"Живое пробьется" (интервью с Е. Чичваркиным, владельцем компании Евросеть) (И. Смирнова, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

"Живое пробьется" (интервью с Е. Чичваркиным, владельцем компании
Евросеть)

Евгений Чичваркин - владелец компании Евросеть - вызывает, как правило, неоднозначное отношение, но в любом случае успех его компании говорит сам за себя: Чичваркин - эффективный управленец. О том, как добиться от персонала выполнения поставленных задач, он рассказал главному редактору журнала "Кадровый менеджмент" Ирине Смирновой.

Что собой представляет, с вашей точки зрения, бренд "Евросеть" и какие личностные качества ваших сотрудников позволяют им быть его носителями?

Мы хотим быть самой любимой компанией в стране, не самой успешной, не самой доходной, не самой большой, а именно самой любимой, стать именем нарицательным. Чтобы говорили: "евросетевой" или не "евросетевой". Чтобы желтый цвет и все, что с ним связано - солнце, позитив, - ассоциировалось именно с нами. Наши магазины должны быть источником радости, чтобы даже на чеке было написано пожелание удачи. И в идеале, сотрудники компании должны создавать соответствующий настрой.

Как вы проводите отбор персонала?

Я стараюсь лично побеседовать с будущими сотрудниками, причем это касается не только кандидатов на топ-позиции. У нас существуют проблемы с рекрутингом. В такой компании, как наша, должен работать блестящий рекрутер. Пока этого нет. А вот хантинг работает очень хорошо. Если я вижу какого-нибудь "сказочного мальчика", я предлагаю его украсть. И зачастую так и происходит. Каждый, кто приходит работать в нашу компанию, через две недели попадает на мой тренинг. И первое, что я говорю: "Хорошо, если вы продержитесь в нашей компании два года. Проработав 2-3 года у нас, вы получите "золотую строчку" в портфолио. После этого можно руководить розницей, организовать свой бизнес. И мы не хотим, чтоб вы здесь застревали надолго, мы заинтересованы в том, чтоб вы росли". И многие, действительно, растут. Приведу пример. Русская семья во время геноцида бежала из Таджикистана. За 150 долларов продали все и приехали в Москву. Парень из этой семьи по объявлению пришел к нам устраиваться на работу. Поскольку он ничего не умел, его поставили стажером. Через 2 месяца он не пришел на экзамен: побоялся. Проработав 4 месяца, он сдал экзамен. Его назначили старшим стажером. Он себя хорошо показал - его поставили старшим на Горбушке. Потом перебросили на рынок в "Савеловский". Потом открылся Нижегородский сектор, и его отправили туда руководить, а еще через некоторое время сделали главным лицом на Урале. Он начал с выручки 30 тысяч долларов в сутки, а уходил оттуда - руководителем с выручкой миллион долларов в сутки. Сейчас он вице-президент "Евросети" по коммерции. Живое пробьется. Далеко не все готовы, не все хотят учиться.

Насколько важно образование для ваших сотрудников? Какую роль сыграло образование в вашем профессиональном становлении?

В принципе образование учит неким общим навыкам, например, как за сутки подготовиться к тому, что нужно было делать в течение целого семестра. Но главное - возникает общность людей, с которыми хорошо. Самый большой плюс моего образования - приобщение к кругу людей, которые чего-то хотят, что-то могут, имеют амбиции и адекватное сочетание внутренней культуры и потребностей. Приведу пример. Это произошло много лет назад. Сергей Полонский, владелец Mirax Group, со своим товарищем Артуром Кириленко закрылись в комнате и дали себе слово не выходить оттуда, пока не придумают для себя бизнес, на котором можно много заработать. Решили взять подряд на строительство и затем его перепродать. Они дали объявление в газету, нашелся заказчик. А они в этом ничего не понимали. И что же? Сейчас у них профессионализм выше, чем у кого бы то ни было. Они строят потрясающие здания, потрясающей красоты и качества. Они научились этому "по ходу пьесы". Я не считаю образование приоритетным критерием при рекрутинге. Важны другие вещи.

Когда меня первый раз пригласили в салон связи, для меня пейджер был открытием. Мне было безразлично, что продавать. Я торговал заколками, джинсами, тапочками, шубами, кожаными куртками, сигаретами - проще сказать, чем я только не торговал. Если человеку с тобой хорошо, он отдаст тебе деньги, что бы ты ни продавал.

По каким параметрам, критериям вы оцениваете работу персонала?

80% сотрудников нашей компании - это продавцы, 20% - офисные работники. В московской рознице, например, работают 5 000 человек. А руководят ими - всего 40. Как только число офисных работников начинает расти, мы их сокращаем.

С лета прошлого года мы ввели новую систему оценки работы сотрудников. Теперь личный результат работника зависит от результата компании. Большинство людей, как ни странно, не видят связи между своими потребностями и тем, что они делают на работе. При этом учитываются три показателя: прибыль, которую приносит сотрудник в месяц, чьи деньги он использует и оборачиваемость. Причем для нашего бизнеса характерна высокая оборачиваемость и не очень высокая доходность. Важно правильно замотивировать людей - для всех сотрудников, а в некоторых случаях и для каждого конкретного работника, выстроить свою систему мотивации. Это творческая и ювелирная работа. Характер мотивации может меняться от квартала к кварталу. Например, в этом квартале основной показатель для компании - прибыль, в другом - выполнение объемных показателей бюджета.

У нас фонд оплаты труда существует для каждой точки. Старший продавец получает на 10 процентов больше. Лучший сотрудник месяца - тот, кто больше продал, кто больше всех заработал денег.

Как поддерживать определенный уровень культуры?

Очень много зависит от руководителей конкретного офиса. В свое время наша компания очень быстро росла - число точек увеличивалось в 3-4 раза в год, в основном за счет регионов. И культура московских представительств до регионов доходила в "разбавленном", редуцированном виде. В связи с этим возникали проблемы. Когда высокие требования к работе и работникам накладываются на низкий уровень гуманитарной культуры, создается эффект прямо противоположный желаемому. Я стараюсь поддерживать постоянный контакт с людьми. У компании есть свой Интернет-портал, на форуме которого любой из 30 000 моих сотрудников может задать мне вопрос. И каждый день я получаю 15-30 таких вопросов, на которые добросовестно отвечаю. Это один из способов поддерживать определенный настрой, мотивировать людей на лучшую жизнь.

А какова система внутреннего контроля в компании?

В компании существуют внутренний аудит, полиграф и ревизия, которая подчиняется непосредственно мне. Ревизоры в любой момент могут проверить то, что мне нужно. Я легко иду на компромиссы, но по мере увеличения компании свободу приходится ограничивать. В целом, если использовать шкалу в сто баллов, то ощущение свободы находится где-то посередине. Существуют люди, которые убеждены, что они имеют право жить по своим потребностям, а не по своим способностям. Их, безусловно, нужно воспитывать - в частности, с помощью контроля.

Как правило, если руководитель не уверен в себе, если он боится коллектива, он начинает изобретать систему запретов. У нас запретов немного. Татуаж, пирсинг, длина юбок, цвет волос не регламентируются. На работе можно появиться с кошкой, с игуаной... Для менеджеров определенного уровня даже не существует жестких указаний, когда им следует приходить на работу. Не регламентируются вероисповедание, сексуальная ориентация, политические пристрастия. Но в компании существуют серьезные гигиенические требования для персонала, и мы жестко, зачастую даже обидно, заставляем их выполнять.

Как вы вдохновляете себя и свою команду?

Личным примером.

И. Смирнова,

главный редактор журнала "Кадровый менеджмент"

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.