Получение прибыли за счет доверия клиентов. Стратегия управления персоналом на ООО "Самаравторцветмет" (О. Калмыкова, А. Букреева, А. Гагаринский, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 12, декабрь 2007 г.)

Получение прибыли за счет доверия клиентов.
Стратегия управления персоналом на ООО "Самаравторцветмет"

Авторами предлагается технология разработки и реализации стратегии управления персоналом организации ООО "Самаравторцветмет" (рис. 1).

При разработке технологии авторы отталкивались от миссии организации, которая сформулирована следующим образом: "обеспечение металлургических предприятий ломом цветных металлов, используя все возможности организации, современные технологии и оборудование, с получением максимальной прибыли". Таким образом, стратегическими целями компании выбраны сохранение существующего уровня прибылей и завоевание лидерских позиций на рынке за счет доверия клиентов и увеличения общего числа новых и постоянных заказчиков.

Организация выбрала стратегию прибыльности. Это требует развития управленческой системы. Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней и внутренней среды организации. Для этого авторы использовали SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ и анкетирование работников, в котором исследовались организационно-экономические условия реализации трудового потенциала.

В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены слабые стороны (недостаток квалифицированных кадров, высокий износ дорогостоящего оборудования) и вероятные угрозы (появление конкурентов, высокая степень влияния поставщиков), которые следует обязательно учитывать и, используя возможности и сильные стороны, постараться свести на нет их негативное влияние.

Стратегический анализ внутренней среды организации

Результаты стратегического анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода представлены в табл. 1.

Таким образом, из приведенной таблицы видно, что такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам.

Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации являются сильной позицией ООО "Самаравторцветмет" на рынке. Организация имеет благоприятный имидж в глазах общественности и своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень менеджмента и управленческого персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли организации как приоритетного направления бизнес-стратегии.

                     /---------------------------\

/-----------------  |    Миссия организации     |

|                    \---------------------------/

|                                  

|                    /---------------------------\

|-----------------  | Корпоративная стратегия   |

|                    \---------------------------/

|            /------------------------------------------------\

|                                                            

|  /---------------------\                        /---------------------\

|  |Анализ внешней  среды|                        |Анализ     внутренней|

|  |PEST-анализ          |                        |среды     SWOT-анализ|

|  |                     |                        |SNW-анализ           |

|  |                     |                        |Анкетирование  работ-|

|  |                     |                        |ников                |

|  \---------------------/                        \---------------------/

|            |       /---------------------------\            |

|            \----  |Выбор  стратегии управления| ----------/

|-----------------  |человеческими ресурсами    |

|                    \---------------------------/

|                                  

|                    /---------------------------\

|                    |Определение целей стратегии|

|                    \---------------------------/

|                                  

|                    /---------------------------\

|                    |Разработка плана  (програм-|

|                    |мы)  реализации   стратегии|

|                    |(Центр обучения менеджеров)|

|                    \---------------------------/

|                                  

|                    /---------------------------\

|                    |    Реализация стратегии   |

|                    \---------------------------/

|                                  

|                    /---------------------------\

\-----------------  |Оценка и контроль стратегии|

                     \---------------------------/

Рис. 1. Технология разработки и реализации стратегии управления персоналом ООО "Самаравторцветмет"

Для анализа тенденций изменения внешней среды была использована техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на организацию. Результаты анализа представлены в табл. 2.

Результаты анализа позволяют сделать вывод о наибольшей значимости влияния следующих факторов: изменения в налоговом законодательстве, рост темпов инфляции, спад в металлургической отрасли промышленности, а также удорожание энергоносителей.

Исследование организационно-экономических условий реализации
трудового потенциала

В апреле 2007 года было проведено анкетирование работников ООО "Самаравторцветмет по специально разработанной анкете.

Первый блок вопросов позволил получить объективные социально-демографические сведения об участниках опроса - работниках организации.

Таблица 1

Стратегический SNW-анализ внутренней среды "Самаравторцветмет"
на период 3-летней стратегии организации

N	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S сильная	N нейтральная	W слабая
1.	Стратегия организации		+
2.	Оргструктура		+
3.	Финансы как общее финансовое положение		+
4.	Продукт как конкурентоспособность в целом	+
5.	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)		+
6.	Дистрибьюция как система реализации продукта (в целом)	+
7.	Информационная технология		+
8.	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)	+
9.	Уровень производства (в целом)	+
10.	Уровень маркетинга			+
11.	Уровень менеджмента			+
12.	Качество торговой марки	+
13.	Качество персонала			+
14.	Репутация на рынке	+
15.	Отношения с органами власти		+

Таблица 2

PEST-анализ ООО "Самаравторцветмет"

Факторы макросреды	Характер влияния	Степень влияния (-5)-(+5)	Возможные действия организа-	Степень вли- яния (после принятия мер) (-5)-(+5)
Политические факторы 1) государственное регулирование 2) ослабление напряженности в регионе	Положитель- ное Положитель- ное	+5 +4	Подстроиться под требования Увеличить влияние на рынке	0 +5
Правовые факторы: 1) повышение требований со стороны государственных учреж- дений, следящих за соблюдением законов 2) изменения в налоговом законо- дательстве	Отрицатель- ное Отрицатель- ное	-3 -5	Знать и подстраиваться под требования Изучать и реагировать на из- менения	0 0
Экономические факторы: 1) рост темпов инфляции 2) спад в некоторых отраслях промышленности	Отрицатель- ное Отрицатель- ное	-4 -5	Отслеживать и заранее учи- тывать Следить за развитием метал- лургической промышленности	-2 -4
Социальные факторы: 1) отношение к качеству товаров и услуг (повышение требований) 2) требование контроля за за- грязнением окружающей среды	Положитель- ное Положитель- ное	+4 +5	Повышенное внимание к качес- тву Обращать внимание в рекламе на проблему экологии	+5 +5
Технологические факторы: 1) ускорение и развитие научно- технического прогресса 2) разработка и внедрение новых технологий	Отрицатель- ное Отрицатель- ное	-3 -4	Следить за новшествами Тщательное изучение и анализ эффективности вводимых техно- логий	0 0
Демографические факторы: 1) сокращение численности насе- ления 2) изменение возрастного состава населения (старение)	Отрицатель- ное Отрицатель- ное	-4 -2	Изучение демографической си- туации Изучение демографической си- туации	0 0
Природные факторы 1) истощение ресурсов 2) удорожание энергоносителей	Положитель- ное Отрицатель- ное	+5 -5	Увеличение производственных мощностей Введение режима экономичного использования электроэнергии	+5 -3

Выборка составила 114 человек, опрашивались рабочие.

Второй блок вопросов позволил определить уровень потенциальной текучести кадров и установить причины формирования у некоторых групп и отдельных работников желания сменить место работы и выявить, какие интересы работников остаются неудовлетворенными.

Полученные результаты позволяют классифицировать степень стабильности коллектива по показателю потенциальной текучести (табл. 3).

20% опрошенных в ООО "Самаравторцветмет" намерены уволиться в ближайшие 1-3 года. Среди основных причин увольнения работников отмечаются: неблагоприятные условия труда и не устраивает размер заработной платы.

Третий блок вопросов относится к изучению трудовой дисциплины и уровню конфликтности (табл. 4 и 5).

Четвертый блок вопросов направлен на изучение социальной удовлетворенности персонала организации: мотивацией (стимулированием) трудовой активности, развитием трудового потенциала персонала (обучением, повышением квалификации, переподготовкой), оценкой трудового потенциала персонала. Организационные факторы работы персонала по соотношению показателей их удовлетворенности и значимости (уровню конфликтности) подразделяются на четыре группы (табл. 6).

Таблица 3

Коэффициент потенциальной текучести

Показатель	ООО "Самаравторцветмет"
Коэффициент потенциальной текучести (КПТ)	0,35
Степень стабильности в коллективе	Умеренно нестабильный

Таблица 4

Наличие конфликтов в коллективе, %

	Количество ответивших "Время от времени"	Количество ответивших "Редко"	Количество ответивших "Не бывает"
С руководителем	-	28,2	71,8
С заместителем руководителя	-	39	61
С коллегами по работе	11	38,6	50,4

Таблица 5

Оценка состояния трудовой дисциплины в коллективе

Оценка	Число ответивших, %
Отлично	-
Хорошо	58
Удовлетворительно	42
Неудовлетворительно	-

Таблица 6

Классификация групп организационных факторов по
соотношению показателей
удовлетворенности и значимости

Коэффициенты группы организацион- ных факторов работы персонала	Коэффициент удовлетворенности	Коэффициент значимости
1 группа - сверхконфликтные	0-0,34	0,67-1
2 группа - конфликтные	0,35-0,66	0,67-1
3 группа - нейтральные	0,67-1	0,67-1
4 группа - компенсирующие	0,67-1	0,34-0,66

Таблица 7

Распределение коэффициентов удовлетворенности и значимости
по организационным факторам в ООО "Самаравторцветмет"

Показатель	ООО "Самарвторцветмет"
	Кут	Кэн	Характеристика групп ор- ганизационных факторов
1. Самореализация	0,63	0,87	Конфликтные
2. Распределение работы с учетом квалификации	0,79	0,71	Нейтральные
3. Возможность развития	0,53	0,68	Конфликтные
4. Возможность роста как специа- листа	0,44	0,75	Конфликтные
5. Делегирование ответственности	0,54	0,50	Компенсирующие
6. Оплата труда	0,32	0,98	Сверхконфликтные
7. Справедливость распределения премий и других компенсационных выплат	0,40	0,81	Сверхконфликтные
8. Самостоятельность в принятии решений	0,74	0,71	Нейтральные
9. Взаимоотношения с коллегами	0,93	0,89	Нейтральные
10. Взаимоотношения с непосред- ственным руководством	0,86	0,89	Нейтральные
11. Взаимоотношения с высшим ру- ководством	0,72	0,67	Нейтральные
12. Оценка результативности дея- тельности	0,70	0,71	Нейтральные
13. Оценка потенциала, способно- стей	0,74	0,71	Нейтральные
14. Учет мнения, пожеланий	0,53	0,63	Компенсирующие
15. Социальное обеспечение	0,33	0,88	Сверхконфликтные

Были получены показатели, представленные в табл. 7. Данные таблицы показывают, что наиболее проблемными (по кругу анализируемых организационных факторов) является оплата труда. Этот организационный фактор требует незамедлительного принятия решения со стороны высшего руководства.

К компенсирующим факторам отнесены: взаимоотношения с высшим руководством. Это те факторы, удовлетворенность которыми выше их значимости. Они могут оказывать на коллектив стабилизирующее действие.

Нейтральные: распределение работы с учетом квалификации; самостоятельность в принятии решения; взаимоотношения с коллегами; взаимоотношения с непосредственным руководством; оценка результативности деятельности; оценка потенциала, способностей; учет мнения и пожеланий; работа с резервом кадров. Это все те факторы, которыми работники в целом удовлетворены, и для них они являются значимыми.

Пятый блок вопросов направлен на изучение характера взаимоотношений в коллективе, на выявление содержательных характеристик организационной культуры, социально-психологического климата в организациях и ее подразделениях. Данный блок вопросов позволяет определить тип организации по эффективности использования трудового потенциала персонала, согласно типологии Нельсона-Бернса*(1).

По результатам ответов на данный вопрос был построен графический профиль, характеризующий тип организации (табл. 8).

Таблица 8

Графический профиль ООО "Самаравторцветмет" по типологии
Нельсона-Бернса

Характеристика состояния коллектива	Си- льно	Сре- дне	Сла- бо	Сре- дне	Си- льно	Характеристика состояния коллектива
1. Преобладает бодрое и жизнера- достное настроение, доброжелатель- ность во взаимоотношениях, опти- мизм; конфликты минимальны и носят конструктивный характер			*			Преобладает подавленное настроение, пессимистический настрой, конфликт- ность в отношениях, агрессивность, антипатия, неуверенность
2. Преобладает стремление брать на себя ответственность как за воз- можные успехи, так и за неудачи. Ошибки неизбежны. В коллективе допускается право персонала на ошибки, но не на многократное их повторение				*		Преобладает стремление уклониться от ответственности из-за боязни осуж- дения за возможные ошибки. Преобла- дает стремление организовать работу таким образом, чтобы не быть от- ветственным за совершенные ошибки
3. Работники коллектива достаточно самостоятельны, контроль со стороны руководства минимальный и направлен на конечные результаты			*			Все действия работников коллектива контролируются и многократно пере- проверяются руководством
4. Работники коллектива не боятся идти на разумный риск			*			Работники коллектива стараются рис- ковать как можно меньше
5. Для коллектива характерен вы- сокий уровень сотрудничества работ- ников			*			В коллективе отсутствует сплоченность работников
6. Преобладает одобрение, атмосфера доверия и взаимной поддержки, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями			*			Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7. Характерно частое проявление инициативы со стороны персонала. Работники коллектива способны взять инициативу на себя				*		Работники коллектива стараются из- бегать проявления инициативы
8. Преобладает стремление к дос- тижению высокого уровня самореали- зации персонала				*		Отсутствие стремления персонала к самореализации
9. В коллективе преобладает пред- приимчивость			*			Низкий уровень или полное отсутствие предприимчивости
10. Руководство коллектива и ваши коллеги предоставляют вам простор для выявления вашего потенциала и создают благоприятные условия для его реализации			*			Руководство и ваши коллеги в кол- лективе заинтересованы в выявлении вашего потенциала и создании необ- ходимых условий для его эффективно- го использования

По результатам ответов на данный вопрос и изображению графического профиля, организация относится к реагирующему типу (крайне правые от середины листа позиции ответов на вопросы характеризуют реагирующий тип организации), организации такого типа действуют по ситуации и недостаточно внимания уделяют своему персоналу.

Шестой блок вопросов позволяет выявить значимость факторов, влияющих на трудовой потенциал обследуемой организации. Дополнительно определялся весовой коэффициент значимости каждого из компонентов трудового потенциала.

Выявление значимости и удовлетворенности качественными компонентами трудового потенциала и определение весовых коэффициентов этих компонентов (табл. 9).

Седьмой блок вопросов позволяет оценить потенциал работника на основе сопоставления требований к должности и ожидаемых результатов деятельности работников.

В результате проведенного исследования качественных характеристик трудового потенциала ООО "Самаравторцветмет" выявлено, что такие факторы как оплата труда; социальное обеспечение; справедливость распределения премий и других компенсационных выплат требуют принятия решений со стороны высшего руководства организаций.

Таблица 9

Характеристика по степени конфликтности компонентов трудового
потенциала работников ООО "Самаравторцветмет"

Компоненты трудового потенциала работника

Здо- ровье

Обра- зова- ние

Воз- раст

Общий стаж работы

Про- фес- сио- нали- зм

Нрав- стве- нно- сть

Твор- ческий потен- циал

Опыт

Ответ- ствен- ность

Симпа- тии

Удовле- творен- ность работой

Конфли- ктность в кол- лективе

Стрем- ление к труду

Рента- бельно- сть труда

Н

Н

Н

КМ

Н

Н

Н

Н

Н

КМ

К

Н

Н

Н

Условные обозначения: КМ - компенсирующий фактор; Н - нейтральный фактор; К - конфликтный фактор

Таблица 10

Оценка трудового потенциала работников
ООО "Самаравторцветмет" по группам профессий

Профессиональная группа	Средневзвешенная оценка, балл
Водитель легкового а/м	16,7
Подсобный работник	17,5
Подсобный работник-оператор ко- тельной малой мощности	16
Бригадир-сортировщик	15
Сортировщик-сборщик	16
Электрик	16
Водитель-экспедитор	15
Водитель а/погрузчика	16
Слесарь по ремонту подвижного состава	17
Сварщик	17
Крановщик	16,5
	Средняя оценка трудового потенциала 16,25

Оценка весовых коэффициентов значимости по компонентам трудового потенциала работников показала: на первом месте стоит профессионализм, определяемый по показателю средний тарифный разряд работника; на втором - ответственность, определяемая величиной приростаполезно используемого времени; на третьем - здоровье, определяемое потерями рабочего времени из-за болезней и несчастных случаев на производстве; на четвертом - опыт, определяемый уровнем заработной платы; на пятом - общий стаж работы, определяемый коэффициентом текучести по стажу.

Формирование кадровой стратегии и пути ее реализации

По итогам проведенного анализа внешней и внутренней среды считаем наиболее эффективным использование в организации комбинированной кадровой стратегии.

Основными проблемами в управлении персоналом являются:

1) нескоординированность целей корпоративной стратегии с целями стратегии управления персоналом, что приводит к отрыву целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;

2) противопоставление количественного и качественного подходов, менеджеры рассматривают стратегическое планирование персонала как некую математическую методику определения потребностей в персонале, в то время как в современных условиях важен комплексный подход в планировании на основе интеграции экономических и социальных целей организации;

3) необъективность оценки внешней среды организации, поверхностный анализ внутреннего потенциала, которые приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется ни финансовыми, ни материальными ресурсами;

4) профессиональная некомпетентность менеджеров кадровой службы, затрудняющая процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления персоналом;

5) невовлеченность работников в стратегическое планирование, слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.

В ходе работы по совершенствованию стратегии управления персоналом на основе материала различных источников авторы разработали матрицу выбора приоритетной кадровой технологии, представленную в табл. 11.

В данной матрице учтены: 1) различные стратегии предприятия - ликвидационная, кругооборота, прибыльности, динамического роста, предпринимательская; 2) все виды управления - стратегическое, тактическое и оперативное.

Применение данной матрицы позволяет дифференцированно подходить к выбору приоритетной кадровой технологии с учетом стратегии предприятия и уровня развития системы управления персоналом, а именно: вида и функций управления на конкретном предприятии. Такой подход обеспечивает обоснованное принятие решений в области управления. Авторы в соответствии со стратегией прибыльности выбрали технологию обучения, под которой подразумевают, в первую очередь, обучение управленцев стратегическому управлению персоналом.

Всем менеджерам, организациям при проведении мероприятий по повышению профессионального уровня необходима помощь, потому что:

они не всегда осознают это;

они зачастую пренебрегают этим;

они не всегда способны провести занятия;

преподавание требует умения, опыта и времени.

Таблица 11

Матрица выбора приоритетной кадровой технологии

Стратегия предприятия	Виды и функции управления персоналом
	Оперативное уп- равление	Тактическое управление			Стратегическое управление
	Вознаграждение	Прием, набор и отбор	Оценка	Высвобождение	Развитие	Продвижение
Сокращение	Технология вы- платы выходного пособия	-	-	Технология увольнения	-	-
Кругооборот	Технология оп- латы труда	-	Технология те- кущей оценки сотрудника	-	Технология закрепления поведения ра- ботника	-
Прибыль- ность	Технология сти- мулирования труда	Технология прохождения испытательного срока	Технология те- кущей оценки сотрудника	-	Технология закрепления поведения ра- ботника	Технология обучения
Динамичес- кий рост	Технология оп- латы и стимули- рования труда	Технология прохождения испытательного срока	Технология оценки сотруд- ника на вакан- тную должность	-	Технология закрепления поведения ра- ботника	Технология центрирован- ного продви- жения по службе
Предприни- мательская	Технология оп- латы и стимули- рования труда	Технология прохождения испытательного срока	Технология оценки сотруд- ника на вакан- тную должность	-	Технология закрепления поведения ра- ботника	Технология горизонталь- ного и цент- рированного продвижения по службе

Также обучение должно непосредственно отвечать целям организации-заказчика (совершенствование стратегического управления) и приводить в итоге к изменению стереотипов поведения, что существенно важно, так как преследует в первую очередь цель служить преодолению возможного сопротивления слушателя, реального человека, который обладает практическим опытом в области менеджмента, предлагать менеджеру в доверительной манере именно ту информацию, в которой он нуждается, проходить наряду с созданием условий для практической реализации менеджером - слушателем курсов своих идей и способностей, сопровождаться поощрением использования полученных знаний в работе.

Одна из функций обучающего - побудить менеджеров работать со своими подчиненными и помогать им в этой работе. Такая помощь часто заключается в планированиии проведении занятий с менеджерами и руководителями. При выборе методов обучения авторы рассматривали эффективность их использования по фазам развития предприятия (табл. 12).

ООО "Самаравторцветмет" находится на интегральной фазе развития предприятия, в соответствии с этим были выбраны методы обучения: групповое обсуждение, мозговой штурм; самообучение; case-study разбор конкретных производственных ситуаций, тренинги и должностная ротация. Выбор методов обусловлен их эффективностью, в том числе и с экономической точки зрения, простотой и доступностью.

Рынок предлагаемых услуг в области обучения менеджеров сегодня очень велик. Семинары, тренинги по персоналу рассчитаны для комплексного обучения руководителей и специалистов кадровых служб, но это очень затратный и дорогостоящий метод, поэтому предлагаем создание внутри организации центра обучения, который будет отнесен к структуре службы управления персоналом, представленной отделом кадров.

Проект "Развитие управленческого персонала"

Перед проектом "Развитие управленческого персонала" ставятся следующие основные задачи: продвижение идеологии управления в виде стратегии организации; ориентация каждого руководителя на результат его деятельности и деятельности предприятия; определение соответствия управленческого персонала занимаемой должности; выявление управленческого потенциала; обеспечение возможности долгосрочного планирования расстановки управленческого персонала; стимулирование руководителей к систематическому непрерывному развитию (профессиональному и личному). Проект поделен на четыре больших блока.

Таблица 12

Эффективность использования методов обучения управленческого
персонала по фазам развития предприятия

Метод обучения	Цель метода	Фаза развития предприятия
Лекции, семинары, курсы МВА	Развитие множества новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты	Дифференциальная Интегральная Ассоциативная
Баскет-метод	Обучение на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей	Интегральная Ассоциативная
Посещение других предприятий, стажировки	Обучение новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения представлений о работе, которую, возможно, предстоит выполнять в будущем	Интегральная Ассоциативная
Групповое обсужде- ние, мозговой шту- рм	Позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала	Дифференциальная Интегральная
Наставничество/коу- чинг	Формирование желательных образцов поведения обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями организации	Пионерская Дифференциальная Интегральная Ассоциативная
Бенчмаркинг	Поиск возможностей для совершенствования и выявление путей дальнейшего развития организации	Дифференциальная Интегральная
Самообучениие	Самостоятельное изучение проблем в своей деятель- ности, повышение кругозора	Пионерская Дифференциальная Интегральная Ассоциативная
Кейс-стади, разра- ботка конкретных производственных ситуаций	Анализ ситуаций, разбор сути проблем, выработка возможных решений и выбор лучшего из них	Дифференциальная Интегральная Ассоциативная
Компьютерное обуче- ние	Позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий	Дифференциальная
Управленческое и организационное консультирование	Помощь специалистам и руководителям организации со стороны внешних специализированных фирм по управленческим и организационным проблемам	Дифференциальная Интегральная Ассоциативная
Тренинги	Систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения	Пионерская Дифференциальная Интегральная
Деловые игры	Определение оптимального решения экономических, управленческих и иных задач путем имитации или моделирования ситуации и правил поведения участников	Пионерская Дифференциальная Интегральная Ассоциативная
Поведенческое моде- лирование	Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок	Интегральная Ассоциативная
Обучение действием	Обучение руководителей без отрыва от повседневной работы	Дифференциальная Интегральная Ассоциативная
Метод усложняющих- ся заданий	Построение рабочей деятельности по степени их важности, расширение объема задания и повышения сложности	Интегральная Ассоциативная
Инструктаж	Объяснение и демонстрация процесса работы и закрепление знаний на рабочем месте	Пионерская Дифференциальная
Должностная ротация	Приобретение новых навыков работников с различными производственными задачами организации	Дифференциальная Интегральная

Первый блок "Подготовка аттестации" включает в себя: разработку целей и задач аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (положение об аттестации, приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации); подготовка материалов аттестации (аттестационные листы, бланк отзыва на сотрудника, бланк индивидуального развития, характеристики).

Во втором блоке "Обучение" выбирается программа и составляется график проведения обучения. Предполагается учесть следующие подходы к обучению управленческого персонала:

1. Руководители учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение проблем.

2. Разовое обучение в аудитории не меняет поведения руководителей, практика дает гораздо больше.

3. В организации активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях.

4. Лучше активно учиться на примере самому, чем слышать о нем, вот почему посещение других организаций является мощным инструментом обучения и изменения поведения.

5. Собственники общества должны быть уверены в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и сами участвовать в нем.

Одним из выбранных методов обучения был выбран тренинг "Директор по стратегическому развитию". Целями программы этого тренинга являются:

предоставление теоретического материала и практических инструментов анализа отрасли, деятельности

компании и конкурентов для удержания позиции компании на рынке;

формирование навыков конкуренции на рынке ценами и маркетингом, умений оценивания рыночных возможностей своей компании и правильного выбора одной из альтернатив для будущего развития.

Третий блок "Проведение аттестации". Порядок аттестации следующий: перед началом оценки выступает председатель аттестационной комиссии, напоминает о регламенте и правилах проведения и голосования. Затем происходит сама аттестация, во время выступления секретарь аттестационной комиссии заполняет аттестационный лист на данного руководителя. После прослушивания всех аттестуемых комиссией анализируются результаты, происходит голосование, в результате которого выносится единое решения из трех: 1) аттестован (соответствует должности/выполняемой работе); 2) аттестован, но с последующей переаттестацией (через шесть месяцев); 3) не аттестован (не соответствует должности/выполняемой работе). После чего приглашаются руководители по одному для объявления результата аттестации.

Комиссия по результатам аттестации может также вносить рекомендации о поощрении отдельных руководителей за достигнутые ими успехи, изменении размера оплаты труда, установлении, изменении или отмене надбавок, о включении в резерв на выдвижение, понижении в должности или увольнении руководителя, а также вносить предложения по повышению квалификации, улучшению производственной или коммерческой деятельности аттестованных лиц и результатов их работы. При этом комиссией указываются мотивы, в соответствии с которыми даются рекомендации.

Четвертый блок "Подведение итогов аттестации". На совещании, где присутствуют все члены аттестационной комиссии, генеральным директором утверждаются результаты аттестации. Затем все данные аттестации переносятся в архив отдела кадров.

О. Калмыкова,

к.п.н., доцент кафедры

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного технического университета

А. Букреева,

к.п.н., доцент кафедры

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного технического университета

А. Гагаринский,

инженер кафедры

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного технического университета

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 12, декабрь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996, с. 273.