Когда собственники спят (В. Балабанов, "Консультант", N 1, январь 2008 г.)

Когда собственники спят

...изменения в компании часто инициируются не только генеральными директорами, но и финансовыми. Ведь именно они первыми видят реальное положение вещей сквозь призму финансового результата и пытаются разобраться в причинах происходящего. Именно финансовые директора, видя отсутствие прибавочной стоимости, несмотря на общую стабильность или даже рост, начинают задавать вопросы об эффективности работы компании и ее структурных подразделений, а также соответствии компетенции руководителей сложности поставленных задач.

После принятия решения по реформированию финансисты, наряду с топ-менеджментом, оказываются значительно вовлечены в оценки новых инициатив и инвестиционные анализы перспективных бизнес-направлений и стратегий.

Эффективное управление предприятием - это уже само по себе значительное инвестирование в любой бизнес. Особенно в такой высококонкурентной среде, какой постепенно становится российский рынок. Понимание этого еще до конца не пришло к собственникам отечественного бизнеса, что может привести к потере, казалось бы, незыблемых позиций на рынке. В чем же суть проблемы управления бизнесом?

Скрытые процессы приводят к большим потрясениям!

Очень часто можно слышать от владельцев компаний фразы о том, что при управлении большим бизнесом им самим приходится решать как стратегические, так и операционные задачи. То есть собственник полностью погружен в управление всем и вся. С одной стороны, он вроде бы всем занимается, а с другой стороны, есть большая вероятность того, что можно "проспать" зарождающиеся негативные тенденции в его бизнесе, так как их суть не лежит на поверхности. Китайская мудрость гласит: "Что есть, то не существует, а что не существует, то есть". Внешнее благополучие может быть обманчиво, т.к. даже динамичный рост бизнеса может нести в себе много системных, операционных и стратегических проблем. Нужно всегда помнить, что даже маленькие, но скрытые процессы, связанные с неэффективностью в управлении, впоследствии приводят к большим видимым потрясениям, если вовремя не решить проблемы и не ответить на вызовы внешней бизнес-среды. В таких компаниях с начала 90-х годов в управлении бизнесом ничего кардинально не менялось. Но если ранее собственники подобных предприятий были "начинающими предпринимателями" и цена неверно принятого решения была относительно невелика, то теперь зачастую это уже владельцы крупного корпоративного бизнеса, а любая ошибка грозит потерей уже не миллионов, а сотен миллионов рублей.

Всему виной кадровый дефицит

Анализ рынка спроса и предложений в отношении менеджеров высшего звена показывает, что рост бизнеса в России значительно опережает формирование кадрового резерва высших руководителей. Для того чтобы управленец "состоялся", нужно, чтобы он получил достойное бизнес-образование, не менее пяти-семи лет поработал в западных или крупных российских компаниях на ключевых должностях, связанных со стратегическим менеджментом, и при этом достиг определенных результатов. Неудовлетворенная потребность в руководителях такого ранга в ближайшее время будет только увеличиваться.

Конкурентный бизнес должен быть организован высокопрофессионально - это аксиома. Иначе компания не сможет отвечать на внешние вызовы быстрорастущей конкуренции и не будет способна на дальнейший рост.

Что такое "эффективное управление"?

Эффективное управление подразумевает не только наличие высокопрофессиональных менеджеров, но и внедрение оптимальной модели управления, системы делегирования полномочий, правильное выделение центров ответственности, четкую организацию бизнес-процессов, системность работы, наличие корпоративных бизнес-практик, грамотное управление персоналом и т.д.

Бизнес в России еще очень молод. Ему еще нет и 20-ти лет. Основными факторами успеха в начале 90-х годов были наличие предпринимательской жилки, личных связей, доступ как к природным, так и финансовым ресурсам. Предприимчивость, интуиция, отсутствие боязни рисков - вот основные составляющие успеха в молодом российском бизнесе. Мало кто из предпринимателей первой волны имел в то время профильное образование. Но это никоим образом не мешало им достигать головокружительных результатов в развитии своего бизнеса.

Однако все меняется. И рынок по мере своего развития требует уже профессионального подхода и наличия у участников ключевых компетенций, которые помогут сохранить и приумножить капитал, иметь реальные конкурентные преимущества.

Прежние достижения или существующий размер бизнеса - это всего лишь запас прочности, который без преобразований и высокопрофессиональной работы со временем сойдет на нет. Многие компании уже поняли, что "большой - не всегда лучший". Это справедливо в той же мере, как и то, что большой живот не является признаком хорошего пищеварения.

Успеху в конкурентной среде способствует в первую очередь умение собственника сформировать профессиональную команду руководителей высшего звена, ориентированную и мотивированную на достижение задач, поставленных перед ними, обладающую ключевыми способностями и ярко выраженными индивидуальными качествами.

Но кто такие профессионалы? Ведь ни для кого не секрет, что можно иметь степень МВА, работать долгое время в крупной западной или российской компании, но при этом не иметь практического опыта в постановке и решении стратегических задач. Однако составить мнение о том, насколько ценен опыт руководителя, какими он обладает компетенциями и лидерскими качествами, можно, к сожалению, только опираясь на практику, непосредственно наблюдая за его работой в компании. А для этого требуется определенное время, которое может очень дорого стоить компании, если ожидания от действий нового руководителя окажутся сильно завышенными.

Сейчас уже многие компании начинают понимать необходимость создания собственной высококвалифицированной команды управленцев высшего звена. Ведь в идеале только менеджмент, действующий постоянно в интересах собственника, может определить стратегические возможности, правильно проанализировать риски и провести компанию через трудности, сохраняя при этом высокий моральный дух в коллективе.

Однако в настоящий момент в стране существует реальный дефицит компетенций и квалифицированных менеджеров высшего эшелона. А те, которые присутствуют на рынке и готовы работать, многим компаниям просто не по карману.

Есть и другая проблема. Даже в том случае, когда акционеры компании обладают ресурсами для создания команды профессионалов и готовы привлечь лучших специалистов к управлению своим бизнесом, они, как правило, не способны сами отказаться от управления компанией. Весьма часто собственники вступают в конфронтацию с наемными менеджерами. Не вполне доверяя их профессионализму, излишне опекая и контролируя их, они тем самым мешают проводить преобразования в полном масштабе. Такая политика часто влечет за собой уход ключевых менеджеров. Это происходит даже при наличии у них достойного компенсационного пакета. Ведь в подобном случае у менеджеров отсутствует возможность для самореализации, что зачастую является решающим фактором.

Возникает патовая ситуация для собственника. Нужно преобразовать бизнес, но менеджеров не хватает. Однако даже когда собственнику удается найти и привлечь наемных специалистов к работе, ему трудно отказаться от контроля над всеми аспектами функционирования своего бизнеса и навязывания менеджерам собственных подходов к управлению предприятием. Конечно, в итоге собственники и акционеры понимают, что все равно нужно что-то делать, так как без преобразований невозможен значительный рост компании, более того - возникает вероятность потери существующего бизнеса. Но как именно начать преобразования - многие пока не знают. Для этих целей им может быть необходим независимый партнер, способный вырабатывать правильные и объективные решения, действовать именно в его интересах. Новый, профессиональный взгляд со стороны может выявить все узкие места в бизнесе.

Комплекс решений

В этой связи значительно возрастает роль комплекса стратегических бизнес-решений, включающего в себя три основные составляющие:

стратегические решения и эффективное бизнес-администрирование:

операционные решения:

финансовые решения.

Стратегия. Стратегические решения и эффективное бизнес-администрирование состоят из нескольких блоков, основным из которых является стратегическое планирование, лежащее в основе успешной деятельности компании. Ведь владельцу бизнеса нужна не только прибыль, но и потенциал роста в будущем. А приобрести его можно, только определив долгосрочные цели, проанализировав перспективные направления, создав центр формирования прибавочной стоимости (SBU), консолидировав все ресурсы предприятия.

Стратегия - это план действий по целенаправленному размещению ресурсов и созданию долговременных ключевых конкурентных преимуществ на тех рынках, где работает компания. Многие предприятия продолжают оценивать себя по показателю "прибыль за отчетный период". Однако без трех - или даже пятилетней стратегии сложно создать конкурентные преимущества и максимально правильно использовать ресурсы компании. Любое предприятие существует в условиях ограниченных ресурсов (финансовых, производственных, интеллектуальных, клиентских, технологических и пр.), но они должны способствовать получению максимального результата. Для собственника важно не только видеть тенденции развития рынка и угрозы для бизнеса, но и Предвидеть свои ответные действия. А это возможно только при четком понимании места на рынке, где сегодня находится компания, и места, которое компания планирует занять через три-пять лет. Именно эти задачи помогает решать комплекс мер в области стратегического планирования.

Бизнес "по уму"

Наряду со стратегическим планированием в блоке стратегических решений и эффективного бизнес-администрирования существуют решения в таких важных областях, как:

развитие бизнеса (Business Developments);

управление рисками (Risks Management);

оценка эффективности бизнеса (Performance Audit);

система KPI (Key Performance Indicator);

система типовых бизнес-процессов и практик (Best Practice and Procedures);

система внутренней управленческой отчетности (Management Reporting);

бренд-менеджмент (Brand Management);

решения в области IT (IT Solutions);

управление персоналом (Human Resource Management).

Операционные решения. Вторая основная составляющая комплекса решений - это операционные решения, связанные с такими областями, как:

система прогнозирования продаж (System of Sales Forecasting):

система управления цепочкой поставок (Supply Chain Management):

система управления качеством (Quality Management System):

управление проектами (Project Management):

эффективная система управления производством (Production Planning):

система ценообразования (Pricing and Costing System):

управление клиентской базой (Customer's Management System):

бенчмаркинг (Benchmarketing).

Решения в данных операционных областях приводят к многократному увеличению результата, так как именно на переднем плане компании - там, где она непосредственно соприкасается со своими покупателями, клиентами, партнерами - и происходит формирование денежных потоков. Об успехе любой компании свидетельствует наличие довольных потребителей или партнеров. И именно эффективный операционный контроль бизнеса в совокупности с правильными решениями в этой области позволяют сделать так, что количество потребителей растет, а партнеры стремятся работать более тесно и сотрудничать с вами на долгосрочной основе.

Финансовые решения. Третья важная составляющая - это решения в области финансов:

финансовый мониторинг и контроль за основными финансовыми показателями деятельности компании (ROTGA, CVA, EBITDA, WACC) (другие - Key Financial Ratios):

финансовое планирование и бюджетирование (Financial Planning and Budgeting):

анализ экономической эффективности центров прибавочной стоимости (SBU) (Analysis of Costs Centers);

управленческий учет в интересах собственника и менеджеров компании (Management Accounting):

управление денежными потоками (Cash Flow Management):

внутренний аудит (Internal Audit):

налоговая дисциплина компании (Tax Policy and Tax Management):

формирование кредитного портфеля и управление кредитными рисками (Treasury, CAPEX and Financial Control).

Финансовые решения представляют собой важную часть бизнеса компании, так как именно они нацелены на анализ результатов существующего бизнеса и правильный выбор новых направлений развития, на эффективное управление ресурсами и на минимизацию рисков.

Правильная организация финансовой системы предприятия позволит собственнику не потерять заработанный капитал и максимально его приумножить.

История одного холдинга

Как на практике работают комплексные бизнес-решения? Приведем в пример один из известных холдингов, деятельность которого была связана как с дистрибуцией, так и с производством продовольствия (FMCG) и была вполне эффективна уже в 90-е годы (оборот предприятия превышал 190 млн. долл.). Данный холдинг создавался по принципу успешной приватизации, и в то время, когда другим компаниям надо было создавать инфраструктуру для бизнеса, инвестировать в производственные мощности и консолидировать финансовые ресурсы, у этого предприятия нужды совершать вышеперечисленные операции не было. Оно уже обладало всем необходимым. Владельцам бизнеса казалось, что безоблачное будущее им гарантировано. Мало кто из собственников и топ-менеджеров задумывался о том, что по мере развития рынка и роста конкуренции на нем бизнес постоянно требует новых стратегических решений. Со временем рыночные позиции холдинга по причине нехватки компетенций и опыта принятия комплексных бизнес-решений стали серьезно ослабевать. В определенный момент холдинг потерял 15 процентов рынка и 30 процентов оборота продаж, значительно упала и EBITDA.

Перед акционерами встал вопрос о том, как выйти из создавшегося положения. Здесь были возможны три пути:

продать бизнес, пока он имеет капитализацию:

стать через слияние партнером другой крупной структуры, которая успешно развивается и имеет компетенции и ресурсы:

через привлечение лучших компетенций разрабатывать стратегические направления самим и значительно увеличивать инвестиции в развитие. Первый вариант владельцами бизнеса принят не был, так как статус для российского собственника пока еще важнее денег. Второй какое-то время рассматривался, однако у акционеров была уверенность в том, что корпорация сможет справиться самостоятельно, без слияния с другой структурой. Владельцы остановились на третьем варианте, т.к. при нем они могли контролировать все процессы, по-прежнему находясь "у руля".

Третий вариант развития потребовал значительных инвестиций в команду (более 1 млн. долл. с учетом агентских для рекрутеров). Однако такие одновременные вложения были рискованными - ведь никто никогда не может гарантировать, что команда сразу заработает эффективно. Именно поэтому акционеры приняли решение возложить задачи по реализации плана на консалтинговую компанию, которая могла бы независимо оценить перспективы развития холдинга и участвовать в незамедлительном претворении новой стратегии в жизнь. Работа проводилась в несколько этапов:

был произведен сквозной анализ компании, созданы центры прибыли, которые одновременно стали и центрами формирования затрат. С помощью данных анализа по управленческому учету и разбивки финансового результата компании были детально оценены перспективы развития бизнес-направлений: стратегические планы на три года стали основой будущего развития как холдинга в целом, так и его отдельных adding value направлений:

параллельно, с учетом как внутренних факторов по созданию конкурентных преимуществ, так и анализа стратегических рисков, изменения покупательских предпочтений и значительного ужесточения конкуренции, осуществлялся анализ рыночных позиций холдинга. На основе всестороннего анализа внешних и внутренних факторов были поставлены среднесрочные и долгосрочные задачи, нацеленные на повышение эффективности холдинга и его дальнейшее успешное развитие: определены KPI - как для топов, так и менеджеров среднего звена: был составлен план развития дитсрибуции, разработаны маркетинговая концепция и стратегия: была сформирована управленческая структура. В холдинге работали талантливые менеджеры, однако многим из них не хватало опыта и дополнительных знаний. При этом топ-менеджеры были готовы совместно с консультантами реформировать бизнес компании и менять свой подход к профессиональной деятельности. После непродолжительной работы с командой и проведения аттестации стало ясно, кого из сотрудников компания должна рассматривать в качестве основы управленческого ядра:

параллельно была отработана и внедрена корпоративная политика, прописаны процедуры, которые легли в основу внутренних правил:

реформации подверглась система бюджетирования и планирования:

внедрена новая информационная система (IT): большое внимание было уделено проблемам работы склада: создана эффективная цепочка поставок (Supply Chain Management) и управления клиентами (Key Accounts Management).

Все это заняло достаточно много времени. Однако приложенные усилия себя оправдали. Сегодня холдинг успешно работает, динамично развивается и инвестирует ресурсы в новую стратегию. Основой этому послужила синергия между независимой компанией, предложившей комплекс стратегических решений, и профессиональной командой управленцев, работающей на собственника.

В нашей чрезвычайно динамично развивающейся бизнес-среде одним из важнейших факторов успеха является время. Возможно, пока вы читаете данную статью и задумываетесь о том, действительно ли вам необходим комплекс бизнес-решений, ваш конкурент выработал их и уже предпринял активные действия по наступлению на ваши рыночные позиции.

Важен и тот аспект, что постепенно собственник становится мудрее. Он сам начинает понимать, что цена неверно принятых решений в десятки, а то и в сотни раз превышает стоимость грамотного, профессионального консалтинга.

Бесконечный бег

Каждая компания хочет стать эффективной структурой, адаптированной к условиям рынка. А это значит, что собственнику жизненно необходим профессиональный независимый анализ его бизнеса, выполненный сторонними силами, который позволит акционерам не только понимать существующее положение дел, но и будет способствовать разработке комплекса действий, являющихся основой достижения нового уровня развития компании.

Прежде чем начать любые преобразования, топ-менеджмент должен осознать масштаб перемен, возможные риски и открывающиеся возможности.

Нужно помнить, что бизнес - это "гонка без финиша". Чтобы участвовать в гонке и тем более быть лидером в ней, нужно стать профессионалом и постоянно совершенствоваться, иначе вероятность потерять свои позиции на рынке весьма велика.

В. Балабанов,

генеральный директор ООО "Бест групп"

"Консультант", N 1, январь 2008 г.