Предприятия должны получить высококвалифицированных специалистов. О формировании кадровой политики организации, работающих на отечественном рынке (Ю. Одегов, Л. Котова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2007 г.)

Предприятия должны получить высококвалифицированных специалистов.
О формировании кадровой политики организации,
работающих на отечественном рынке

Изменения, происшедшие в кадровой политике предприятий в пореформенный период, тесно связаны с преобразованием кадровых служб в единую структуру - службу управления персоналом, призванную обеспечить конкурентное преимущество организации за счет привлечения, накопления и развития ее трудового потенциала.

В условиях командно-административной системы кадровая политика предприятий строилась по идеологическому принципу и была прерогативой вышестоящих органов. В руках государства находились все рычаги управления: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, доплат и надбавок; лимит штатной численности персонала предприятий. В руках парткомов была сосредоточена вся воспитательная работа в коллективе, без согласования с ними невозможно было утвердить кандидатов на руководящую должность, сформировать резерв на выдвижение. Профком обеспечивал социальную защиту трудящихся, организацию их быта, отдыха, культурного времяпрепровождения.

Работой с персоналом на предприятии занимались также подразделения, предусмотренные структурой управления организации. Задачи по управлению персоналом на предприятии решались различными подразделениями, которые были структурно разобщены и имели разную подчиненность. Сложившаяся на предприятиях традиционная система управления персоналом характеризовалась преобладанием вертикальных связей; централизацией кадровой функции в руках специалистов функциональных отделов; односторонним подчинением кадрового планирования директивам производственного плана, спускаемого "сверху".

В начале 1990-х годов структурная перестройка экономики и конверсия производства выдвинули новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. На социально-трудовые отношения, сложившиеся на уровне предприятий, существенное влияние оказывало снижение профессионально-квалификационного уровня рабочих, особенно молодых, падение их трудовой и производственной дисциплины, потеря мотивации к интенсивному труду, увеличение сопротивления перестройке производства. Одной из основных трудностей при проведении реформ был недостаток знаний, навыков и культуры управления в условиях рыночной экономики у руководителей и специалистов. Система подготовки и повышения квалификации кадров на производстве, охватывающая значительную часть линейных руководителей и специалистов, находилась в критическом состоянии, ее нормативно-правовое и учебно-методическое обеспечение устарело.

Кадровые службы предприятий, призванные обеспечить производство квалифицированным персоналом, их статус, структура, качественный состав работников уже не отвечали требованиям времени. В связи с этим Правительством РФ одно за другим были приняты Постановления N 1137 "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики"*(1) и N 796 "О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве"*(2).

В целях формирования кадрового потенциала предприятий было предложено создать Ассоциацию развития персонала для обобщения и распространения передового опыта, государственную интернатуру и центры подготовки молодежи для управленческой и предпринимательской деятельности, а также сформировать территориальные и отраслевые информационные банки резерва кадров. Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом с возложением на них более широкого круга обязанностей по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации и рациональному использованию персонала. Для новых служб требовались квалифицированные специалисты, способные использовать новейшие научные методики и управленческие технологии. С этой целью в высших и средних специальных учебных заведениях предусматривалось начать подготовку специалистов по экономике и социологии труда со специализацией в области управления персоналом.

На практике реорганизация кадровых служб вылилась в попытку прямого слияния этих подразделений, что часто сводилось к простой ликвидации всех других отделов, кроме отдела кадров. Нежелание руководителей ОТиЗов войти в структуру новой службы, борьба за сохранение статуса своего подразделения, с одной стороны, и сопротивление работников отделов кадров изменению своих функций, с другой стороны, способствовали сужению или сведению на нет некоторых направлений работы с кадрами. В результате, такие специалисты как нормировщики, экономисты по труду и зарплате, были сокращены или уволены, а их функции переданы в отделы кадров или бухгалтерию, которые из-за отсутствия достаточной подготовки в этих вопросах были не в состоянии их решать.

Анализ кадровой политики компаний, работающих на отечественном рынке

С целью выявления реальных изменений в этой области, а также различий в кадровой политике и функциональной структуре служб персонала организаций, которые работают на отечественном рынке и являются наиболее привлекательными работодателями, нами был проведен анализ соответствующей информации по 26 предприятиям*(3).

В выборку попали 19 иностранных и 7 российских фирм. Как показал анализ, среднестатистическое предприятие выглядит следующим образом - это иностранная компания среднего размера, занимающаяся производством пищевых продуктов, напитков или табака и работающая на отечественном рынке в течение 10-15 лет (см. табл. 1).

Преобладание средних предприятий с численностью персонала от 100 до 1000 чел. объясняется тем, что это в основном - филиалы или дочерние фирмы иностранных компаний, которые относительно недавно работают на российском рынке. А их принадлежность к данному виду деятельности обусловлена тем, что в пищевой промышленности по сравнению с другими обрабатывающими отраслями происходит наиболее быстрая окупаемость вложенных средств.

Существующая взаимосвязь между составом функций, их объемом, методами, которые использует в своей работе служба персонала, и размером предприятия подтверждается следующими данными. При привлечении кадров внутренними источниками найма пользуются в наибольшей степени крупные предприятия (73%), в меньшей степени - средние (54%), и полностью их исключают малые. Последние - из-за отсутствия возможности сформировать достаточный кадровый резерв и обеспечить непрерывную ротацию работников.

Резерв за счет совмещения профессий на данных предприятиях также невелик, поскольку работники здесь и так обладают широким кругом обязанностей и по сути уже являются многофункциональными специалистами.

Помимо общепринятых способов привлечения кандидатов из внешних источников (размещение вакансий на собственных сайтах и в СМИ), которые используют все предприятия, существует еще одно направление - работа с выпускниками и студентами старших курсов. Здесь опять лидируют крупные компании (82%), на втором месте - средние (62%) и на третьем - малые предприятия: лишь одно из двух (50%). В данном случае речь идет о Московском студенческом центре (МСЦ)*(5), который по роду своей деятельности не только занимается содействием в трудоустройстве и организацией досуга молодежи, но и активно привлекает студентов и выпускников вузов к сотрудничеству. Наряду с широко используемыми методами отбора и оценки кандидатов (собеседование, тестирование), компании также выявляют будущих претендентов из числа студентов на основе анализа результатов их работы во время стажировок: 45% крупных компаний; 23% - средних и одна малая фирма (МСЦ).

Таблица 1

Особенности кадровой политики компаний,
работающих на российском рынке*(4)

Показатели	Все- го	Продолжительность работы на россий- ском рынке (лет)				Численность персонала предприятий (чел.)			Виды экономической деятельности
									обрабатывающие производства
									Все- го	в том числе						фи- нан- совая дея- тель- ность	опе- рации с не- дви- жимым иму- щес- твом, арен- да и пре- дос- тав- ление услуг
		ме- нее 5	5-10	10- 15	свы- ше 15	до 100	100- 1000	свы- ше 1000		пи- ще- вых про- дук- тов, вкл. на- пит- ки, и та- бака	изда- тель- ская и по- лиг- рафи- чес- кая дея- тель- ность	ме- тал- лур- ги- чес- кое	ма- шин и обо ру- до- ва- ния	эле- ктро-, элек- трон- ного и опти- ческо- го обору- дова- ния	хи- ми- чес- кое			рос- сий- ские пред- при- ятия	фили- алы инос- тран- ных ком- паний
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
1. Коли- чество предприя- тий:
2003-2004 гг.	26	2	8	13	3	2	13	11	16	8	3	1	2	1	1	3	7	7	19
в%	100	7,7	30,8	50	12	7,7	50	42,3	61,5	30,8	11,5	3,83	7,7	3,83	3,83	11,5	27	27	73
2. Кадро- вая поли- тика:
а) - отк- рытая	18	1	5	11	1	2	10	6	10	6	3	-	-	1	-	3	5	4	14
в%	69,2	3,83	19,2	42,3	3,8	7,7	38,5	23,1	38,5	23,1	11,5	-	-	3,83	-	11,5	19,2	15,4	43,8
- закрытая	8	1	3	2	2	-	3	5	6	2	-	1	2	-	1	-	2	3	5
в%	30,8	3,83	11,5	7,7	7,7	-	11,5	19,2	23,1	7,7	-	3,83	7,7	-	3,83	-	7,7	11,5	19,2
б) - ак- тивная	8	1	3	2	2	-	3	5	6	2	-	1	2	-	1	-	2	3	5
в%	30,8	3,83	11,5	7,7	7,7	-	11,5	19,2	23,1	7,7	-	3,83	7,7	-	3,83	-	7,7	11,5	19,2
- компен- саторная	18	1	5	11	1	2	10	6	10	6	3	-	-	1	-	3	5	4	14
в%	69,2	3,83	19,2	42,3	3,8	7,7	38,5	23,1	38,5	23	11,5	-	-	3,83	-	11,5	19,2	15,4	53,8
3. Функции кадровой службы:
3.1. Набор персонала
- внешние источники:	26	2	8	13	3	2	13	11	16	8	3	1	2	1	1	3	7	7	19
в%	100	7,7	30,8	50	12	7,7	50	42,3	61,5	30,8	11,5	3,83	7,7	3,83	3,83	11,5	27	27	73
а) актив- ные методы	12	2	4	4	2	1	4	7	7	4	1	1	1	-	-	1	4	5	7
б) пассив- ные методы	6	-	3	2	1	1	4	1	5	1	2	-	1	1	-	-	1	1	5
в) смешан- ные методы	8	-	1	7	-	-	5	3	4	3	-	-	-	-	1	2	2	1	7
- внутрен- ние источ ники	15	1	4	8	2	-	7	8	11	5	1	1	2	1	1	1	3	4	11
в%	57,7	3,83	15,4	30,8	7,7	-	27	30,8	42,3	19,2	3,83	3,83	7,7	3,83	3,83	3,83	11,5	15,4	42,3
3.2. Обучение персонала
- на рабо- чем месте	26	2	8	13	3	2	13	11	16	8	3	1	2	1	1	3	7	7	19
в%	100	7,7	30,8	50	12	7,7	50	42,3	61,5	30,8	11,5	3,83	7,7	3,83	3,83	11,5	27	27	73
а) актив- ные методы	10	1	2	4	3	-	6	4	3	2	-	1	-	-	-	1	6	2	8
б) пассив- ные методы	4	1	2	1	-	2	1	1	4	2	2	-	-	-	-	-	-	2	2
в) смешан- ные методы	12	-	4	8	-	-	6	6	9	4	1	-	2	1	1	2	1	3	9
- вне ра- бочего места	17	2	5	8	2	1	8	8	11	6	2	1	-	1	1	3	3	4	13
в%	65,4	7,7	19,2	30,8	7,7	3,83	30,8	30,8	42,3	23,1	7,7	3,83	-	3,83	3,83	11,5	11,5	15,4	50
а) актив- ные методы	13	1	4	7	1	1	6	6	9	6	2	-	-	1	-	2	2	2	11
б) пассив- ные методы	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
в) смешан- ные методы	4	1	1	1	1	-	2	2	2	-	-	1	-	-	1	1	1	2	2
3.3. Управление служебно-профессиональным продвижением
политика управления карьерой:
а) крат- косрочная	12	1	4	7	-	2	6	4	7	4	3	-	-	-	-	2	3	3	9
в%	46,2	3,83	15,4	27	-	7,7	23,1	15,4	27	15,4	11,5	-	-	-	-	7,7	11,5	11,5	34,6
б) долгос- рочная	8	1	3	2	2	-	3	5	6	2	-	1	2	-	1	-	2	3	5
в%	30,8	3,83	11,5	7,7	7,7	-	11,5	19,2	23,1	7,7	-	3,83	7,7	-	3,83	-	7,7	11,5	19,2
в) смешан- ная	6	-	1	4	1	-	4	2	3	2	-	-	-	1	-	1	2	1	5
в%	23,1	-	3,83	15,4	3,8	-	15,4	7,7	11,5	7,7	-	-	-	3,83	-	3,83	7,7	3,83	19,2

Примером компании, в которой стажировка является одним из основных способов оценки потенциального сотрудника, может служить L'Oreal Russia. Здесь осуществляется программа набора молодых специалистов L'Oreal Management Training Programme. Под руководством опытных менеджеров студенты старших курсов и выпускники вузов работают в одном из 4 основных отделов: продаж, логистики, маркетинговом, финансовом, а также участвуют в различных тренингах и семинарах. В течение 2003-2004 гг. более 35 студентов прошли стажировки по этой программе, многие из них продолжают работать в компании как полноценные сотрудники.

Организация обучения также имеет свои особенности на фирмах с разной численностью персонала. Средние и крупные организации концентрируются в основном на подготовке и повышении квалификации специалистов с опытом работы (77 и 73% соответственно), в меньшей степени - молодых специалистов (62 и 55%) и еще меньше - руководителей (8 и 36%). Малые предприятия занимаются обучением только молодых специалистов. Эти данные говорят о том, что крупные и средние предприятия заинтересованы в основном в поддержании уровня квалификации наиболее опытных и квалифицированных работников, хотя они задумываются и о будущей смене.

Наиболее системный подход в области обучения сотрудников наблюдается у крупных предприятий, которые обладают большими финансовыми и организационными возможностями. Здесь поддерживается непрерывность процесса обучения. Об этом говорит и тот факт, что 73% из них используют программы подготовки персонала не только на рабочем месте, но и за его пределами. На данных предприятиях наибольшей популярностью среди методов обучения на рабочем месте пользуются: стажировки (73%), обучение по индивидуальному плану с использованием центра развития (36%), наставничество (27%), ротация кадров (18%). В качестве методов повышения квалификации вне рабочего места лидируют тренинги (45%), тематические семинары и зарубежные стажировки (по 36%).

Вышеперечисленные методы относятся к разряду активных. Однако при проведении обучения сотрудников на рабочем месте большая часть крупных компаний (55%) использует их в сочетании с пассивными (например, производственным инструктажем). Организуя повышение квалификации персонала вне рабочего места, 75% данных предприятий отдают предпочтение исключительно активным методам. Безусловно, все компании используют программы профессионального развития. Однако 36% крупных предприятий развивают у своих сотрудников также лидерские качества, а 27% - навыки межличностного общения.

В качестве примера компании, активно внедряющей инновационные методы обучения, можно привести российский алюминиевый холдинг "РУСАЛ ". В течение нескольких лет здесь существует специальная программа "Корпоративный университет", в рамках которой студенты старших курсов профильных вузов проходят стажировки и специальные тренинги. К настоящему моменту работа в этом направлении переросла в необходимость создания реального корпоративного университета. Предполагается, что он будет заниматься всеми этапами обучения, начиная с профориентации школьников и заканчивая повышением квалификации персонала.

Картина с организацией обучения на средних предприятиях несколько отличается от ситуации в крупных компаниях, но отличие это нельзя назвать существенным. В нашей выборке все средние предприятия являются филиалами или дочерними фирмами иностранных компаний, которые проводят политику материнского предприятия и обладают функциональной структурой крупной фирмы. В основном здесь также поддерживается непрерывный процесс обучения, и 54% предприятий сочетают профессиональную подготовку и повышение квалификации сотрудников вне рабочего места с внутрипроизводственным обучением. Разница заключается в том, что здесь в меньшей степени используется метод стажировок (54%) и в большей - обучение по индивидуальному плану на основе центра развития (46%). Это, скорее всего, объясняется меньшими организационными возможностями для проведения стажировок на месте, с одной стороны, и активным использованием ресурсов головной фирмы, в т.ч. методического обеспечения и опыта организации индивидуального обучения, с другой.

При осуществлении внутрипроизводственного обучения преимущественно активными методами пользуется одна половина предприятий (46%), смешенными методами - другая (46%). Для повышения квалификации персонала вне рабочего места 75% компаний выбирают активные методы. Тематика программ на средних предприятиях несколько иная: помимо профессиональных 31% компаний использует также программы межличностного общения, 15% - развития лидерских качеств. Такой подбор программ обусловлен, во-первых, многонациональным составом персонала иностранных филиалов, а во-вторых, назначением на руководящие посты менеджеров из головного офиса или кандидатов, которые занимали аналогичные позиции в других фирмах. Поэтому программы развития лидерских качеств направлены в основном на подготовку управленцев среднего и низшего звена.

На малых предприятиях используются исключительно программы профессионального развития: на рабочем месте применяются пассивные методы (производственный инструктаж), вне рабочего места - активные (выездные тренинги). Обучение здесь носит прерывистый, эпизодический характер.

В области управления служебно-профессиональным продвижением службы персонала осуществляют как формирование кадрового резерва на выдвижение: на 100% крупных предприятий, 92% - средних и одном малом, - так и резерва руководителей: 64% - 31% - 0% соответственно. Политика крупных предприятий в этом направлении носит в основном долгосрочный (45%) или смешанный характер (18%), т.е. одновременное использование элементов как долгосрочной, так и краткосрочной политики.

Долгосрочная политика управления служебно-профессиональным продвижением предполагает инвестиции в развитие трудового потенциала предприятия на основе долговременного планирования как горизонтальной, так и вертикальной карьеры сотрудников. Такая политика направлена на выявление и формирование резерва наиболее талантливых руководителей и их продвижение в соответствии с заранее разработанной программой. Краткосрочная политика, которой придерживаются 46% средних и 100% малых предприятий, предусматривает наем и обучение квалифицированных исполнителей, а также высокую оплату их труда. При этом компании получают лояльных сотрудников и высокое качество работы, делая небольшие кратковременные инвестиции в развитие персонала для поддержания его мастерства. Такие компании предпочитают набирать высококвалифицированных специалистов извне, а не взращивать их на собственном предприятии.

В ходе исследования было изучено еще одно направление деятельности служб персонала - это управление мотивацией сотрудников. Обозначились следующие группы факторов, которые являются значимыми для компаний (т.е. по сути, представляют их возможности). На крупных предприятиях в качестве мотивационных факторов используются: самореализация, профессиональный и личностный рост сотрудников - 91%, статус, положение в карьерной лестнице - 64%, общение и работа в команде - 45%, финансовый аспект - 27%, социальная защищенность и стабильность - 9%. Эти данные еще раз подтверждают вывод о том, что крупные предприятия, среди которых 45% российских, нацелены на проведение долгосрочной политики управления карьерой своих сотрудников, а средние компании - на краткосрочную политику. Поэтому соотношение групп факторов мотивации, применяемых последними, имеет несколько иные пропорции: самореализация - 85%, статус и работа в команде - по 46%, финансовый аспект - 38%, стабильность - 31%. На финансовый аспект и стабильность здесь делается особый акцент, поскольку с учетом среднего уровня жизни в нашей стране эти факторы мотивации играют не последнюю роль.

Малые предприятия для мотивации потенциальных и штатных сотрудников могут предложить в равной степени как самореализацию, так и статус (100%) и в меньшей - общение и работу в команде (50%). Преимущество маленькой компании заключается в том, что в ней каждый человек - на виду. Если сотрудник плохо работает, то это видно практически сразу, без дополнительной оценки результатов работы или аттестации. Вопросы статуса, увольнения и оплаты труда решаются лично владельцем компании, поэтому финансовый аспект и стабильность в качестве факторов мотивации здесь даже не предлагаются.

На основании сведений*(6) о социальных льготах и гарантиях, предоставляемых персоналу компаниями, можно сделать следующий вывод. Наибольшей популярностью на крупных предприятиях пользуется социальный пакет, который включает: добровольное медицинское страхование (ДМС) - 100%; оплачиваемый отпуск и субсидии на питание - по 75%; страхование жизни, страхование от несчастного случая и предоставление служебного транспорта - по 50%; доставка к месту работы, оплата больничных листов, гибкий график работы, организация отдыха и занятий спортом, ведомственный детсад и оплата мобильного телефона - по 25%. На средних предприятиях в социальный пакет входит: ДМС - 100%; субсидии на питание, страхование жизни, страхование от несчастного случая - по 67%; оплачиваемый отпуск - 56%; кредитование сотрудников, доставка к месту работы и организация отдыха - 22%; оплата больничных листов, гибкий график работы, служебный автотранспорт и оплата мобильного телефона - 11%. Малые предприятия гарантируют своим сотрудникам оплачиваемый отпуск (обе фирмы), оплату больничных листов, субсидии на питание и гибкий график работы - лишь одна из них. Малые компании обеспечивают персоналу только минимальные социальные гарантии, которые предусмотрены российским законодательством, и связано это, прежде всего, с недостатком финансовых средств.

Основные выводы

В основном кадровую политику предприятий можно охарактеризовать как открытую*(7), компенсаторную*(8): 55% крупных компаний, 77% средних и 100% малых. Большинство предприятий предпочитают набирать потенциальных сотрудников на внешнем рынке труда, а не вкладывать средства в формирование собственного кадрового резерва. Они стремятся получить максимальную отдачу от знаний и опыта людей, имеющих высокую квалификацию, и хорошо оплачивают их работу. Несмотря на то, что 46,2% предприятий проводят краткосрочную политику управления карьерой, 23% - уже находятся на переходной стадии от краткосрочной инвестиционной политики в этой области к долгосрочной. Они не только исходят из принципа "здесь и сейчас", нанимая квалифицированных специалистов на вакантные должности, но и стремятся развивать трудовой потенциал предприятия путем как горизонтального, так вертикального профессионально-служебного продвижения. Появление программ развития молодых специалистов и планирования карьеры перспективных сотрудников на длительный период подтверждает вывод о том, что происходит переход от компенсаторной к активной кадровой политике и долгосрочному инвестированию карьеры.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что ситуация постепенно меняется. В настоящее время происходит преобразование традиционной модели управления персоналом: значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, материальное поощрение жестко увязывается с прибылью предприятия, сокращаются временные рамки по приему на работу (краткосрочные контракты, временные проекты, сезонные работы). Приходит понимание того, что основной предпосылкой конкурентоспособности компании является человеческий потенциал. В этих условиях происходит формирование новой структуры управления людьми - службы персонала, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда.

Работу по управлению персоналом в рамках формирующейся структуры должны осуществлять профессионалы. Сегодня службе персонала требуются следующие специалисты: инспектор по кадрам или менеджер по персоналу, обладающие навыками работы с кадровой документацией, формирования и ведения банка данных, имеющие представления о структуре, кадровом составе, особенностях компании; менеджер по подбору персонала, владеющий навыками комплектования компании кадрами, имеющий представление о должностных компетенциях персонала и текущей ситуации на рынке труда; менеджер по развитию персонала или тренинг-менеджер, обладающий навыками разработки перспективных и текущих планов подготовки кадров, организации профобучения рабочих и повышения квалификации специалистов и руководителей, аттестации кадров; менеджер по мотивации, льготам и компенсациям, знающий и умеющий применять эффективные формы и методы мотивации труда, разрабатывать планы по труду и систему трудовых показателей, организовывать работу по нормированию труда, осуществлять контроль расходования фондов оплаты труда и материального стимулирования; менеджер по внутренним коммуникациям, обладающий навыками развития корпоративной культуры, формирования внутреннего имиджа компании, организации прямой и обратной связи между руководством и персоналом.

При этом необходимо различать должности менеджера по персоналу, который фактически заменяет экономиста по труду, и менеджера по управлению персоналом, который является руководителем службы персонала. В настоящее время есть неудовлетворенный спрос на таких специалистов в области кадрового менеджмента, как менеджеры по мотивации, льготам и компенсациям, а также тренинг-менеджеры. Однако вузы пока не готовят специалистов такого узкого профиля. Часто тренинг-менеджеры взращиваются внутри самой компании из опытных торговых представителей или менеджеров по персоналу с психологическим образованием. Менеджерами по внутренним коммуникациям обычно становятся сотрудники рекламного отдела или журналисты. Менеджеры по мотивации, льготам и компенсациям, как правило, имеют математическое, экономическое, статистическое, финансовое или техническое образование. Эту должность занимают вчерашние экономисты по труду, бухгалтеры по расчету заработной платы, инженеры по нормированию труда. По данным проведенного нами обследования*(9), руководители служб персонала имеют следующее базовое образование: техническое - 20%, психологическое - 17,5%, экономическое - 12,5%, филологическое - 12,5%, историческое и медицинское - по 7,5%, социологическое и химическое - по 5%, юридическое, коммерческое, военное, сельскохозяйственное - по 2,5%. Только один руководитель имеет диплом специалиста по управлению персоналом.

Сегодня подготовка специалистов в области труда осуществляется по двум специальностям: экономика труда (29 базовых вуза) и управление персоналом (132 вуза страны). В общей сложности, по специальности "Управление персоналом" обучается 26 178 человек. В 2005-2006 учебном году в 44 вузах диплом специалистов по управлению персоналом получили 1710 человек*(10). С каждым годом эта цифра будет возрастать (при одновременном сокращении подготовки по специальности "Экономика труда"), но должно пройти какое-то время, чтобы удовлетворить возрастающий спрос компаний на них. Не стоит забывать, что подготовка по специальности "Управление персоналом" начала осуществляться сравнительно недавно, и в большинстве вузов прошли только один-два выпуска. Много нареканий относится к учебным программам. Например, то, что в них включена лишь пара курсов, посвященных построению зарплатных и бонусных схем, и с таким багажом трудно стать полноценным специалистом по мотивации персонала. Во-первых, российские предприятия используют данных специалистов, как правило, для разработки и внедрения западной системы оплаты труда. Для овладения необходимыми навыками студентам необходимо пройти стажировку в иностранной компании, что не всегда возможно (например, при обучении на бюджетной основе). Во-вторых, сказывается недостаток практикующих преподавателей.

Для сближения позиций и выработки общего взгляда на проблему необходимо движение навстречу друг другу как со стороны работодателей, так и со стороны высших учебных заведений, что является на наш взгляд, одной из задач Общероссийского объединения специалистов в области кадрового менеджмента "ВКК - Национальный союз кадровиков"*(11). Ведь цель у нас одна - предприятия должны получить высококвалифицированных специалистов, владеющих современными методами работы с персоналом, способными выполнять многовариантные расчеты, оценивать альтернативы и приоритеты, определять действия в условиях риска, принимать нестандартные решения. Все это, в конечном итоге, будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятий, а, значит, и страны в целом.

Ю. Одегов,

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой,

заслуженный деятель науки РФ

Л. Котова,

ассистент кафедры управления человеческими ресурсами

РЭА им. Г.В. Плеханова

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) См.: Собрание актов Президента и Правительства РФ, 1993, N 46, ст. 4456.

*(2) См.: Собрание законодательства РФ, 1994, N 12, ст. 1392. Признано утратившим силу в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1998 г. N 332.

*(3) В ходе исследования использовались открытые источники: ежегодное издание "Справочник карьериста" (2003/2004 г.), а также официальные сайты компаний.

*(4) Составлена авторами на основе ежегодного издания "Справочник карьериста" (2003/2004 г.)

*(5) Численность сотрудников МСЦ в 2004 г. составляла 64 чел. Согласно федеральному закону от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ", предприятие данной сферы деятельности, в котором средняя численность работников за отчетный период не превышала 50 чел., относится к малым. Поэтому кадровую политику МСЦ можно охарактеризовать как политику средней российской компании, имеющую не такие широкие возможности, как средние иностранные компании, представленные в данной выборке филиалами крупных корпораций.

*(6) Сведения предоставлены 15 из 26 предприятий, из которых: 4 - крупных, 9 - средних и 2 - малых.

*(7) Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне управления и готовностью принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации безотносительно предыдущего места работы. Характерна для организаций, проводящих агрессивную политику завоевания рынка и ориентированных на быстрый рост компании.

*(8) Компенсаторная политика ориентирована на максимальную отдачу профессионального уровня наличного персонала и его переподготовку только при освоении новой продукции и технологии. Характерна для компаний в период их становления, при наличии финансовых трудностей или для небольших фирм.

*(9) В выборку вошли 40 российских предприятий с диапазоном численности от 80 до 90 000 чел.

*(10) По данным кафедры управления персоналом ГУУ.

*(11) Национальным союзом кадровиков были разработаны Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, которые после обсуждения были утверждены 5 апреля 2007 г.