Тенденции ("Риск-менеджмент", N 11-12, ноябрь-декабрь 2007 г.)

Тенденции

Пора договариваться

Если в 90-е годы работники протестовали против невыплаты зарплаты, то теперь их не устраивает ее размер. И хотя статистика свидетельствует о том, что темп роста оплаты труда превышает темп роста ВВП, эта прибавка неравномерно распределяется между трудящимися: прирост зарплаты рабочих массовых профессий существенно отстает от общероссийского показателя прироста фонда оплаты труда. И в этом причина выбора профсоюзами забастовки как формы отстаивания своих прав. Забастовка рабочих завода "Форд" во Всеволожске, за ходом которой неусыпно следят российские СМИ, - это только вершина забастовочного айсберга. В 2007 году бастовали рабочие Михайловского цементного завода, принадлежащего группе "Евроцемент", докеры морского порта Санкт-Петербурга, прошла "итальянская" забастовка на "Пивоварнях Хейнекен". По мнению ответственного секретаря Трудового арбитражного суда для разрешения коллективных споров Владимира Кашина, российским работодателям следует готовиться к нарастанию забастовочного движения. Причем наибольшим протестным потенциалом обладают работники массовых профессий в растущих отраслях производства: машиностроении, производстве строительных материалов, транспорте.

Позиционные бои

Остановка производства - серьезный аргумент коллектива в трудовом споре. Предприятие теряет выручку и при этом вынуждено выплачивать сотрудникам, не принимающим участие в забастовке, две трети заработной платы за время простоя. Кроме того, над ним нависает угроза штрафных санкций за срыв поставок. Однако у работодателя есть способ отразить удар. Так, чтобы исполнить свои обязательства перед дилерами, "Форд Мотор Компани" осуществляет дополнительный ввоз автомобилей со своих европейских заводов. Кроме того, компания набирает дополнительных рабочих (правда, пикеты у ворот завода не дают прохода штрейкбрехерам). Некоторые крупные компании выделяют производственные участки в отдельные бизнес-единицы (так называемый внутренний аутсорсинг). Это помогает снизить влияние забастовки на непрерывность бизнеса. К слову, забастовщики "Форда" внесли в свои требования отказ от аутсорсинга и аутстаффинга. В развитых странах и работники, и работодатели готовятся к забастовкам заранее. Европейские и американские профессиональные союзы организуют забастовочные фонды, в которые зачисляется часть средств от членских взносов. В случае забастовки ее участники (отчислявшие взносы в фонд) получают компенсацию за потерю заработной платы. Поскольку работодатели вряд ли станут резервировать средства на случай стачки, страховые компании предлагают специальное расширение к полису страхования непрерывности производства, который покрывает соответствующий риск. Но перед тем как продать такой полис, страховщики внимательно изучают коллективный договор и кадровую политику компании.

Тупик переговоров

Если работники будут настаивать на невыполнимых, по мнению менеджмента, требованиях, может быть принято решение закрыть предприятие и перенести производство в регион, в котором рабочая сила стоит дешевле. Именно такая позиция, занятая руководством предприятия, положила конец серии забастовок, прокатившейся полгода назад на заводах Volkswagen в Германии в ответ на предложение увеличить продолжительность рабочей недели без роста заработной платы. Длительные переговоры закончились компромиссом: продолжительность рабочей недели выросла, но при этом были увеличены отчисления в пенсионный фонд. По мнению Владимира Кашина, готовиться к переговорам с работниками необходимо заранее: изучать настроение сотрудников и влиятельность профсоюза, оценивать, насколько условия труда соответствуют их ожиданиям, а также ситуацию на рынке труда в регионе. Дело в том, что забастовка - не единственная форма разрешения коллективного трудового спора. Трудовой кодекс РФ предусматривает целый ряд примирительных процедур. Одна из них - согласительная комиссия - является обязательной и проводится спорящими сторонами во внесудебном порядке. Но если стороны не пришли к соглашению, то к разрешению спора могут быть привлечены посредники либо создан трудовой арбитраж.

Чтобы снизить частоту акций протеста, в коллективный договор можно внести условие о том, что на время его действия профсоюз воздерживается от забастовок, а подготовка к пролонгации договора начинается не ранее чем за два месяца до истечения срока действия договора.

Кроме того, ТК РФ позволяет работодателю контролировать процесс забастовки. Чтобы выйти на нее, работники обязаны соблюсти массу формальностей: провести собрание для утверждения требований к работодателю, передать их ему и в случае отказа выполнить требования выступить с предложением о создании согласительной комиссии. Если в течение пяти дней работодатель не принимает решение и у сторон нет желания использовать другие примирительные процедуры, то только тогда работники могут вновь созвать собрание, на котором будет принято решение об организации забастовки. При этом профсоюз должен согласовать с работодателем меры, которые позволят обеспечить жизнедеятельность и безопасность предприятия, а также предупредить о начале забастовки не позже чем за три дня до ее начала. "Если профсоюз способен выполнить все требования Трудового кодекса, то работодателю стоит относиться всерьез к его требованиям и заранее вступать в переговоры", - рекомендует Владимир Кашин.

Работоспособный план

Сегодня невозможно представить компанию, деятельность которой никак не зависела бы от компьютерных систем. Бесперебойное функционирование компьютерного оборудования и программного обеспечения, а также сохранность всех данных - залог успешной работы компании и даже ее выживания на рынке. Планы восстановления работоспособности (ПВР) IT-систем после чрезвычайных ситуаций разрабатываются уже давно, но именно сейчас меняются взгляды на их роль и подходы к разработке. Если раньше группы, отвечающие за создание ПВР, состояли в основном только из IT-специалистов, то в последние 3-4 года в них все чаще стали входить менеджеры высшего звена и руководители направлений, а также специалисты широкого круга. Поданным исследования, проведенного компанией Dynamic Markets совместно с Symantec, состав групп, ответственных за принятие решений по ПВР, значительно изменился (табл. 1).

Таблица 1. Кто отвечает за ПВР

Специалисты, участвующие в разработке ПВР	2007 г., компании, %	2004 г., компании, %	2003 г., компании, %
Генеральный директор	23	8	7
Начальник службы безопасности	17	9	4
Директор IТ-подразделения	55	22	22

Таблица 2. Статистика наличия ПВР для элементов IT-систем

Элемент IТ-системы	Доля компаний, ПВР которых включает данный элемент, %
Сервера баз данных	100
Корпоративные программные приложения	100
Электронная почта	96
Интернет-сервера	92
Персональные компьютеры	98
Ноутбуки	80
Портативные устройства (наладонники)	76
Удаленные рабочие места	62
Компьютеры сотрудников, работающих на дому	33

Почти в половине организаций (49%) разработкой ПВР все еще занимаются исключительно IT-специалисты, но даже такой показатель свидетельствует о существенных улучшениях - в 2004 году так происходило в 64% организаций, а в 2003 году - в 75%. Изменение состава групп, принимающих решения в отношении ПВР, оказывает непосредственное влияние на финансирование: сейчас около 40% компаний готовы сохранить финансирование ПВР в случае неблагоприятного финансового положения, что значительно больше, чем три года назад. Разрабатывая ПВР IT-систем, компании традиционно думают прежде всего о защите от стихийных бедствий, вирусных а так и терроризма - сейчас эти три риска считаются даже более значимыми, чем несколько лет назад. Но появились и новые факторы, которые принимаются во внимание:например, увеличилось число сотрудников, работающих на дому, быстро распространяются мобильные технологии. Вместе с тем компании стали меньше опасаться рисков, связанных с человеческим фактором, отказом компьютерных систем, а также внешних и внутренних угроз компьютерной безопасности (рис. 1). Следует отметить, что в большинстве опрошенных компаний имеется как план восстановления работоспособности, так и план обеспечения непрерывности бизнеса. При этом 6% респондентов не видят отличий между этими документами (рис. 2).

Каких же последствий опасаются компании? Большинство из них (69%) боятся потерять свою репутацию; на втором месте риск потери клиентов и риск утраты конкурентного преимущества на рынке - эти угрозы значимы для 65% компаний; о риске потери информации беспокоятся 64% компаний. В настоящее время большинство ПВР ориентировано на восстановление баз данных, приложений, электронной почты и интернет-серверов компаний. Персональные компьютеры, ноутбуки, удаленные рабочие места, мобильные технологии и компьютеры сотрудников, работающих на дому, защищены в значительно меньшей степени (табл. 2). Небезынтересно отметить, что 99% организаций считают веб-сайт важной частью своей работы. При этом число компаний, ПВР которых предусматривает восстановление интернет-серверов, снизилось с 92% в 2004 году до 87% в 2007 году.

"Рис. 1. Какие факторы стимулируют организации создавать ПВР IТ-систем"

"Рис. 2. Как соотносятся планы восстановления работоспособности и обеспечения непрерывности бизнеса"

Кто управляет рисками

42% крупных предприятий (с оборотом свыше $5 млрд), столкнувшихся за последние три года с серьезными инцидентами, не смогли эффективно противостоять их влиянию. Эти данные получены в 2007 году корпорацией IBM в ходе опроса 1200 главных финансовых директоров (CFO) и руководителей финансовых отделов компаний из 79 стран мира.

Программа исследования Global CFO Study "Balancing risk and performance with an Integrated Finance Organization" ("Уравновешивание рисков и эффективности бизнеса на базе концепции интегрированной финансовой организации") была разработана отделом услуг по управлению финансовой деятельностью (Financial Management) подразделения IBM Global Business Services и исследовательским институтом IBM Institute for Business Value (IBV) при участии экспертов аналитического отдела Economist Intelligence Unit (EIU) журнала The Economist и специалистов бизнес-школы Уортон при Университете Пенсильвании. С большинством главных финансовых директоров и руководителей финансовых служб, принявших участие в исследовании, были проведены персональные структурированные интервью. Оставшаяся часть респондентов опрошена через интернет.

Как показало исследование IBM, пока в управление рисками в большей степени вовлечены финансовые директора компаний (CFO), которые разделяют ответственность за РМ с главными исполнительным директором (СЕО). 61% опрошенных руководителей финансовых служб предполагает взять на себя управление рисками; при этом часть респондентов считают, что в РМ должен принимать участие исполнительный директор (50%) и IT-директор (СЮ) (21%). И только 19% респондентов сходятся во мнении, что необходимо создать специальную должность директора по рискам (Chief Risk Officer), который войдет в состав высшего руководства компании и будет курировать корпоративный РМ. По мнению Дмитрия Сергиенко (CIA, CISA), руководителя отдела внутреннего аудита крупного промышленного холдинга, тенденция привлечения финансового директора к координации построения единой системы управления рисками и внутреннего контроля прослеживается в компаниях стран СНГ. Она обусловлена тем, что к финансовому директору всегда стекается больше информации, чем к менеджеру возглавляющему другое направление (производство, сбыт, закупки, кадры и т.д.), такой менеджер вряд ли может обладать информацией о ключевых рисках компании в целом. Именно финансовый директор мыслит категориями рисков, ему уже знакома терминология и культура управления финансовыми рисками (риски ликвидности, валютные риски и т.д.), поэтому финансовому директору легче взять под крыло управление рисками всей компании. Генеральный директор же, как правило, выступает в роли "тяжелой артиллерии", помогая финансовому директору и его команде продвигать идею формализации управления рисками по всей организации.

"Схема: Участие сотрудников в управлении рисками компании"

Кроме того, авторы исследования приходят к выводу, что большинство компаний еще не выработали корпоративную стратегию РМ, несмотря на то что риски являются неотъемлемой частью бизнеса. Программа управления рисками во многих компаниях недостаточно продуманна и действенна. Лишь 52% респондентов сообщили, что в их компаниях создана и официально утверждена стратегическая программа управления рисками. При этом всего 42% респондентов проводят анализ статистических данных для определения мер по ослаблению и устранению рисков, 31% респондентов осуществляют прогнозирование специфических рисков.

Российские компании не готовы к кризисным ситуациям

Консалтинговая компания "Грант Торнтон Интернешнл" провела исследование, главная цель которого - выявить стратегический взгляд руководителей предприятий на перспективы развития их компаний. Исследование проводилось среди 7200 владельцев предприятий в 32 странах мира, включая Россию. В России в 11 городах опрошено 265 компаний с численностью сотрудников от 100 до 500 человек. Сферы деятельности опрашиваемых компаний - производство и аграрно-сырьевой сектор, услуги, строительство, торговля. Сравнивая результаты опроса российских бизнесменов и их зарубежных коллег, исследователи пришли к весьма интересным выводам. По мнению руководителей российских компаний, среди основных преград, мешающих нормальному развитию предприятий, - государственное регулирование, или бюрократия. Эту проблему самой острой назвали 59% опрошенных, при этом среднемировой показатель намного ниже (36%). Второе по значимости препятствие для развития бизнеса в России - недостаток квалифицированного персонала.

Так считают 45% опрошенных, что заметно больше, чем в прошлом году (28%). Третье место российские предприниматели отвели финансовым проблемам, в числе главных - недостаток оборотных средств (42%), стоимость финансирования (40%) и недостаток финансирования (40%).

Однако один из наиболее интересных выводов был сделан исследователями по поводу системы управления рисками в российских компаниях. Специалисты "Грант Торнтон" утверждают, что российские предприниматели в меньшей степени, чем их коллеги из других стран, готовы к кризисным ситуациям (диаграмма). В российских компаниях значительно ниже показатели, характеризующие учет настоящих и будущих рисков, а также меры по управлению ими.

Вызывает обеспокоенность, что только 20% российских компаний имеют в штате старшего менеджера, ответственного за управление рисками, тогда как в мире этот показатель более чем в два раза выше. План действий в случае потери основных клиентов разработали только 43% российских компаний, а 37% предприятий знают, как будут действовать в случае потери ключевых специалистов. В России только 16% компаний сформировали ревизионную комиссию, всего лишь 2% компаний имеют официальную политику вознаграждения директоров. А независимых директоров назначают только 7% российских компаний, притом что мировой показатель в пять раз выше.

"Наличие у компаний плана действий в кризисных ситуациях, по данным опроса, %"

Античный подход

Упрощенный подход к выявлению риск-аппетита, непонимание целостной картины рисков предприятия, а также сложность оценки вклада РМ в капитализацию компании - вот ключевые проблемы, которые мешают РМ занять достойное место в системе корпоративного управления. Об этом сообщил генеральный консультант по управлению рисками ИГ "Атон" Михаил Рогов, выступая на VI Восточноевропейском риск-менеджмент форуме, который состоялся в ноябре в Киеве. Он также отметил, что отсутствие финансовой математики в управлении операционными рисками (за исключением актуарных и аналогичных им расчетов), догматизм восприятия требований регуляторов, а также господство необернуллианской школы, ориентированной преимущественно на дисперсию как показатель риска, также снижают эффективность существующих систем управления рисками. В рамках форума Михаил Рогов вручил премию за РМ в Восточной Европе. За инновационные и практические разработки в области управления рисками награды был удостоен председатель правления украинской компании "Европейский страховой альянс" Владимир Шевченко.

Пустые города

Основная угроза инвестиционным проектам в России - дефицит квалифицированных кадров. Такое мнение высказал вице-губернатор Ленинградской области Григорий Двас на прошедшей недавно в Петербурге конференции "Управление рисками и страхование инвестиционно-строительных проектов". По словам Григория Дваса, в Петербурге и Ленинградской области дефицит рабочих рук составляет примерно 600 тыс. человек. И если работники не будут импортированы, реализация уже запущенных инвестиционных проектов будет попросту невозможна. Например, строительство в Тихвине вагоностроительного завода с объемом производства 10 тыс. вагонов в год требует 12 тыс. человек. На возведении новой атомной станции в Сосновом Бору должно быть занято 17 тыс. работников. Для развития порта "Усть-Луга" и предпортовой промышленной зоны проектируется новый город с населением около 45 тыс. человек. Но инвесторы, приступившие к реализации проектов в регионе, уже убедились, что такое количество рабочей силы взять просто неоткуда.

"Риск-менеджмент", N 11-12, ноябрь-декабрь 2007 г.