"Высший финансовый пилотаж" (интервью с Д. Зверевым, финансовым директором группы компаний "Мегапак") (К. Дьяконов, "Консультант", N 1, январь 2008 г.)

"Высший финансовый пилотаж"
(интервью с Д. Зверевым,
финансовым директором группы компаний "Мегапак")

Финансисты, как и летчики, используют в своей деятельности планы, карты и стратегии. Но в бизнесе не строят воздушных замков и все эти понятия, естественно, финансовые. Как правильно и грамотно их использовать и не сбиться с пути, ведущего к процветанию компании? Мы решили подробнее поговорить об этом с Дмитрием Зверевым.

- В чем, на Ваш взгляд, состоит функция финансовой стратегии?

- Общеизвестно, что цель большинства видов бизнеса - это получение прибыли, рост капитализации компании и, следовательно, благосостояния акционеров. Соответственно задача любого предприятия состоит в получении максимальной прибыли от бизнеса. Однако основатели компании редко могут публично заявить о том, что их целью является исключительно получение максимальной прибыли. Вместо этого предприятие выдвигает ряд реальных целей и формулирует свою миссию. В ней перечисляются основополагающие принципы бизнеса, например: "Наша задача - добиться лидирующего положения на рынке..." или "Мы хотим быть компанией N 1 в сегменте...", "Мы являемся долгосрочными партнерами для наших поставщиков", "Наша цель - удовлетворить потребности наших покупателей" и т.д. Социальная, государственная, экологическая ответственность также не исключается.

В современной экономической ситуации постиндустриального общества предприятию достаточно сложно занять и удержать свое место на конкурентном рынке. Ведь бизнес в этом смысле можно сравнить с ездой на велосипеде - ты либо едешь, либо падаешь. Стоять на месте намного сложнее, чем двигаться вперед. И это движение способна обеспечить и сбалансировать финансовая стратегия.

Если рассматривать теорию, сформулированную Майклом Портером, то в ней выделено три стратегии, а именно ценовое лидерство, дифференциация и фокусирование. Однако концентрация на одной из них опасна в условиях динамичного рынка. То же касается и матрицы стратегий Азоффа: "продукты - рынки". Эти стратегии были разработаны 30 лет назад и до сих пор актуальны, но требуют взвешенного отношения к ним.

С другой стороны, финансовая стратегия порой выполняет не только развивающую, но и ограничивающую функцию. В особенности это касается так называемых "наполеоновских планов" общей стратегии предприятия. Например, планом развития может быть предусмотрено строительство сразу 100 торговых точек в течение года. Выполнение такой грандиозной задачи требует исключительно высоких темпов работ, поэтому объем финансирования может оказаться недостаточным. Одно из финансовых ограничений, к примеру leverage (отношение собственных и заемных средств, которые позволяют привлекать банки или венчурные инвесторы), может замедлить слишком быстрый рост компании, подвергая риску ликвидность или устойчивость бизнеса.

Таким образом, финансовая стратегия, с одной стороны, направляет деятельность организации в нужное русло, а с другой - сдерживает ее развитие.

- Общая стратегия, как правило, разрабатывается на всю "жизнь" компании. Можно ли определить период существования для финансовой стратегии?

- Финансовая стратегия имеет несколько горизонтов планирования. Долгосрочное финансовое планирование составляет от трех до пяти лет. Планировать на больший срок не позволяет как экономическая ситуация в стране, так и сами технологии планирования. Хотя иногда такое прогнозирование все же требуется. К примеру, на рынке недвижимости многие проекты окупаются только через 10 лет, поэтому и планировать приходится на этот срок.

Виды финансового анализа:

горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение плановых и фактических показателей отчетного периода;

вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, обязательств, капитала, денежных потоков и пр.;

сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия;

анализ финансовых коэффициентов: финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, финансового рычага, оборачиваемости капитала, рентабельности;

интегральный финансовый анализ: с использованием системы Дюпона, объектно-ориентированной системы интегрального анализа.

При планировании основной среднесрочной перспективой является год, который, в свою очередь, разбивается на кварталы и месяцы. Выражением годовой финансовой стратегии является бюджет предприятия, который проходит несколько обсуждений (чтений) и традиционно утверждается перед началом нового финансового года. При его подготовке финансовые службы собирают и анализируют основные плановые показатели и сводят все в единую отчетную форму. Обычно это называется "отчет-PL" (отчет о прибылях и убытках).

Окончательное принятие разработанного бюджета относится уже к привилегии акционеров или совета директоров. Бюджет, разработанный на год, в дальнейшем не подвергается модификациям. Однако в действительности изменения все-таки происходят, и они учитываются в прогнозах. Обычно в течение года выпускают три прогноза: I квартал - актуальный результат, оставшиеся три квартала - уточненный прогноз, первое полугодие - актуальный результат и т.д."

Операционные планы на один квартал с разбивкой по месяцам нужны в основном для оперативного управления денежными потоками и ликвидностью предприятия. Именно они могут ответить на вопросы о том, в какой момент нужно взять кредит, когда его погасить, в каком случае провести сделку с предоплатой или сработать за счет собственных средств ("на склад"), когда необходимо применить определенные финансовые инструменты (например, факторинг) и др. На коротком квартальном планировании, как правило, построена работа казначейства, поскольку прогноз на более длительный срок с необходимой высокой точностью составить достаточно сложно.

- Каких целей помогает достичь финансовая стратегия?

- Финансовая стратегия необходима для стабильной и сбалансированной работы предприятия. Нужда в ней ощущается особенно сильно, когда компания уже преодолела начальный период быстрого роста, завоевала свои первые позиции на рынке и дальнейшее ее развитие требует тщательного планирования.

У финансовой стратегии, как правило, две цели: текущая прибыльность и рыночная капитализация. В зависимости от этапа "жизни" компании становится понятно, что для нее в настоящий момент важнее - прибыль (дивиденды) или реинвестирование. Предприятие, как и все живое, имеет свою юность, период роста, зрелость и закат*(1). Конечно, есть компании, "построенные навечно", такие как IBM или Coca-Cola, которые существуют очень долго и, наверняка, будут существовать еще столько же. В большинстве же случаев компания существует определенный период времени, который, как правило, исчисляется несколькими десятилетиями. В дальнейшем либо происходит ее поглощение или слияние с другим бизнесом, либо сама деятельность предприятия теряет смысл и сходит на нет.

За период своего существования компания обязана выполнить свою миссию: сформироваться, развиться, увеличиться в размерах и, наконец, стать "дойной коровой" для своих акционеров.

- На каких показателях может основываться финансовая стратегия, и кто ее разрабатывает?

- Существует несколько видов финансового анализа: горизонтальный, вертикальный, сравнительный, анализ с помощью дюпоновского алгоритма и др. Например, план-факт, т.е. сравнение плана с неким фактом относится к простейшему виду анализа - горизонтальному*(2).

Разработка стратегии всегда ведется финансовым и генеральным директорами совместно. Финальное утверждение проходит на совете директоров. Менеджер действует в интересах акционеров, получает за это зарплату или, например, премию, зависящую от определенных ключевых показателей (KPI). Владелец бизнеса утверждает основные параметры развития компании - бизнес-план, финансовую стратегию и бюджет. Выполнение же поставленных задач ложится на плечи управляющих.

Вертикальный анализ предполагает рассмотрение показателей, таких как структура активов, структура денежного потока, ликвидность, возврат инвестиций (ЮГ), доходность активов (ROA), EBITDA, Р/Е (отношение стоимости акций к доходу на одну акцию). Все они говорят о финансовом здоровье и устойчивости организации. Доход бизнеса обычно обратно пропорционален его стабильности. Таким образом, если инвестор ведет дела с компанией, сопоставимой по надежности с государственным предприятием, он может согласиться даже на несколько процентов прибыли. Зато он будет всегда уверен в завтрашнем дне. А бизнес, который сегодня приносит 50 процентов прибыли, не очень стабилен: сейчас - высокие доходы, а спустя некоторое время - конкуренция, снижение доходов до нуля или даже отрицательные показатели.

Каждый финансовый или генеральный директор использует свои методы текущего финансового управления: погашение овердрафта, открытие кредитного продукта, выплаты поставщикам досрочно с получением скидки за срок оплаты или, наоборот, - "товарный кредит", требование скорейшей выплаты от дебиторов или предоставление им дополнительной отсрочки с целью сделать условия более конкурентными.

Предположим, финансовый директор сообщает отделу поставок, что задерживает оплату на две недели. Стоит отметить, что это не совсем правильный метод, т.к. при нем кредиторская задолженность используется как регулярный источник финансирования. Однако в короткой перспективе можно воспользоваться и ей. Для сертифицированных поставщиков, которые давно сотрудничают с компанией, предполагается определенный лимит задолженности, за который можно выходить до первой претензии. Такое агрессивное поведение характерно для торговых сетей, доминирующих на рынке продуктов питания. Нормативный срок, за который они смогут расплатиться с поставщиками, - как правило, 45 дней, хотя в этой ветви рынка средний период составляет 15-25 дней. Чаще всего сети уже изначально требуют больший срок, к тому же зачастую его не соблюдают, однако эта задолженность не считается "плохой" (такую политику ведут, например, "Седьмой континент", "Пятерочка", "Билла", "Перекресток" - компании такого уровня, которые в любом случае расплатятся, хотя иной раз и с большими задержками).

- Дмитрий, расскажите об алгоритмах разработки. Как и когда финансовый директор составляет стратегию?

- Финансовая стратегия - это бизнес-план на момент создания компании, инвестиционный меморандум на момент привлечения партнеров в существующий бизнес. В документе, описывающем финансовую стратегию компании, содержится концепция: что мы хотим, как этого добьемся, в чем наши преимущества и отличия от конкурентов. Компания должна максимально раскрыть информацию о себе - всю, кроме, пожалуй, ноу-хау. Ведь чем больше открытость бизнеса, тем выше стоимость акций. В то время, когда формировался "Связьинвест" (1997 год), сложилась уникальная ситуация: "Уралсвязьинформ" (Екатеринбургская телефонная компания) стоил примерно вдвое дороже в расчете на одного абонента, чем другие телефонные операторы (например, "Самара-телеком" и т.д.). Тарифы везде одинаковы, но "Уралсвязьинформ" была компанией, которая обеспечивала большую открытость бизнеса. Этот эффект называется "премия за прозрачность". Чем выше эта прозрачность, тем выше "премия", которую платят инвесторы за ликвидность.

Именно из-за подобного эффекта финансовая стратегия должна быть сообщена тем, кто оценивает, котирует акции предприятия, - пассивным акционерам. Активные акционеры (например, генеральный директор и владелец в одном лице, владеющий 50% акций) знают о компании практически все. Вопрос в том, что остальные вкладчики нуждаются в описательном документе, иными словами в руководстве по эксплуатации компании. Так обычно выглядит годовой отчет, который сообщает о прошлом в надежде на то, что акционер сам определит, каково будущее бизнеса. Это общая традиция - компания выпускает годовой отчет, и там может быть небольшая секция прогнозов. Но в случае, когда предприятие ведет активную политику слияний и поглощений, оно выпускает инвестиционный меморандум, в котором в полной мере освещаются исторические данные, и делаются прогнозы.

При построении бюджета финансовый директор отталкивается от целей компании. Совет директоров собирается еще до его планирования и подводит промежуточные итоги, затем обсуждается будущее бизнеса. Ставятся цели: например, в следующем году надо усилить маркетинговую программу и влияние на рынок. У конкурентов появились новые продукты, а в нашей компании существует потенциал развития таких продуктов. Для достижения поставленных целей нужно увеличить расходы на НИОКР, это будет приоритетным направлением на следующий год.

- Какое место в планировании бизнеса занимает стратегическая карта?

- Стратегическая карта, являясь наглядным инструментом планирования и обсуждения целей, хорошо себя зарекомендовала. Она построена при помощи теории Нортона и Каплана и связана с системой сбалансированных показателей. С одной стороны, эта карта разбивает деятельность предприятия на четыре главных компонента, с другой - связывает их воедино. Финансы, рынок клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (инфраструктура) - в конечном итоге все сводится к финансам. Стратегическая карта подходит практически для любого вида бизнеса.

Одной из универсальных целей бизнеса является увеличение его свободного денежного потока (FCF - Free Cash Flow). Показатель FCF более объективен и достоверен, чем прибыль.

Есть три метода оценки. В теории они равны, но если их результаты неодинаковы, то в отношении актива необходимо принимать меры. Существует актив потому, что он способен принести нам экономическую пользу в будущем. А экономическая польза от предприятия - это в любом случае дивиденды акционеров, происходящие из FCE Его дисконтированная величина и есть стоимость бизнеса.

Основатели бизнеса всегда знают его лучше, чем рынок. Но существует объективная истинная стоимость бизнеса на данный момент, просто не всему составу акционеров она известна с высокой степенью достоверности. Чтобы повысить FCF и, следовательно, стоимость бизнеса, надо всего лишь повысить объем продаж и маржу на единицу продукции. Конечно, существуют и накладные расходы - на административный персонал, амортизацию фабрики, аренду и т.д. Они почти всегда фиксированные, и в рамках бизнес-процесса - ступенчато-постоянные. Наша задача состоит в том, чтобы увеличить объем продаж и маржу на единицу продукции. Эти показатели противоположны друг другу по закону спроса. Тем не менее предприятие хочет увеличить и то и другое. Нет смысла проводить манипуляции по простому закону спроса времен Адама Смита. Такое увеличение возможно, потому что сейчас рынок уже не тот, что 200 лет назад, когда на нем присутствовали только простые товары, такие как картошка или зерно. На современном рынке существуют бренды, есть восприятие, и не факт, что если снизить стоимость одежды класса "премиум" (например, D&G или Prada), то ее будут больше покупать. Ведь приобретают такой товар именно потому, что он столько стоит, и его не надо переводить в другой класс.

Приведу иной пример: Toyota в Америке покоряла рынок постепенно, создав вначале простейшую машину, чтобы доехать до станции, no frills, затем экономичную, затем надежную. Благодаря такой тактике она со временем завоевала средний класс, а затем пошла дальше. Последним шагом стал выпуск на американском рынке люкс-бренда - Lexus. Точно так же поступали и другие успешные производители - например, Nissan. Смысл в том, чтобы занять все ниши для каждого из потребителей, сформировать свой продукт, максимизировать маржу и больше продать. Это и есть рецепт правильного ведения бизнеса с финансовой точки зрения. Понятно, что для достижения оптимального результата должны быть налаженные каналы сбыта, необходимо, чтобы продукция была доступна, немаловажную роль играют также имидж бренда и его узнаваемость. Например, в России достаточно скептическое отношение к Opel, а к Volkswagen - наоборот, позитивное. Почему? Казалось бы, это марки одного сегмента. Но так сформировалось мнение потребителей.

- А без стратегической карты существование бизнеса будет под вопросом?

- Давайте рассмотрим каждый из четырех секторов стратегической карты. Любой из них нуждается в развитии. Кадры обеспечивают внутренние процессы, поэтому тренинги, корпоративные мероприятия играют немаловажную роль - от их проведения зависит качество работы сотрудников. В финансовой стратегии этому вопросу всегда должно быть уделено место. То же самое касается всех остальных видов стратегий. Возьмем IT-стратегию: организации необходимы технологии, которые поддерживают бизнес-процессы. Возможно ли внедрить ERP-систему для управления предприятием? Будет ли это оправданно с финансовой точки зрения? Достаточна ли квалификация людей, которые будут с ней работать? Если рассматривать рынок клиентов, то на первый взгляд все просто - давайте дадим больше рекламы, больший срок оплаты и т.д., плюс к этому заплатим им, чтобы они убрали продукцию конкурентов со своих полок. Но не стоит забывать, что все эти шаги могут не оправдать себя, не окупить. В этом случае действует такой же принцип, как и в сельском хозяйстве: растению необходимо заданное количество удобрений, его надо посадить и убрать в определенный срок. Если внести больше удобрений, то урожай не вырастет в два раза больше - напротив, получится обратный эффект. Вместо этого лучше провести качественную селекцию.

- Когда следует оценивать успешность финансовой стратегии?

- Достоверно оценить правильность финансовой стратегии можно лишь после того, когда она уже реализована. Но это, конечно, никого не устроит, т.к. уже может быть слишком поздно. Поэтому она нуждается в регулярной переоценке - была ли в принципе правильной общая стратегия? Допустим, мы хотели открыть сеть кафе быстрого обслуживания. Но существует ли необходимость обслуживать в таких заведениях быстро? Сами финансы тут могут быть ни при чем, стоит рассматривать проблему иначе - получится ли бизнес вообще или нет. Другой вопрос, когда компания выбрала правильную стратегию, но набрала слишком много кредитов, не успела расплатиться, и ей пришлось реализовывать залог. В итоге "бизнес-корабль" утонул, хотя он был правильно спроектирован и построен. А все потому, что на его "палубу" нагрузили в два раза больше груза, чем было предусмотрено по техническим параметрам. Говоря иначе, финансирование само по себе не является бизнес-процессом, - оно его лишь обеспечивает.

Ни один бизнес не выживет только за счет преимуществ финансовой стратегии как таковой. Вероятность выживания хорошего бизнеса с плохой финансовой стратегией выше, чем плохого бизнеса с отличной финансовой стратегией.

Беседовал К. Дьяконов,

эксперт "Консультанта"

Людмила Макарова, финансовый директор ООО "Марина":

"Наличие финансовой стратегии ориентирует компанию на достижение определенного будущего целевого состояния. Если же таковой нет, то предприятие лишь поддерживает текущие тактические задачи, но не развивается. Отсутствие четкой финансовой стратегии снижает конкурентоспособность компании на рынке, инвестиционную привлекательность, существенно повышает риски предприятия и т.д. В компании, где существует сбалансированная финансовая стратегия, в рамках контура финансового управления осуществляется: финансовое планирование, учет и контроль, поддержка решений по ценообразованию, управление ликвидностью и платежеспособностью, финансовой устойчивостью, инвестиционной деятельностью, акционерным капиталом и корпоративными ценными бумагами, управление эффективностью деятельности, а также определение дивидендной политики. Роль финансовой стратегии для компаний, которые стремятся укрепить свои позиции на рынке, является определяющей. Особенно это касается предприятий, проводящих активную инвестиционную политику. Если в организации параллельно осуществляются несколько инвестиционных проектов, например связанных и с расширением производства, и с обновлением основных производственных фондов, и с внедрением новой информационной системы, то без продуманной финансовой стратегии проекты обречены остаться на бумаге, либо они будут приостановлены на определенных стадиях.

Для компаний, ориентированных на повышение эффективности бизнеса в его нынешнем состоянии, выбор инструментария финансового управления определяется с учетом ориентации на внутреннюю среду компании. Это могут быть бюджетирование, контроллинг, различные комплексные концепции повышения эффективности (например, "бережливое производство") и др. инструменты".

Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК "Инталев":

"У компании для целенаправленного развития должна быть одна единая стратегия, нацеленная на достижение определенных показателей, а финансы - это только одна из составляющих единой стратегии. При ее рассмотрении возможны два подхода. Первый подход используется тогда, когда финансовые показатели сами по себе являются для руководства компании конечными и целевыми, т.е. целью владельцев бизнеса является исключительно финансовый успех предприятия. В таком случае вся стратегия компании подстраивается под достижение установленных финансовых показателей.

Второй, более сложный вариант: менеджмент компании или ее акционеры понимают, что сами по себе финансы - это только ресурс для достижения целей более высокого уровня, таких как долгосрочный успех компании, улучшение имиджа, реализация социальных целей, удовлетворение разнообразных нематериальных ценностей владельцев. В этом случае вся стратегическая схема строится таким образом, чтобы благодаря финансовым показателям достичь предполагаемых целей. Какой бы из двух подходов ни применялся, компании рекомендуется использовать карту сбалансированной системы показателей. В зависимости от выбранного варианта варьируется количество перспектив этих карт, набор показателей, логические связи между ними и другие атрибуты".

Стратегическая карта

__________________________________________________________________________________________________

     |

     |                                   /-------------------\

     |            /---------------------|Рост  капитализации|--------------------\

     | /-------------------\             |группы / свободного|            /-------------------\

Фи-  | |Увеличение маржи на|             |денежного потока   |            |Увеличение   объема|

нансы| |единицу            |------\     \-------------------/            |продаж             |

     | |                   |       |                /--------------------|                   |

     | \-------------------/       |                |                     \-------------------/

     |                            |                |                                      

_____|____________|________________|________________|______________________________________|________

     |            |                |                |                                      |

     | /-------------------\       |     /-------------------\            /-------------------\

     | |Повышение доли  ма-|       |     |Рост числа потреби-|            |Обеспечение  макси-|

     | |рок премиум-сегмен-|       |     |телей              |            |мальной  взвешенной|

     | |та                 | /-----+----|                   |--\ /-----|численной   дистри-|

Мар- | |                   | |     |     |                   |   | |      |буции продукта     |

ке-  | \-------------------/ |     |     \-------------------/   | |      \-------------------/

тинг |                      |     |                             | |

     |/---/       /----------/  /-------------------\            | |           /-------------------\

     ||           |             |Повышение доходнос-|            \-+-----------|Повышение знания  о|

     || /-------------------\   |ти каналов сбыта   |   /-------------------\  |торговой      марке|

     || |Формирование  поло-|   |                   |   |Увеличение   предс-|  |(ATL)              |

     || |жительного   имиджа|   \-------------------/   |тавленное им проду-|  \-------------------/

     || |компании           |                          |кта и призыв       |            

     || \-------------------/           |               \-------------------/            |

     ||                                |                                             |

_____||_________________|_______________|_____________________|___|____|_________________|__________

     ||                 |               |                     |   |    |                 |

     ||                 |     /-------------------\           |   |    |       /-------------------\

     ||                 |     |Развитие  собствен-|           |   |    |       |Обеспечение   стан-|

     ||                 |     |ной дистрибуции    |-----------/   |    |       |дартов     качества|

     ||                 |     |                   |               |    |       |производства       |

Внут-||                 |     \-------------------/               |    |       \-------------------/

рен- |\----------\      \--------\                               |    \-------------\           

ние  | /-------------------\     |      |           /-------------------\            |           |

биз- | |Расширение ассорти-|     |      |           |Проведение   трейд-|            |           |

несс-| |мента продукции    |     |      |           |маркетинговых акций|            |           |

про- | |                   |     |      |           |                   |            |           |

цессы| \-------------------/     |      |           \-------------------/ /-------------------\  |

     |                          |      |                                |Логистическое  обс-|  |

     |          |                |      |                    |            |луживание дистрибу-|  |

     |          |                |      |                    |            |торов              |  |

     |          |                |      \---------------\    |            \-------------------/  |

_____|__________|________________|______________________|____|__________________________________|__

     |          |                |                      |    |                       |           |

     |          |             /-------------------\     |    |            /-------------------\  |

     |          |             |Формирование устой-|     |    |            |Стандартизация    и|  |

     |          |             |чивых связей с  ре-|     |    \------------|регламентация  биз-|--/

     |          |             |гулирующими органа-|     |                 |нес-процессов      |

     |          |             |ми                 |     |                 \-------------------/

     |          |             \-------------------/     |                            

     |          |                                      |                            |

Пер- | /-------------------\           |            /-------------------\            |

со-  | |  Проведение НИОКР |           |            |Кадровое  обеспече-|            |

нал/ | |                   |           |            |ние дистрибуции    |            |

Обу- | |                   |           |            |                   |            |

че-  | \-------------------/           |            \-------------------/            |

ние/ |                                |                                            |

Рост |          |             /-------------------\           |                      |

     |          |             |Усиление конкурент-|           |                      |

     |          |             |ной    составляющей|-----------/                      |

     |          \-------------|внутренней корпора-|----------------------------------/

     |                        |тивной культуры    |

     |                        \-------------------/

_____|______________________________________________________________________________________________

"Консультант", N 1, январь 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Подробнее об этом см. в статье Елены Отекиной "Младенцам" - кредиты, "зрелым" - IРO" в N 13 журнала "Консультант" за 2007 год.

*(2) Подробнее об этом см. в статье Ивана Пирожкова и Олега Ветрова "План-факт анализ. Жить или не жить?" в N 23 журнала "Консультант" за 2007 год.