Расходы на работника увеличат национальное богатство. Инновационный путь развития человеческого капитала холдинговых компаний (С. Мищеряков, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2008 г.)

Расходы на работника увеличат национальное богатство.
Инновационный путь развития человеческого капитала
холдинговых компаний

Основную долю капитализации современных компаний составляют не материальные активы, а человеческий капитал компаний. При этом действующие правила бухгалтерского учета в России не предусматривают оценку и учет человеческого капитала хозяйствующих субъектов.

Сущность и основные составляющие человеческого капитала

В начале ХХI века в экономике наиболее развитых стран произошли столь разительные изменения, что мы в праве говорить о формировании основ новой экономики.

Новая экономика ведет, прежде всего, к ликвидации географических и национальных границ экономического пространства. Весь мир является реальным или потенциальным клиентом компаний, и одновременно любая компания мировой экономики является реальным или потенциальным конкурентом. Из этих предпосылок исходит стратегия управления и маркетинга: бороться за клиента нужно на всем мировом рыночном пространстве и с ориентацией на это же пространство нужно выстраивать стратегию конкуренции. Это приводит к небывалому в истории расширению возможностей для достижения успеха, с одной стороны, и увеличению риска - с другой.

Новая экономика пока дает о себе знать лишь в отдельных сферах. На рубеже столетий, например, всех удивило, что фирму Yahoo, основной деятельностью которой является обеспечение работы поисковой интернет-машины, в штате которой примерно 1000 сотрудников оценивали на бирже выше, чем такие предприятия, как Boeing или Daimler-Chrysler, количество сотрудников в которых соответственно в 200 и 500 раз больше. Появились подобные примеры и в России.

Так 6 июля 2007 года состоялся аукцион по продаже 25,03%-ного пакета акций ОАО "ОГК-5", принадлежащего РАО "ЕЭС России". Начальная цена аукциона, равная рыночной стоимости, определенной на основании заключения независимого оценщика, была установлена в размере 24,658 млрд. руб.

Победителем аукциона стала итальянская компания Enel Investment Holding B.V., предложившая наиболее высокую цену - 39,2 млрд. руб. Ценовое предложение, сложившееся в результате аукциона, почти на 60% превысило начальную цену аукциона.

Если учесть, что согласно финансовому отчету ОГК-5 за 2006 г., нематериальные активы (клиентская, организационная и интеллектуальная составляющие) Компании оцениваются в 403 тыс. руб., можно предположить, что в оставшуюся сумму (39,2 - 24,658 = 14,542 млрд. руб., т.е. около 60% стоимости) покупатель оценил человеческий капитал Компании.)

Рассчитанный по этой схеме показатель для ОГК-3 составил 1,5 млрд. руб., что составило 50% стоимости проданных акций*(1).

Вывод здесь только один - основную долю капитализации современных компаний составляют нематериальные активы, и даже более того - человеческий капитал компаний. При этом необходимо заметить, что действующие правила бухгалтерского учета в России не предусматривают оценку и учет человеческого капитала хозяйствующих субъектов.

Факты повседневной хозяйственной деятельности и обозначившиеся проблемы научного обоснования экономической политики компаний и государств побуждают ученых обратить внимание на некоторые факторы производства, которые были обделены их вниманием в индустриальном обществе.

В аграрном обществе земля была сравнительно дефицитным, а рабочая сила - достаточным фактором производства. Потом земля утрачивает свое значение, и в промышленном обществе экономическое богатство перемещается от крупных землевладельцев к фабрикантам.

Сейчас, как свидетельствуют приведенные нами примеры, мы наблюдаем очевидные тенденции роста значения человеческого капитала, как фактора производства.

Совершенно правомерны вопросы:

1. Чем обусловлен интерес к сфере наемных работников предприятия?

2. Почему вводится новый термин "человеческий капитал"?

Сторонники теории человеческого капитала разработали количественные методы анализа эффективности вложений в образование, медицинское обслуживание, подготовку на производстве, миграцию, рождение и уход за детьми и их денежной отдачи для общества и семьи. Главное внимание в этом анализе уделяется способностям человека и дифференциации доходов, вызываемой различными уровнями инвестиций в их производство.

Большинство экономистов полагали, что человеческие существа должны быть включены в категорию капитала по трем причинам:

1. затраты на воспитание и образование человеческих существ являются реальными затратами;

2. продукт их труда увеличивает национальное богатство;

3. расходы на человека, которые увеличивают этот продукт, будут увеличивать национальное богатство.

В современной теории в человеческом факторе производства выделяются три основных элемента:

1) человеческий капитал, которому соответствует доход на этот капитал;

2) природные способности, которым соответствует рента на эти способности;

3) чистый труд.

Все элементы вместе характеризуют труд в общепринятом смысле, а первые два - человеческий капитал.

Для рассмотрения человеческого капитала в целях измерения и управления, необходимо определить его структуру.

Анализируя современные представления о структуре человеческого капитала, можно выделить его постоянную, применительно к конкретному человеку, составляющую (с) - природные способности, которым соответствует рента на эти способности, и переменную составляющую (v) - приобретенные знания, навыки и опыт конкретной производственной деятельности.

Формализуя это представление, можно записать следующую формулу человеческого капитала:

     ЧК = C + V                  (1)

Для формирования понятийного поля рассматриваемой области исследования необходимо вспомнить еще одно понятие. Это понятие в последние 2-3 года активно используется в научной литературе и завоевывает все больший вес в деловом общении и организационных документах наиболее успешных компаний.

Это понятие "компетенция" (от латинского compete - добиваюсь, соответствую, подхожу).

С позиции компетенций попытаемся рассмотреть интересующее нас понятие "человеческий капитал" компании.

Оценка человеческого капитала

Для оценки человеческого капитала компании нельзя не рассматривать совокупность ее работников. Какова эта совокупность? По каким правилам можно определять и идентифицировать (измерить) эту совокупность? Для ответа на эти вопросы необходимо сформулировать несколько замечаний:

1. Капитал становится капиталом только в момент обмена, т.е. в момент купли-продажи (иначе это богатство или потенциал).

2. Человеческие ресурсы становятся капиталом в процессе взаимодействия со средствами производства в ходе самого производства.

3. Человеческий капитал компании не является суммой компетенций отдельных работников, сумма может составлять только потенциал.

4. Главное отличие человеческого капитала от вещественного капитала состоит в том, что человеческий капитал воплощен в человеке и не может продаваться в отрыве от человека и без его на то воли, или передаваться, или оставляться в наследство по завещанию, как деньги и материальные ценности. Но он может использоваться во внутрисемейном производстве человеческого капитала следующих поколений.

Таким образом, структура человеческого капитала включает два элемента - компетенции и мотивации, идентификация и измерение которых позволит управлять человеческим капиталом компании.

Развитие человеческого капитала органично вплетается в систему из четырех групп элементов оценки эффективности деятельности компании, включающую (кроме развития человеческого капитала) финансовые показатели, показатели взаимоотношения с клиентами и показатели операционной деятельности.

Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard, - это идея измеримости. Девиз концепции - If you can't measure it, you can't manage it ("Если вы не можете это измерить, значит, вы не можете этим управлять").

Традиционно используемые финансовые показатели в системе Balanced Scorecard считаются "поздними" (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам "Рынок/Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Инфраструктура/Сотрудники", "Финансы/Экономика" рассматриваются как "ранние" (есть возможность реагировать своевременно).

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой, представленной на рис. 1.

        /------------\        /---------\         /----------\

                    |                 |                   |

/---------------\ /---------------\  /---------------\  /-----------------\

|Инфраструктура/||Бизнес-процессы|-| Рынок/клиенты |-|Финансы-экономика|

|сотрудники     | |               |  |               |  |                 |

\---------------/ \---------------/  \---------------/  \-----------------/

Рис. 1. Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Показатели эффективности в системе Balanced Scorecard определяются в соответствии с целями компании и различны по природе. Поэтому приведенная система показателей является неаддитивной, т.е. к ней нельзя применять математический аппарат линейной алгебры. Действительно нельзя сравнивать число работников, прошедших обучение с числом рационализаторских предложений.

Таким образом, технологии применения системы сбалансированных показателей позволяют произвести оценку человеческого капитала компании.

Как же с учетом разнородности находить рациональные (оптимизированные) значения применяемых показателей?

В качестве математических методов оценки показателей ССП может быть применен факторный анализ. При этом за основу для сравнения выбираются лучшие практики. Однако этот метод имеет ряд ограничений:

он предполагает наличие лучших практик, что не всегда возможно;

он не может учесть особенности внешнего окружения компании;

он не дает адекватной оценки совокупности факторов.

Хорошие результаты метод факторного анализа дает при использовании для компаний, находящихся в одинаковых условиях (начальных и граничных) в одно и то же время.

Перспективным, но мало разработанным является метод расчета тензорных сетей с использованием мер в LT-системе Бартини, в рамках фундаментальных законов, лежащих в основе устойчивого развития: закона экономии времени и закона роста полезной мощности.

Самым простым методом является метод корреляционного анализа взаимосвязей экономических показателей и показателей инвестиций в человеческий капитал.

Автору представляется наиболее приемлемым для адекватной оценки показателей эффективности деятельности компании использование математического аппарата нечетких множеств.

В общем виде задача оценки показателей эффективности деятельности компании сводится к принятию решения при нечеткой исходной информации. Нечеткость содержится как в описании множества альтернатив (бизнес-процессов и налагаемых на них ограничений), так и в описании целей (показателей оптимальности работы компании).

Если рассматривать обеспечение квалификации персонала (обучение) как инвестиционный процесс с конкретным результатом, измеряемым чистой приведенной стоимостью NPV (Net Present Value), полученной за счет применения знаний, то можно применить для оценки выигрыша корпорации (инвестора) теорию игр.

Рассмотрим инвестиционный процесс как игру в форме характеристической функции для игроков (участников) процесса. Участниками процесса будут инвестор (корпорация) и работники (носители технологий-знаний). Инвестор в этом случае один. Носителей знаний, необходимых для получения определенных NPV, может быть 1, 2, 3...n. Необходимо определить долю NPV, получаемую в результате взаимодействия работодателя (корпорации) и работников (носителей знаний и навыков) ее участниками. Конкретизируем задачу в части участников. Нас будет интересовать корпорация, которая в задаче будет носить N 1. При этом будем рассматривать не все знания работников, а только ключевые, носящие инновационный характер. В этом случае трудовые отношения по поводу использования инновационных знаний и навыков (для ключевых работников - обычную работу) можно рассматривать как инновационный процесс. Примером такого инновационного процесса является осуществление управляемой цепной реакции деления урана 235. Знание замедляющих характеристик воды и графита (инновационные знания) дали возможность реализовать проект, который по праву можно назвать проектом ХХ века.

Оценка иннвестиционного процесса решение задачи с использованием формулы Шепли позволяет сделать вывод: чем больше объем знаний адекватен инновационному процессу, тем большая доля приведенной стоимости результатов процесса (дохода) принадлежит корпорации.

"Рис. 2. Оценка эффективности обучения"

Решив задачу, мы получаем еще один интересный результат. Для его интерпретации построим зависимость доли NPV, принадлежащей корпорации по результатам процесса обучения (кривая 1 рис. 2). Учитывая опыт, получаемый работниками в ходе деятельности, потери корпорации по причине отсутствия опыта в зависимости от количества циклов работ изменяются в соответствии с кривой 2 рис. 2. Вычитая из значений кривой 1 значения кривой 2, получаем значения кривой 3, которую можно назвать кривой эффективности обучения.

Основной вывод, который можно сделать из рассмотрения этих графических зависимостей, заключается в следующем. При возрастании числа участников (носителей различных инновационных знаний) инновационного процесса от 2 (минимального числа участников, когда процесс вообще возможен) до 5 корпорация получает максимальный выигрыш от процесса (рост 80%). Дальнейшее увеличение числа носителей знаний существенного выигрыша не дают.

Совершенно очевидным является тот факт, что в данном случае игроками могут быть не опосредованные носители знаний, а непосредственно знания и навыки персонала, формируемые за счет корпорации в образовательных организациях.

Иными словами, для получения эффекта от обучения персонала инновационным технологиям в размере 80%, необходимо обеспечить наличие не менее 30% полного объема знаний, связанных с рассматриваемыми бизнес-процессами.

Анализируя зависимость NPV от объема знаний, можно прийти к неопровержимому выводу: минимальная доходность инвестиций в профессиональную подготовку составляет ((n - 1) / n х 100%) - 50% (при n = 2). Говоря об NPV, мы имели в виду долю чистой стоимости продукции, получаемой за счет знаний и навыков персонала. Вопрос о выделении доли прибыли, полученной за счет повышения уровня профессиональной компетенции, напрямую связан с учетом нематериальных активов и единого показателя не имеет. В общем ряду факторов производства доля знаний и навыков составляет по нашим оценкам (3-летний эксперимент на 104 объектах) минимально 10% (в энергетике - от 17 до 25%). Таким образом, общая доходность компании от подготовки персонала минимально должна составлять (0,5 * 0,25 = 0,125) 12%. Соответствие объема знаний и NPV определено в результате расчетов коэффициента корреляции между количеством обученного (в области промышленной безопасности) персонала энергетических компаний и количеством инцидентов по вине персонала по данным диаграммы, приведенной на рис. 3.

"Рис. 3. Зависимость между количеством обученного персонала энергетических компаний и частотой нарушения"

Для построения диаграммы рассматривались данные о подготовке персонала в 104 энергетических компаниях (на диаграмме приведены данные по 30 компаниям). Анализ диаграммы приводит к очевидному выводу о том, что потери там меньше (выигрыш больше), где большее число персонала прошло обучение (повысило квалификацию).

Данная теоретическая схема является идеальной, при этом общий тренд характеризует верно, что подтверждено анализом практических данных.

Таким образом, для корпорации инвестировать в профессиональную подготовку персонала выгодно. При этом минимально эффективным объемом затрат на подготовку персонала являются затраты, обеспечивающие обучение не менее 30% носителей ключевых знаний. Этот вывод подтверждается практикой деятельности передовых отечественных компаний (например, ОАО РАО "ЕЭС России"). Практическим воплощением результатов этого вывода в ОАО РАО "ЕЭС России" явилось закрепление в корпоративном Стандарте организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала нормы ежегодного обучения не менее 30% работников.

Правило параметра повышения компетентности показателя развития человеческого капитала может звучать так: число обученного персонала компании должно быть не меньше 30% среднесписочной численности.

На наш взгляд, для оценки второй (мотивационной) составляющей развития человеческого капитала наиболее приемлемыми являются параметры, определяющие мотивацию работников на эффективный труд в компании. Они могут оцениваться посредством применения различных опросных форм.

Они позволяют сделать заключения о качественных мотивационных составляющих человеческого капитала, которые достаточно трудно формализовать, и сформулировать критерии, показатели и параметры прямой оценки.

Приведенные методы оценки различных составляющих человеческого капитала компании отличаются не только содержанием, но и что существенно, их стоимостью.

При выборе методов оценки необходимо исходить из принципа разумной достаточности и эффективности затрат на производство процедур оценки.

Управление человеческим капиталом

Последовательность процессов управления человеческим капиталом компании можно представить следующим образом:

выбор ключевых должностей и формулирование их корпоративных компетенций в соответствии с целями компании;

определение разрыва между существующими и целевыми компетенциями; формирование плана и бюджета развития компетенций персонала;

организация развития компетенций работников предприятия и обеспечение качества этого процесса;

оценка эффективности инвестиций в развитие компетенций работников;

выработка корректирующих воздействий на систему развития человеческого капитала компании.

Наиболее приемлемой графической аналогией приведенной последовательности является восходящая спираль.

Рассмотрим сущностные особенности холдинговых компаний, влияющие на процессы управления развитием человеческого капитала.

В крупных холдинговых структурах прямое управление процессом развития компетенций в дочерних и зависимых обществах невозможно. Наиболее приемлемым является регулирование процесса развития компетенций, суть которого сводится к следующим основополагающим моментам.

Во-первых, материнская компания должна задать требования к основным компетенциям персонала, организации формирования указанных компетенций, оценке эффективности и процедурам актуализации всей системы профессиональной подготовки. Эти требования практически везде группируются в корпоративные стандарты компаний.

Во-вторых, в целях рационального расходования материальных средств и повышения экономических показателей эффективности компании, материнская компания должна разработать и внедрить механизм управления (регулирования) финансовыми потоками, направляемыми на обучение персонала. Наиболее действенной в этой области является форма разработки и согласования бизнес-планов деятельности дочерних и зависимых обществ.

В-третьих, для предотвращения проникновения на рынок образовательных услуг недобросовестных поставщиков и обеспечения качества обучения персонала должен быть разработан механизм корпоративной аккредитации как образовательных организаций, так и образовательных услуг.

В-четвертых, для обеспечения качества профессиональной подготовки персонала и оценки эффективности инвестиций в человеческие ресурсы материнская компания должна обеспечить функционирование механизма обратной связи производственных подразделений с обучающими организациями. Эффективной формой организации обратной связи являются отчеты по обучению персонала и аттестации персонала дочерних и зависимых обществ.

Формирование системы управления развитием человеческого капитала с учетом названных моментов закрепляет на практике классический контур управления. В этой связи можно говорить о формировании механизма управления развитием человеческого капитала компании.

Приведенные особенности учитывались при разработке методик управления развитием человеческого капитала крупнейшего энергетического холдинга ОАО РАО "ЕЭС России".

Для контроля структуры содержания подготовки персонала используются диаграммы факторного анализа. Пример такой диаграммы представлен на рис. 4.

"Рис. 4. Обучение руководителей (кол-во чел.)"

Анализ подобных диаграмм позволяет измерить параметры содержания подготовки лучших компаний и сфокусировать усилия на эффективных направлениях обучения.

Методики применяются в практике управления человеческим капиталом энергетических предприятий с 2002 года.

Использование методик в течение 3 лет в 104, а с 2005 года в 356 энергетических компаниях убедительно подтверждают правильность сделанных предположений о необходимости оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал.

Применение предложенных методик определено корпоративным Стандартом организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

При анализе результатов оценки энергетических компаний за трехлетний период можно сделать следующие общие выводы:

1. Наблюдается увеличение почти в полтора раза количества компаний, которые повысили величину фактического "сквозного" показателя эффективности по отношению к плановому за рассматриваемый период (с 33 до 54%).

2. Отмечается скачкообразное увеличение в 5,5 раза количества генеральных директоров, которые получили оценку "хорошо" по результатам оценки менеджерских качеств (с 14% в 2002 году до 80% в 2003 году).

3. Отмечается постепенное увеличение количества компаний, которые имеют финансовое состояние как "устойчивое" или "удовлетворительное" за рассматриваемый период (с 60 до 72%).

К наиболее успешным компаниям относятся те компании, которые удовлетворяют нижеследующим условиям:

в течение 2-3 лет наблюдается положительная динамика по ROTA (Return on Total Assets - доходность совокупных активов), т.е. происходит увеличение данного показателя по сравнению с предыдущим отчетным периодом;

в течение 2-3 лет интегральная оценка финансовых результатов и финансового состояния компании отмечается как "удовлетворительно";

в течение 2-3 лет оценка менеджерских качеств генерального директора компании отмечается как "хорошо".

Практические результаты примененных методик убедительно свидетельствуют об их эффективности. Это подтверждает правильность предположения о необходимости управления человеческим капиталом на базе оценки эффективности инвестиций в его развитие.

С. Мищеряков,

к.т.н.,

начальник отдела развития персонала ОАО РАО "ЕЭС России"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) сайт ОАО РАО "ЕЭС России" www.rao-ees.ru, 2007 г.

*(2) Диаграмма позволяет оценить затраты на подготовку персонала по направлениям подготовки. Закрашенный сектор характеризует направление подготовки персонала.