"Новый виток в карьере финдира" (интервью с И. Беликовым, руководителем Российского института директоров (РИД), членом Экспертного совета по корпоративному управлению при ФСФР, членом Международной сети по корпоративному управлению (ICGN)) (О. Сизова, "Консультант", N 1, январь 2008 г.)

"Новый виток в карьере финдира"
(интервью с И. Беликовым, руководителем Российского
института директоров (РИД), членом Экспертного совета
по корпоративному управлению при ФСФР,
членом Международной сети по корпоративному управлению (ICGN))

Налицо тот факт, что руководители отечественных компаний за последние несколько лет значительно улучшили практику корпоративного управления. В то же время в основном это касается крупных предприятий. В средних компаниях процесс выстраивания современной системы корпоративного управления пока находится на начальной стадии. Противоречивой выглядит и картина качественного состояния советов директоров российских компаний. И это при том, что за последние годы появилось большое количество весьма успешных управляющих, добившихся значительных результатов для своих организаций. Ответить на вопросы о практике корпоративного управления мы попросили Игоря Беликова.

- Игорь Вячеславович, расскажите, пожалуйста, как в России на сегодняшний день обстоят дела с корпоративным управлением.

- Могу отметить, что в целом прогресс налицо. Однако развитие корпоративного управления происходит нелинейно. Безусловно, существуют явные лидеры в данном направлении. Это в основном компании, которые получили листинг на бирже и тем самым перешли в иное качественное состояние. При этом существуют определенные издержки, связанные с пребыванием организации в листинге, а именно необходимость раскрывать большой объем информации о деятельности предприятия, представлять эти данные регулярно, проводить встречи с инвесторами, соответствовать определенным требованиям в плане состава совета директоров, обращать внимание на дивидендную политику. Подобные организации в части корпоративного управления продвинулись дальше других, однако и у них есть еще над чем работать. В основном отечественные компании пока осваивают наиболее очевидные инструменты управления бизнесом. А вот тонкие инструменты "подстройки" регулирования процессов в этих компаниях еще слабо востребованы.

Существует еще одна группа компаний. Это предприятия, которые показывают высокие финансово-экономические показатели и этим привлекают внимание инвесторов, но с точки зрения корпоративного управления, создания условий для участия инвесторов в процессе принятия ключевых решений они находятся еще на самой начальной стадии развития.

В большом количестве средних компаний, которые пока еще не готовы к привлечению внешних инвесторов, практика корпоративного управления заключатся преимущественно лишь в формальном соответствии требованиям действующего законодательства. Хотя и здесь намечаются некоторые позитивные изменения, связанные с выстраиванием более осмысленной системы отношений между существующими акционерами, закреплением ее через создание механизмов взаимного контроля в интересах групп этих акционеров, регулированием их отношений с менеджментом.

- Что, по Вашему мнению, препятствует системному развитию корпоративного управления у нас в стране?

- Существует несколько сдерживающих факторов. Один из них - существующая в российском бизнесе недооценка "мягких" методов управления. В основном компании используют "жесткие" инструменты, такие как регулирование процессов управления прежде всего или даже исключительно на основе финансово-производственных показателей, материального поощрения. Предприятия убеждены, что инструменты, непосредственно воздействующие на такие показатели, являются основными или даже исчерпывающими. В то время как другие, более "мягкие" инструменты, которые оказывают влияние на репутацию компании, на ее общее восприятие инвесторами, персоналом, партнерами, на то, как организация располагается в различного рода рейтингах, пока не находят должного признания.

"Диаграмма 1. Распределение компаний по отраслям"

Как у нас обычно происходит? Скажем, "привязали" зарплату менеджмента к чистой прибыли и на этом остановились. Но ведь выходит, что менеджмент должен получить высокую чистую прибыль только за этот год, и не исключено, что потом она будет снижаться. Возможна и такая ситуация, когда чистая прибыль растет, а стоимость компании - нет, поскольку в улучшение позиций предприятия на рынке ничего не вкладывается.

Существуют более тонкие инструменты управления, нежели использование показателя чистой прибыли. Значительным конкурентным преимуществом компании является ее человеческий капитал, очень важная часть которого - опытная и сплоченная команда высших менеджеров. Отсюда вытекает задача оценки работы генерального или финансового директора по нефинансовым показателям, в частности по результатам его работы по нахождению и удержанию высокопрофессиональных менеджеров, в том числе и на среднем уровне, внедрения действенной системы оценки их работы и эффективной системы мотивации.

Последние три года на мировом рынке был очень высокий уровень ликвидности. Денег было много, инвесторы бросались покупать "все, что продается" и поэтому обращали не очень много внимания на качественные характеристики эмитентов, в том числе и на корпоративное управление. Эксперты прогнозируют, что в 2008 году ситуация изменится. Ликвидность на мировом финансовом рынке будет снижаться, и инвесторы станут более разборчивыми. Так, например, они будут обращать внимание не только на финансово-экономические показатели, но и на риски, в том числе и те, которые снижаются с помощью эффективной системы корпоративного управления.

- Какую роль в повышении уровня корпоративного управления в России могут играть действующие топ-менеджеры компаний, в частности финансовые директора?

- Топ-менеджеры являются, на мой взгляд, хорошим резервом для повышения качества работы советов директоров других компаний, где они могут выступать внешними независимыми директорами. Они привносят новый опыт в систему корпоративного управления этих предприятий, а также способны извлечь из такой деятельности что-то полезное для своей компании.

На Западе распространена практика, когда в советы директоров приглашают людей, которые в прошлом являлись видными бизнесменами, но в настоящий момент уже прекратили активную карьеру и вышли на пенсию. У нас опытных управляющих такого возраста очень мало. У компаний, которые привлекают независимых директоров, выбор невелик - приглашать в совет опытных иностранцев солидного возраста либо еще активных российских бизнес-лидеров.

Что же касается руководителя, который осведомлен в области финансов, то он мог бы быть полезен в совете директоров, например, в качестве главы комитета по аудиту. Лично я считаю, что подобная практика должна получить распространение.

К сожалению, пока случаи, когда топ-менеджеры компаний выступают независимыми директорами в других организациях, единичны. Однако интерес к такой практике в среде финансовых директоров уже достаточно высок. Когда я принимаю участие в деловых мероприятиях, конгрессах, конференциях, некоторые финансовые директора отмечают, что хотели бы расширить свой опыт за счет участия в работе советов директоров в качестве независимых членов, и уточняют, с чего лучше начать.

Участие успешных топ-менеджеров в качестве внешних директоров позволило бы широко ретранслировать их опыт в российских компаниях. Благодаря этому улучшилось бы качество корпоративного управления и повысился уровень доверия в бизнесе. К сожалению, институт внешних директоров в России пока еще слабо развит. Согласно рейтингам, в нашей стране на сегодняшний день интересных, с точки зрения инвесторов, компаний - порядка тысячи, тогда как независимых директоров всего 300-500 человек. Это очень мало. И активное вступление действующих топ-менеджеров в ряды независимых директоров позволило бы улучшить ситуацию.

- Почему же интерес со стороны топ-менеджеров есть, а их реальное участие в составах советов директоров других компаний - явление достаточно редкое? И что необходимо делать для того, чтобы это участие стало более активным?

- Акционеры компании, являющейся основным местом работы топ-менеджера, должны выстраивать работу таким образом, чтобы он был заинтересован остаться именно в ней. А он, в свою очередь, должен затрачивать разумное время в "чужой" организации, чтобы не вызывать недовольства у своего руководства. Помимо прочего следует разрабатывать механизмы регулирования конфликтов интересов и развивать сам институт независимых директоров.

В настоящее время привлечение высших менеджеров как внешних директоров в России сталкивается с двумя проблемами. Первая заключается в том, что основные акционеры предприятия, в котором работает высший менеджер, ревниво относятся к его участию в совете директоров другой компании. В основном они опасаются, что он может впоследствии перейти на работу в эту организацию уже в качестве топ-менеджера. В отношении же участия в советах директоров других компаний финансовых директоров у основных акционеров предприятий, в которых данные топ-менеджеры работают, существуют особые опасения. Слишком большой и ценной информацией о работе компании они владеют. Да и степень занятости у них высока. Если у финансового директора есть время для реального, а не формального участия в работе совета директоров другой компании, у собственников "его" компании возникает нередко обоснованное предположение, что он недорабатывает на своем основном месте. Вторая проблема - возможный явный конфликт интересов, если финансового директора приглашают в качестве члена совета директоров компании, фактически выступающей конкурентом предприятия, в котором он работает.

- Как финансовый руководитель может пополнить сообщество независимых директоров?

- Существует такая вещь, как Национальный реестр корпоративных директоров. Это публично открытая база данных, содержащая сведения о лицах, которые обладают значительным профессиональным опытом и хорошими знаниями в области корпоративного управления, а также готовы принять на себя обязательства соблюдать этические нормы, требующиеся для выполнения обязанностей в качестве членов советов директоров. Включение в Национальный реестр осуществляет Коллегия профессионального сообщества корпоративных директоров, избираемая на ежегодных конгрессах корпоративных директоров.

Кандидат в состав совета должен обладать определенными качествами, чтобы после избрания успешно выполнять свои обязанности и вносить ощутимый вклад в развитие компании. Для разных предприятий сочетание этих качеств будет неодинаковым. Многое зависит от стадии развития компании, ее стратегии в целом и в области привлечений инвестиций в частности, от особенностей отрасли, в которой работает предприятие. Кроме того, важную роль играет то, является ли компания открытой, т.е. имеет ли она акции, которые прошли листинг на российской и/или зарубежной бирже. Тем не менее можно выделить несколько общих качеств, которые, на мой взгляд, необходимы успешному корпоративному директору.

"Диаграмма 2. Наличие в составе совета директоров независимых директоров (2006 г.)"

Во-первых, это умение видеть бизнес компании в целом, в контексте ее стратегии, стремиться глубоко понять модель бизнеса организации. За счет чего она выделяется или может выделиться на рынке, и в чем заключаются ее основные слабости, риски. Претендент должен настойчиво добиваться ответов на вопросы, связанные с этими аспектами ее деятельности, у высших менеджеров компании и других членов совета директоров. Важно также умение поставить под сомнение кажущиеся очевидными вещи. Во-вторых, необходима способность вовлечь в обсуждение ключевых вопросов развития компании коллег по совету, побудить их использовать в процессе дискуссии весь имеющийся у них опыт и знания. В-третьих - способность отстаивать свое мнение и не поддаваться давлению коллег.

К общим качествам следует добавить специфические знания и опыт. Например, для членов комитета по аудиту необходимо хорошо разбираться в финансовой отчетности, понимать принципы составления отчетности по МСФО, знать типичные "темные места" финансовой отчетности, уметь правильно выстроить отношения с внешним аудитором и наладить рабочее взаимодействие с внутренним аудитором, не вступив в конфликт с финансовым директором.

Членам комитета по вознаграждениям полезно знать опыт оценки работы советов директоров и высших менеджеров, различные схемы вознаграждения тех и других, сильные и слабые стороны этих схем, их взаимосвязь с результатами компании.

- Какова величина Национального реестра? На сколько активно он наполняется?

- Достаточно активно. Так, в ноябре состоялся уже шестой конгресс корпоративных директоров, являющихся членами профессионального сообщества и входящими в Национальный реестр. На таких мероприятиях участники решают основные проблемы развития корпоративного управления в России, разбирают ситуацию на фондовых рынках, позиции и взгляды инвесторов, обмениваются опытом, интересуются зарубежной практикой и сопоставляют ее с российскими реалиями. По итогам ноября 2007 года численность Национального реестра составляла 270 членов. На тот момент они входили в советы директоров более чем 400 компаний, а также занимали должности в других органах управления. По моему мнению, участники профессионального сообщества корпоративных директоров представляют значительный интерес для компаний-эмитентов, заинтересованных в избрании профессионалов в составы своих советов директоров.

- Как, по Вашему мнению, будет развиваться ситуация в следующем году? Вы можете дать какие-то прогнозы?

- В целом мы видим, что большое число российских компаний собирается осуществлять IPO. Интерес к России со стороны инвесторов пока сохраняется. Полагаю, что в следующем году, в условиях когда другие рынки весьма нестабильны (причем это относится как к развитым рынкам, так и к развивающимся), инвесторы будут активно вкладывать деньги в российские компании. И фирмам, которые хотят привлечь внешних инвесторов, надо будет уделять внимание не только демонстрации хороших финансово-экономических показателей. Необходимо будет также показать, что у них есть стратегия, которая свидетельствует о возможностях компании эффективно действовать, даже если макроэкономическая ситуация ухудшится. Важно убедить инвесторов, что у предприятия существуют запасные стратегии, а совет директоров компании контролирует состояние управления рисками на предприятии и понимает, как оно устроено.

Сейчас можно наблюдать интерес к привлечению долевых инвестиций у организаций с оборотом в диапазоне от 100 до 250 миллионов долларов в год. При этом у акционеров этих компаний появляется понимание того, что без улучшения корпоративного управления развиваться и получать финансирование на выгодных условиях невозможно. Рост числа таких фирм позволит сделать экономический рост России более стабильным. Понятно, что есть такие высокие "башни", как Газпром и Роснефть. Однако если они стоят в "чистом поле" и внизу нет опоры из надежных средних компаний, это делает их уязвимыми. Любой серьезный "ураган" может их разрушить. А если они окружены большим числом средних компаний, которые активно развиваются, то экономическая система приобретает вид пирамиды и бизнес становится более устойчивым.

Беседовала О. Сизова,

эксперт "Консультанта"

"Консультант", N 1, январь 2008 г.