Побуждение к активной деятельности. Формирование и развитие персонал-технологий (Л. Дудаева, И. Еремина, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2008 г.)

Побуждение к активной деятельности.
Формирование и развитие персонал-технологий

Успехи организации определяют ее сотрудники, персонал. Результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно, поэтому механизм мотивации играет важную роль в процессе бизнес-развития современной организации. Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать.

С точки зрения психологии, мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью. Это - внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.

С позиции менеджмента, мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации.[3, с. 10]

Что же такое мотив с точки зрения экономической науки? Прежде всего, мотив - это форма проявления потребности, причем потребности, уже осознанной, потребности, которая сформировалась под воздействием внешних условий и в то же время является побуждением к деятельности.

С точки зрения экономической науки, логическая схема, характеризующая структуру деятельности, будет выглядеть следующим образом: потребности ------" мотивы ------" интересы -------" стимулы.

Таким образом, в конечном итоге речь идет о реализации интересов, но центральным связующим звеном между потребностями и стимулами будут все те же мотивы.

Другими словами, мотивы представляют собой диалектическое единство потребностей и стимулов[1, с. 14]: 1) формы проявления потребностей + 2) осознанной потребности + 3) внутренней потребности.

Без потребности нет мотива, но и без стимула мотив также не возникает из-за отсутствия условий реализации самой потребности. Если мотив - это внутренняя потребность субъекта хозяйствования, то стимул - ее внешнее выражение. Стимулы - те внешние условия, которые созданы самими субъектами хозяйствования для более успешной реализации собственных потребностей.

Думается, что наиболее сильные и устойчивые мотивы возникают только тогда, когда стимулы, будучи объективными условиями деятельности, перерастают в субъективный интерес, последний - в личную потребность. Такой мотив должен быть оформлен для субъекта хозяйствования как цель.

Мотивы исключительно разнообразны и подвижны. Стимулы более стабильны и оказывают регулирующее влияние на потребности.

В условиях рыночных отношений система мотивов деятельности человека представляет собой сложный биосоциальный организм, в основе которого лежат потребности, интересы, ценности человека[2, с. 14].

Стимулы трудовой деятельности являются лишь отражением внешней среды, в которой формируется система мотивов человеческой деятельности. Они так же как и потребности, интересы, ценности человека встраиваются в механизм мотивации его труда.

Механизм мотивации труда - это взаимосвязанная и взаимообусловленная система социально-экономических факторов, формирующая производственные отношения между субъектами хозяйствования, стремящимися реализовать поставленные цели в процессе различных форм деятельности[6, с. 155]. Сущность и структура механизма мотивации труда и образования представлена на рис. 1.

      /----------------------------------------------------------\

      |           Механизм мотивации труда и образования         |

      \----------------------------------------------------------/

             |                     |                       |

/---------------------\  /---------------------\   /--------------------\

|Мотивационные  модели|  |Мотивационные  модели|   |Образовательная сис-|

|бизнеса              |  |интеллекта           |   |тема                |

\---------------------/  \---------------------/   \--------------------/

          |                        |                        |

    Воздействуют              воздействуют               формирует

   на способности          на интеллектуальные        интеллектуальные

   к деятельности             способности               способности

               |                            |            |

           /---------------------\      /---------------------\

           |Способности   к  дея-|      |Интеллектуальные спо-|

           |тельности            |      |собности             |

           \---------------------/      \---------------------/

                      |                           |

                      |            обмен          |

                      |         способностей      |

                      \-------\             /-----/

                           /---------------------\

                           |Способности  к  труду|

                           |и образованию        |

                           \---------------------/

Рис. 1. Механизм мотивации к труду и образованию персонала

Механизм мотивации труда формируется на всех уровнях - государство, предприятие, индивид, и все уровни тесно связаны между собой, оказывая друг на друга взаимное влияние. Эффективный механизм мотивации труда можно создать только на основе учета личных интересов и общественных потребностей людей. Механизм мотивации труда объединяет мотивационные модели бизнеса, воздействующие на способности к деятельности, мотивационные модели интеллекта, влияющие на интеллектуальные способности и образовательную систему, формирующую интеллектуальные способности.

В любой экономической системе в механизме мотивации труда человек (и его интересы) - это и субъект этого механизма, и его объект. Учитывая важность развития способностей индивида, образовательная система должна быть органично включена в механизм мотивации труда на всех уровнях. Система мотивов, стимулов деятельности человека и совокупность его потребностей чаще всего рассматривается с точки зрения трудового поведения. Ориентации данного категориального аппарата во внутреннюю сферу функционирования бизнес-развития не происходит и это снижает эффективность ее функционирования. Важной составляющей мотивационной модели бизнеса является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;

личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Такое обучение повышает гибкость сотрудников, обеспечивает их адаптацию к меняющимся условиям, восприимчивость к овладению новыми технологиями и формами работы. Духовное, нравственное начало труда становится приоритетным для наиболее цивилизованных стран мира и сегодня уже целесообразно говорить не о мотивации труда как таковом (это, скорее, актуально на уровне фирмы), а о мотивации на макроуровне всей общественно полезной деятельности человека. Внерыночные ресурсы, такие, как способность субъектов хозяйствования к сопереживанию, взаимопомощи, чувство сопричастности к общему делу (идее), и умелое включение их в структуру механизма мотивации на любом уровне способны повысить эффективность этого механизма без дополнительных материальных затрат[5, с. 17].

Сегодня происходит расширение как "горизонтального" набора операций, то есть внесение большого разнообразия в работу в рамках функции одного рода, так и "вертикального" набора обязанностей, то есть обеспечение большей автономности работников в выполнении порученного дела, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством собственного труда. Традиционные формы участия рабочих в управлении: участие в "кружках качества", работе научно-технических советов, паритетном представительстве работников в наблюдательных советах и правлении компании.

Инновационные структуры находят свое воплощение в использовании проектного принципа построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов организации в рамках проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач: от решения той или иной научно-технической проблемы до создания нового вида продукции.

Проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена предприятия (центра, отдела и т.д.), дочернего предприятия, либо существовать как временный творческий коллектив. Модификацией проектных групп являются центры по развитию новых сфер бизнеса ("стратегические хозяйственные подразделения", "стратегические хозяйственные центры", "центры прибыли").

К факторам, блокирующим нововведения, можно отнести:

1. барьеры организации (степень соответствия новшеств сложившейся организационной системе, нормам поведения, слабая поддержка высшего руководства, чрезмерная централизация);

2. барьеры коммуникации (недостаточно развитая сеть коммуникаций);

3. барьеры компетенции (опыт, знания и умения работников);

4. психологические барьеры (нововведения воспринимаются как угроза привычному состоянию).

К факторам, способствующим новаторству, можно отнести: наличие творческой и поисковой атмосферы в коллективе, поддержку со стороны высшего руководства, обеспечение необходимыми ресурсами, предоставление должной свободы при разработке новшеств, эффективную систему коммуникаций, обеспечение содержательной деловой информацией, наличие системы повышения квалификации и переподготовки персонала, создание атмосферы доверия и восприимчивости к переменам и др.

Инновации являются имманентной составляющей предпринимательства, всегда присущей рыночным отношениям, сопровождающейся конкуренцией. Инновационность - это сочетание рациональности и иррациональности. Творчество - это двигатель инноваций, "первичный ресурс" предпринимательства в условиях рыночного хозяйствования. Ошибочным является мнение, что инновационная деятельность лежит в области свободного творчества и носит стихийный характер. Эта деятельность обязательно должна быть организованной на систематической основе. Организация управления нововведениями - международная модель интеллекта - важное условие интенсификации развития. Быть новатором - это предвидеть будущие перспективы. В литературе встречаются самые разные толкования понятия "предвидение": мыслительные картины желаемого будущего; позитивное представление о будущем положении вещей; идея, которая приходит человеку в виде творческого озарения и т.п. Предвидение всегда направлено в будущее. Предвидение не ограничивается реальной областью. Оно может содержать в себе идеалы и мечты предпринимателя, отражать его творческие возможности. В предвидении принято различать предсказание, прогноз и предположение.

Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех и лидирующие позиции. Если предприятию удается, то ресурсы обретают форму "ключевых концепций" (оригинальное, особо эффективное сочетание ресурсов). К ключевым компетенциям предприятия следует отнести, прежде всего, потенциал их сотрудников[4].

Экономическая мотивация требует, чтобы люди как производили товары и услуги, которые они желают потребить, так и получали доход, эквивалентный их вкладу в производство. Одной только трудовой занятости недостаточно, поскольку приходящаяся на труд доля дохода от производства не может обеспечить последовательный рост уровня жизни, возможный благодаря технике. Труд производит как максимум средства к существованию. Капитал же способен производить богатство. Работа трудом временна; работа капиталом обеспечивает пожизненную занятость.

В качестве примера мотивационной модели бизнеса рассмотрим модель Profit sharing. Мотивационная модель бизнеса Profit sharing (Процент от прибыли) - это устоявшаяся мировая практика. Многие компании используют эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. Суть этой программы в следующем. Компания в начале года заявляет о своих планах на весь год и определяет, что если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми участниками программы. Участниками считаются штатные сотрудники, работающие в компании на определенную дату. Выплачиваемая часть прибыли разделяется между сотрудниками в равных долях, вне зависимости от позиции, должности, положения и статуса человека. Таким образом, от работы каждого зависит, насколько компания будет прибыльна на конец года. В программе Profit sharing не участвует топ-менеджмент компании и некоторые другие высокопоставленные руководители. Для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы, например, опционы. Мотивационная модель бизнеса Profit sharing вносит свой вклад в укрепление корпоративной культуры: выпускается журнал, газета, много информации помещено в Интернете. В результате происходит поддержание имиджа инновационной компании, решена проблема с подбором персонала и максимального задействования его потенциала в направлении повышения уровня творческой активности и рационализма. В рамках модели постоянно заявляются и внедряются новые мотивационные и компенсационные программы, направленные на оценку работы компании. У каждого сотрудника компенсационный пакет состоит из трех частей: зарплата, премиальные и выплаты по результатам деятельности компании. Но кроме компенсаций применяются также некоторые методы нематериальной мотивации персонала, например, проводится соревнование с целью определения лучшего сотрудника, которому вручают подарок. Например, мотивационная программа по результатам работы каждого сотрудника в течение года определяет "почетных пчеловодов" (обычно в корпорации их бывает не более десяти в год). Для них придуман специальный знак - "бриллиантовая пчела". И есть доска почета, на которой вывешены все "бриллиантовые пчелы". Это укрепляет корпоративную культуру и повышает уровень мотивации. Если люди готовы постоянно обмениваться идеями, увлечены своей работой и во главе стоят лидеры, умеющие быстро накапливать потенциал, то коллектив всегда будет работать на высочайшем уровне. В наши дни руководство преуспевающих компаний понимает, что нет ничего постоянного, кроме перемен. Общие черты методов мотивации инновационной деятельности в рамках креативной деятельности:

создание в организации инновационного климата, особой творческой атмосферы;

использование комплексных мотивационных систем, включая различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности и широкий набор мер социально-психологического воздействия. В работнике необходимо поддерживать чувства социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности, профессионального роста;

всемерное содействие экспериментаторству и рационализации на всех уровнях и во всех подразделениях;

нацеленность всей инновационной деятельности на нужды бизнеса.

Чаще всего люди в своем отношении к работе руководствуются одновременно несколькими мотивами, но один из них всегда преобладает. С учетом этого выделяют следующие основные типы мотивации[1, с. 181]:

1) Инструментальная мотивация. Работник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок, по преимуществу в денежной форме. Он будет работать с максимальной отдачей, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

2) Профессиональная мотивация. Такой человек видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для такого работника главное - интересная, содержательная работа, возможность проявить себя. Индикатором работника этого типа является развитое профессиональное достоинство.

3) Патриотическая мотивация. Тип работника - "патриота", преданного своему делу, коллективу, стране. Эти люди стараются хорошо работать исходя из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках.

4) Хозяйская мотивация, по мнению ученых, - одна из самых глубоких и устойчивых. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или на очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен.

Для креативной деятельности характерно преобладание профессионального типа мотивации. На эффективность развития компании огромное влияние оказывает мотивация персонала к образованию и труду, представляющая собой механизм, направленный на активизацию способностей к деятельности и интеллектуальных способностей сотрудников фирмы. Представленная в данной статье мотивационная модель - это механизм, стимулирующий творчество, энергетику, ответственность сотрудников. Мотивационная модель персонала и мотивационная модель бизнеса тесно взаимосвязаны. Мотивационная модель бизнеса - механизм мотивации труда путем определения соответствия способностей работника характеру выполняемой работы, развития выявленных способностей и получения максимального эффекта от трудовой деятельности с помощью организационной системы. Специфика мотивационной модели персонала заключается в работе с интеллектуальными способностями сотрудников, нацеленной на повышение творческой активности в процессе развития персонала. Где потенциал работников фирмы - это подсистема общего творческого потенциала сотрудников, представляющая собой органическое единство индивидуальных интеллектуальных способностей, отражающих, в первую очередь, способности к воспроизводству знаний, а также реализованные и нереализованные креативные индивидуальные возможности работников.

Таким образом, нами предложены рекомендации моделирования процесса развития персонала с учетом важности единства его производства и обращения, задействования мотивационной основы рыночного механизма воспроизводства и эффективной организации процесса творчества. Модель - имитация функционирования системы в условиях конкретной рыночной ситуации. Существуют следующие модели воспроизводства интеллектуального капитала: индивидуальные, корпоративные, национальные, международные. Данные формы являются базовыми моделями современного общества. Кроме них можно выделить так же межотраслевые и внутриотраслевые, территориальные и региональные и другие. Учитывая важность развития способностей индивида, образовательная система должна быть органично включена в механизм мотивации труда на всех уровнях. Результатом активизации процесса образования должно послужить объединение научных знаний, потенциала преподавателей, творческой активности слушателей системы дополнительного профессионального образования и студентов высших учебных заведений на базе адекватной оценки рыночных потребностей с целью развития экономики России.

Если люди готовы постоянно обмениваться идеями, увлечены своей работой и во главе коллектива стоят лидеры, умеющие быстро накапливать потенциал, то этот коллектив всегда будет работать на высочайшем уровне функционирования и развития своего бизнеса. В наши дни руководство преуспевающих компаний понимает, что нет ничего постоянного, кроме перемен. Базовые методы мотивации креативной деятельности: создание в организации инновационного климата, особой творческой атмосферы, использование комплексных мотивационных систем, включая различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности. А также - широкий набор мер социально-психологического воздействия, всемерное содействие экспериментаторству и рационализации на всех уровнях и во всех подразделениях, нацеленность всей инновационной деятельности на нужды бизнес-развития.

Литература

1. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002.

2. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ МАрТ, 2003

3. Мотивация персонала: Метод. пособие / Под ред. Герчикова В.И., Опариной Н.Н., Володиной Н.А., Самуйловой Л.Э. - М.: Проект журнала "Справочник по управлению персоналом", 2005

4. Симонова И.Ф., Еремина И.Ю. Управление трудовым процессом. - Учебное пособие. - М.: ЦентрЛитНефтегаз, 2007

5. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала в таблицах, схемах, тестах, кейсах. - М.: Проект журнала "Справочник по управлению персоналом", 2005

6. Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике: монография / Науч. ред. С.А. Ленская. - Волгоград: Перемена, 1995.

Л. Дудаева,

к.э.н., доцент кафедры экономики и управления

нефтяной и газовой промышленности ГГНИ

им. академика М.Д. Миллионщикова

И. Еремина,

к.э.н., доцент кафедры управления трудом

и персоналом РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2008 г.