует ресурсов для поддержания. А в итоге мы получаем всплеск непонятных "прочих расходов".

О.В.: Я считаю, что без план-факт анализа невозможно понять, хорошо или плохо вы ведете свой бизнес. Это необходимый инструмент для работы управляющего. Предположим, что предприятие запланировало выпуск новой продукции или новый инвестиционный проект. Для подобных целей оно берет кредит. Необходимо сделать бизнес-план, чтобы доказать инвестору эффективность запускаемого проекта и способность через определенный срок погасить его на тех условиях, на которых брали кредит. Для того чтобы правильно спланировать прибыль, нужно спланировать расходы. Ведь от этого зависит возврат инвестиций.

И.П.: Я ни разу не сталкивался с тем, чтобы банк просил план-факт отчет - он смотрит факт-отчет и ретроспективу предыдущего периода. Для банка важна фактическая отчетность и прогноз. Другими словами, план - это завтра, а факт - вчера. Для инвестиционных же проектов, как правило, действуют иные показатели эффективности и методы оценки. В любом случае все перемены, связанные с отказом от план-факт анализа, не должны быть внезапными. Чтобы убедить топ-менеджмент и акционеров в эффективности данной системы, нужно привести весомые аргументы.

О.В.: Да, банк смотрит факт-отчет, но сравнивает его с бизнес-планом, чтобы понять перспективы по возврату кредита. И в этом случае показателей будет гораздо больше, чем три. Все, что внутри бизнес-плана, будет параметрами, и чем ближе фактические параметры к плановым, тем мы ближе к цели. Я предлагаю не отказываться от план-факт анализа, так как он прежде всего необходим акционеру (собственнику бизнеса), чтобы можно было осуществлять контроль над поставленными задачами.

И. Пирожков,

финансовый директор кадрового холдинга "АНКОР"

О. Ветров,

заместитель генерального директора по экономике и

финансам ЗАО "Гостиницы АЛРОСА"

Н. Смирнова,

независимый финансовый советник компании "ИНФИНАДО":

"В нашей компании план-факт анализ используется для решения нескольких важных задач. С его помощью мы можем:

сформировать четкий, последовательный план развития на ближайшие три года, в соответствии с разработанной стратегией поведения на рынке, а также детальный помесячный план на год, с определением плановых значений по ряду показателей. Помимо плановой выручки и затрат, в том числе на маркетинговые расходы и развитие, учитывается количество клиентов, ожидаемая выручка, отдача от маркетинговых мероприятий, временные затраты на каждую услугу и т.д. На этих показателях базируется стратегия компании, от них зависит жизнеспособность предприятия. Без плана нельзя оценить, верна ли стратегия развития или ее необходимо изменить;

реагировать на изменение внешней среды, менять и корректировать стратегию и план по мере их исполнения. Расчет ключевых показателей проводится раз в неделю. В нем рассматривается количество договоров по каждой услуге, число обращений, выручка и т.д.

Без план-факт анализа компания не может нормально развиваться. Тем не менее его следует применять с определенными оговорками, иначе нельзя будет избежать серьезных ошибок. Например, при сравнении плана и факта можно стать заложниками плана, т.е. перестать обращать внимание на существенные различия между показателями. При этом возникающие отклонения часто списывают на нерадивых исполнителей, однако практика показывает, что причиной может быть ошибочное планирование. Кроме того, нужно определить, с какой периодичностью должен происходить контроль правильности стратегии. Например, если в течение одной недели факт отстает от плана, для нашей компании это еще не показатель ущербности концепции развития. Одним из важных факторов является значение допустимого отклонения от плана. Если оно превышено, то требуется принять некоторые меры. В нашей компании как значительное отставание от плана, так и существенное его перевыполнение является отклонением, которое может привести к пересмотру стратегии. При анализе разницы между планом и фактом важно понимать, в чем причина несоответствия. Она может заключаться в качестве работы сотрудников компании, ассортименте услуг, каналах продаж, ценах, маркетинговой политике, финансировании и т.д. Причину отклонений установить трудно. С моей точки зрения, главный недостаток план-факт анализа состоит именно в этом".

И. Мазнова,

финансовый директор компании ErichKrause:

"Для любой компании план просто "необходим", поскольку он оказывает влияние на дальнейшие мероприятия, связанные с развитием компании. Без анализа факта планирование не имеет смысла, поскольку не осуществляется контроль над процессами, происходящими в данный момент времени, - и положительными, и отрицательными. Также весьма затруднительно прогнозировать свои дальнейшие действия. В нашей компании используется такой инструмент, как долгосрочный план. Он позволяет руководству выбрать оптимальное направление в развитии компании, помогает принимать управленческие решения. Трудно представить какие-либо действия топ-менеджмента без анализа плана, т.к. это стратегия по развитию бизнеса на следующий год. В зависимости от тех или иных моментов жизни компании прогноз может быть как плюсом, так и минусом для нее, поэтому годовой план корректируется квартальными и ежемесячными. Квартальный план включает крупные показатели, связанные с бюджетом по поставщикам и по выручке. Это агрегированные показатели, которые являются материальными в развитии компании. Квартал - немаловажный отчетный период, особенно для планирования денежного потока, привлечения или оттока финансирования. Над планом на месяц (текущим планом) работает не только финансовый отдел, но и менеджеры. Он представляет собой план платежей и затрат "в реальном времени" и ведется на основании реальных потребностей. Постоянно проводится мониторинг выставленных счетов, актов по выполнению услуг, счетов, полученных от компаний по предоплате. В текущем месяце специалистами фирмы отслеживается не только выполнение плана в целом, но и конкретно по статьям. Как пример можно рассматривать поступление денег от клиентов. Данная статья весома, и в нашей компании она отслеживается ежедневно. Существует график платежей клиентов, и по нему ведется статистика. Таким образом, финансовое подразделение всегда находится в курсе происходящего. Безусловно, подобная информированность является большим плюсом в развитии предприятия. Если коммерческие менеджеры при анализе понимают, что ежедневная выручка на протяжении недели отстает от запланированных показателей, то они начинают предпринимать различные действия: активизируют работу с клиентами, звонят, рассылают письма и т.д. Это позволяет в дальнейшем достичь запланированного объема выручки. Если такой анализ не проводить, то, спохватившись в последнюю неделю отчетного периода, уже ничего нельзя будет сделать для достижения поставленных целей. Планировать можно и на более длительные периоды, но, на мой взгляд, делать это имеет смысл только по некоторым агрегированным показателям".

О. Рыжов,

финансовый директор компании ROSS Management:

"Использование план-факт анализа наиболее эффективно в крупных производственных или торговых организациях. Кроме того, он применяется компаниями с высокой диверсификацией деятельности. Для предприятий нашей сферы использование план-факт анализа не столь характерно. Как правило, данная методика позволяет либо подтвердить сделанные ранее выводы, либо незначительно их откорректировать. Тем не менее план-факт анализ используется в упрощенном виде сразу несколькими структурными подразделениями нашей компании. Прежде всего маркетинговыми и консалтинговыми службами, нуждающимися в серьезном анализе потребительского поведения и других показателей, влияние на которые в значительной степени оказывают неявные (или ненаблюдаемые) факторы. С другой стороны, пользователями данной методики являются финансово-экономические службы компании. В нашем случае план-факт анализ проводится по итогам исполнения бюджета за отчетный период. На основе полученных с его помощью данных могут быть внесены изменения в бюджеты будущих периодов и откорректирована денежная политика компании. Третьим пользователем информации план-факт анализа в нашей компании являются подразделения продаж. Им этот анализ позволяет управлять эффективностью продаж посредством оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Стоит отметить, что план-факт анализ применяется в нашей компании исключительно в качестве вспомогательного инструмента. Для нашей сферы деятельности использование его результатов не является насущной необходимостью, а их полезность, на мой взгляд, весьма относительна".

"Консультант", N 23, декабрь 2007 г.